現(xiàn)代管理學(3)-趙成根

現(xiàn)代管理學趙成根、博士，北京大學政府管理學院副院長、行政管理學系系主任第三章 決策本章綜述本章主要介紹決策的概念， 決策的功能，決策的類型，決策理論的產生和發(fā)展，決策過程的一般程序和決策方法等內容。重點應掌握決策的概念，決策的功能；理性決策與非理性決策，戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策，確定性決策、風險型決策和不確定型決策，經(jīng)驗決策與科學決策；了解西方?jīng)Q策理論產生和發(fā)展的一般歷史背景，以及決策理論發(fā)展的邏輯線索；掌握有限理性決策模型，漸進決策模型，團體決策模型，系統(tǒng)決策模型；掌握決策過程的一般程序，以及各個環(huán)節(jié)所應該做的主要工作；掌握頭腦風暴法，德爾菲法，關鍵路線法和網(wǎng)絡規(guī)劃法，民意測驗等決策方法。第一節(jié) 決策概念的內涵本節(jié)概述本節(jié)主要介紹決策的概念、功能和種類。重點應該掌握決策的概念、決策的功能；掌握確定型決策、不確定型決策和風險型決策，經(jīng)驗決策和科學決策，理性決策和非理性決策，戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術、戰(zhàn)役決策，原有決策和追蹤決策等概念的主要內涵。一 決策概念的內涵決策概念，最早約出現(xiàn)在我國先秦古籍《韓非子》中，指決定某種策略或計謀。例如，在《韓非子·孤憤》中有：“智者決策于愚人”，意思是指智者讓愚人給自己出主意。現(xiàn)代社會科學研究中運用的決策概念，則是從西方管理學著作中引進的。關于決策概念的界定，各種理論著作并沒有形成統(tǒng)一的定義， 某種程度上，可以說，有多少種管理學著作，就有多少種決策定義。這里主要以決策理論研究的經(jīng)典作家 H．A．西蒙的分析為基礎，來探討決策概念的內涵。尋找新的概念工具或分析單位是包括 H．A．西蒙在內的行為主義學派學者的普遍主張，在《行政行為》一書中，西蒙認為，在一門科學能創(chuàng)立法則之前，必須具備某些概念，即創(chuàng)立一組與理論相契合的能描述行政情況的概念， 這種概念不包括有關學科的實質理論， 只是用來研究該學科、建立該學科的理論體系的工具，故稱為概念工具?！缎姓袨椤芬粫哪繕吮闶翘岢鲅芯啃姓W的一組概念工具。 決策就是他在進行行政行為研究時所提出的一個基本概念， 從它又引出一組概念工具。 以分析單位來說， 則以決定為基本單位。在一般用法上， 決策是指有價值的、 理性的選擇，但他的所謂決策，只是指在多種可能的行動方案中選擇一種予以實施，與選擇過程是否有意義，是否經(jīng)過思考，是否理性無關。因此，決策就是指人作決定的行動， 即從多種可能行動方案中選擇一種的選擇行為， 這種過程可能是經(jīng)過思考的理性的行為， 也可能是條件反射、習慣反應或本能反應等非理性的行為。總之，根據(jù) H．A．西蒙的分析，決策概念至少包括以下幾層涵義：第一，它是一種行為，一種過程，而不是一種結果。這個過程起源于一定的動機，它的終端是作為或不作為的決定，是確立了的行為取向，但決策本身僅僅意味著一種過程。決策是貫穿在動機和結果之間的中間環(huán)節(jié)，是從一定動機達到一定結果的橋梁。第二，它是一種選擇的過程， 是人類在實施一項改造自然和社會的實踐活動之前， 對多種可能的行為取向的一種判定和“擇一而行”的選擇。因此，決策過程是人類解決問題的一個主要環(huán)節(jié)。第三，這個過程既可能是理性的，也可能是非理性的。二決策的功能一般地，管理活動蘊涵著領導、溝通、協(xié)調、控制、決策、人事任免等多種功能，但是，在所有這些功能中，決策是最重要的、主導性的一項功能。決策是管理活動的先導，一切管理過程和管理行為都離不開決策。決策正確與否，直接關系到管理的目標能否實現(xiàn)；決策水平如何，會影響到管理工作是否有生機和活力。決策是管理成敗的保證，它不僅能為制定正確的計劃打下堅實的基礎，而且能對有效地搞好整個管理工作起決定性的作用。決策之所以能有這樣重要的作用，主要是因為決策在管理中占有核心的地位。管理始終是圍繞著決策的制定、修改、實施和貫徹而進行，管理總是通過一定形式的決策來實現(xiàn)。任何一個組織及其管理人員，都面臨著大量的問題，需要準確、及時地進行決策，決策貫穿于行政管理的全過程。在管理實踐中，如不及時地作出正確的決策，就必然會對管理產生不利影響，問題嚴重了，就會使管理寸步難行，陷于被動的局面。反之，通過正確的決策，確定了解決問題的途徑和方法，并在實踐中認真執(zhí)行，就會使管理全面地、順利地發(fā)展。所以說，由于決策在管理中占有核心地位，這就決定了它在整個管理的發(fā)展中起決定性的作用。但是，決策在管理中的決定性的作用和核心地位，并不意味著“管理就是決策”?！肮芾砭褪菦Q策”這個命題源于H．A．西蒙的說法：“在管理中決策起什么作用呢?我發(fā)覺稍微對英語冒昧一下，把‘決策’當作‘管理’的同義語使用是很方便的。”顯然地，決策雖然在管理活動中具有主導性的作用，但它并沒有也不可能替代其他的管理功能；它雖然貫穿管理的整個過程，滲透在各種管理功能的運作中，但并沒有取消其他管理功能的獨立性。如果簡單地把管理活動等同于決策活動，理論上是一個不科學、不嚴肅的命題，實踐中也是有害的。就西蒙來說，他并沒有認真地看待“管理就是決策”這個觀點，在《管理決策新科學》一書的第二版中，便改變了這個說法。但我國一般的管理學著作，都把這個命題作為西蒙的一個主要觀點進行介紹，并作為科學命題加以運用，這是值得討論的。三 決策的種類根據(jù)不同的劃分標準，可以對決策進行不同的分類：1）按照決策主體在決策權力系統(tǒng)中的地位，可以把決策分為高層決策、中層決策和基層決策。2）按照決策主體的人數(shù)和決策權力分配的情況，可以把決策分為群體決策、集體決策和個人決策。群體決策指一定組織的全體成員共同分享決策權力， 對決策問題根據(jù)一致意見、 少數(shù)服從多數(shù)的原則投票或舉手表決以作出決定，例如古希臘的直接民主制，現(xiàn)代民主制度下的公民投票、直接選舉政府首腦、議員和人民代表等。集體決策指享有決策權力的一群組織領導者，通過會議和集體表決的方式通過決策方案。個人決策指一定組織的最高管理者單獨掌握決策權力，決策方案的選擇以首長的拍板定案為終結，組織的其他領導者有建議、批評、議論決策方案的權力，但沒有抉擇權力。3）按照所要解決的決策問題的范圍和重要性，可以把決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策主要表現(xiàn)在對路線、方針、重大的規(guī)劃等具有全局性、整體性的決策方案的確定，它通常以最高領導層為主體予以抉擇。戰(zhàn)術決策是戰(zhàn)略決策的配套措施，主要功能在于執(zhí)行戰(zhàn)略決策所規(guī)定的目標，從而去解決具體的、細節(jié)性的決策問題。因為戰(zhàn)略決策多解決宏觀決策問題，戰(zhàn)術決策基本上解決微觀問題，因此又可作宏觀決策和微觀決策的劃分。4）按照決策者的思維反應模式，可把決策分為理性決策和非理性決策。理性決策指在作出決定之前，根據(jù)所擬定的明確決策目標，收集充分的信息，分析各種可能的選擇，擬定多個決策方案，經(jīng)過科學論證， 權衡各個備選方案的優(yōu)劣，然后選擇一個最優(yōu)方案付諸實施的科學過程。 理性決策表現(xiàn)了人類充分運用思維能力和各種可能手段， 選擇合理方案的追求。非理性決策則指在遇到疑難的決策問題， 難以作出決定時， 例如決策者無法客觀判斷決策問題，或決策方案之間沒有明顯的優(yōu)劣差異， 或者決策問題需要決策者迅速反應， 沒有收集信息、分析論證的機會等，決策者就可能依據(jù)自己的猜測、習慣反應、條件反射、本能反應等非理性的心理因素去抉擇，或者盲目遵從權威的分析意見去作出決斷，甚至求神問卦，依靠迷信的方式來決斷。任何決策過程都存在這種非理性因素的影響， 當這種非理性因素在選擇過程中起主導作用時，這個決策便是非理性決策。 非理性決策在傳統(tǒng)的社會結構中， 是一種主要的決策方式。（5）按照決策問題的性質，可以把決策劃分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決策指決策者只有一種肯定性的主觀決策要求，決策目標是明確的，決策問題所面臨的客觀條件是確定的。同時，決策者有多個可供選擇的方案。在這種情況下，決策者可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和偏好，以及決策目標的要求，比較容易地選定方案。風險型決策指存在一定的不確定因素，決策者因此必須冒一定的風險去進行選擇。一般地，風險型決策必須具備以下五個條件：有需要達到的明確目標；有兩個以上可供選擇的方案；決策問題的解決面臨不以決策者主觀意志為轉移的、兩種以上變化不定的客觀條件或自然狀態(tài)，即不可控變量或自變量；有不同的方案，并且在不同的客觀條件下， 其得失損益可以計算出來， 即有可控變量和因變數(shù)；各種自然狀態(tài)在未來如何出現(xiàn)，有以統(tǒng)計為依據(jù)的概率可循。在風險型決策過程中，一般原則是先找出損益期望值，即求出每種方案的損與益之和，然后加以比較，采取其中較為合理的方案。不確定型決策指從不同角度考慮，可以做出不同的選擇，而很難斷定哪種選擇是最好的決策。這類決策有五個特點：目標因人而異；有兩個以上可供選擇的方案；要決策的問題有不以決策者主觀意志為轉移的兩種以上變化不定的客觀條件；有不同的方案，且在不同的條件下，各方案的得失可以計算出來；多種客觀條件出現(xiàn)的概率無法知道。例如，開采一貧富不詳之礦。若用投資很大的方法采，它是富礦，收益很大；它是貧礦，則損失很大。若用投資較小的方法采，它是富礦，收益不大；它是貧礦，損失也不大。選擇哪種開采方法，就是不確定型決策問題。不確定型決策與風險型決策的區(qū)別在于，客觀條件(或自然狀態(tài))出現(xiàn)的概率無法知道。因此在確定目標時，與該問題無直接關系的其他因素就起作用。保守的決策者，寧愿獲利少些，不肯損失過大；愛冒險的人，寧愿損失可能大，也不愿意放棄多獲利的機會。因此，不同的人，由于出發(fā)點不同，即使運用科學的方法，也會作出不同的選擇。（6）按照使用的決策方法的先進程度，可以把決策分為經(jīng)驗決策和科學決策。經(jīng)驗決策指由決策者根據(jù)個人或集團的思想水平、 工作能力、生活經(jīng)驗等個人素質做出決定。在行政決策領域， 人類有史以來基本上都是運用經(jīng)驗進行決策的， 這是因為政治、軍事各方面的問題都是有極強的不確定性。但是， 現(xiàn)代社會政府職能的擴張，政府對于經(jīng)濟、高科技等專業(yè)領域的介入以及管理現(xiàn)代化的發(fā)展，使經(jīng)驗決策模式越來越不適應形勢的發(fā)展。經(jīng)驗只是對過去的事物的認識和理解， 不宜套用于解決新情況、 新問題；經(jīng)驗的主觀色彩太強，對需要進行精確、周密計算的問題又無能為力。經(jīng)驗的這種局限性，使它在現(xiàn)代社會的許多領域，如經(jīng)濟計劃、社會發(fā)展、工程建設、軍事指揮等方面已逐漸為科學決策所取代?？茖W決策指以科學思考、 科學預測、科學計算為依據(jù)的決策。 它根據(jù)目標的不同， 變量的多寡、限制條件的差異等，采取適當?shù)臄?shù)學方法加以計算，或通過試驗、模擬等，然后做出決定。（7）按照決策的時間先后順序，可以把決策分為原有決策和追蹤決策。決策作出之后，在執(zhí)行中必然會碰到這樣或那樣的問題， 需要對原有的計劃進行某種修改，這是決策中常有的現(xiàn)象。但是，在政策付諸實施之后，一旦發(fā)現(xiàn)客觀情況發(fā)生重大變化，或發(fā)現(xiàn)原有決策在主觀估計上有重大失誤，如不及早作修改補充就可能危及決策目標的實現(xiàn)或使決策陷于崩潰，就必須對原有決策作重大的或根本性的修正。這種修正性的決策就叫做追蹤決策。第二節(jié) 決策理論的主要模型本節(jié)概述本節(jié)主要介紹決策理論的產生和發(fā)展歷程，以及相關的各種主要決策理論模型。重點應該掌握決策理論產生和發(fā)展的基本邏輯，掌握有限理性決策模型、漸進決策模型、團體決策模型、系統(tǒng)決策模型等決策理論模型的主要內容。一 決策理論的產生和發(fā)展決策理論的科學研究， 是隨著現(xiàn)代管理科學的發(fā)展， 作為管理科學發(fā)展的一個歷史階段和管理學一個重要分支學科， 而逐漸發(fā)展起來的， 現(xiàn)代國家管理職能的擴張， 市場經(jīng)濟和工商企業(yè)的發(fā)展，都創(chuàng)造了現(xiàn)代決策理論發(fā)展的巨大社會需求。社會科學研究規(guī)范的突破，其中主要是行為主義的興起，結構功能方法的運用和邏輯實證論從哲學領域向社會科學其他領域的擴張，使得從動態(tài)的、行為的角度研究組織運行規(guī)律的方法，逐漸替代了靜態(tài)的制度分析方法。在自然科學領域，新的研究方法的運用和研究領域的開拓，如運籌學、控制論、系統(tǒng)論的發(fā)展，對社會科學的理論研究也有極大的影響?，F(xiàn)代管理學中的決策學派正是在這種背景下產生和發(fā)展起來的。最早把決策作為管理的主要功能進行研究的，是美國學者古立克。1937年，他在《組織理論》一文中，提出了決策是管理的主要功能的論點，并進行了論述。1938年，美國管理學家C．E．巴納德在《經(jīng)理的功能》一書中也提出決策概念，還提出了與決策密切關聯(lián)的“動機”、“溝通”、“目標”及“組織關系”等概念，并對它們的關系進行了較充分的論述。1940年，E．O．斯坦恩在《行為科學的一個研究途徑》一文中，專門討論了決策問題，對決策進行了深入系統(tǒng)的研究。H．A．西蒙在C．E．巴納德等人研究的基礎上，發(fā)展了他的決策概念，在1944年發(fā)表的《決策與行政組織》一文，特別是1947年出版的《管理行為——組織中決策過程的研究》一書中，他系統(tǒng)地論證了管理決策的概念體系，從而創(chuàng)立了現(xiàn)代管理科學的決策理論學派。西蒙之后管理決策理論從理論到方法，都在不斷地得到發(fā)展，從而使決策理論成為現(xiàn)代管理科學理論體系中一個富有魅力的分支學科。二 有限理性決策模型這是西蒙在《管理行為》一書中所提出的一個決策理論模型， 是現(xiàn)代決策理論的一個主要理論模型，對管理學和經(jīng)濟學等學科的發(fā)展均具有重要影響，西蒙本人也因此而獲得1976 年的諾貝爾經(jīng)濟學獎。亞當.斯密以來的西方經(jīng)濟學和管理學一個基本理論假設是將組織成員看作理性的經(jīng)濟人，并據(jù)此提出了純粹理性決策模型。根據(jù)這一理論模型，決策者在進行決策的過程中，1）有明確的決策目標；2）能夠設計多個可供選擇的備選決策方案；3）每個備選方案的成本和收益可以準確地計算出來，因此，每個方案的優(yōu)劣可以準確地判斷。在此基礎上，決策者可以根據(jù)最優(yōu)標準，選擇一個最佳的方案付諸實施。西蒙認為，傳統(tǒng)經(jīng)濟學所信奉的純粹理性決策模型， 只是一個理想的模型， 在組織實際的決策過程中，由于決策者所遭遇的種種主客觀的限制， 根本不可能按照純粹理性模型的決策思路進行決策。決策者所可能面臨的主要有以下各方面的限制：決策目標不是單一、明確和絕對的，而經(jīng)常是多元、模糊和相對的。決策者對決策問題的認識能力是有限的， 即使在人類認識能力迅速發(fā)展的現(xiàn)代知識社會中，相對于復雜多變的客觀世界，人類的主觀認識能力仍然是十分有限的。各個決策方案的優(yōu)劣經(jīng)常是難以判定的。 從客觀方面看，由于決策是一種事前行為， 一個決策方案在未來的實施， 到底將產生怎樣的社會后果， 實在難以確定。這一方面的困難，由于決策后果的多樣性，而變得尤其巨大。從主觀方面看，決策者總是依據(jù)一定的價值標準來判斷各個決策方案的優(yōu)劣， 而由于社會價值觀念的沖突， 一個決策者認為是好的方案，另一個決策者根據(jù)另一套價值標準來進行判斷， 則可能認為完全是一個糟糕的方案。西蒙認為，由于種種困難，甚至根本不存在所謂的最優(yōu)方案。任何一個方案的設計和分析論證， 都需要投入人財物等各種資源， 需要投入時間。即使經(jīng)過努力，可以找到一個最優(yōu)方案，完全有可能因為所耗費的成本過高，而得不償失；或者因為所耗費的時間過長，而錯過決策的最佳時機。因此，西蒙認為，在組織的實際運行過程中， 決策者不是根據(jù)純粹理性決策模式來進行決策，而是根據(jù)有限理性決策模式來工作的。 決策者并不試圖根據(jù)一套最優(yōu)標準， 選擇一個最佳方案付諸實施，而是根據(jù)一套滿意標準，找到一個令人滿意的決策方案，就拍板定案，作出決策。三 漸進決策模型漸進決策模型是由美國政治經(jīng)濟學家 C．E．林德布洛姆對 H．A．西蒙的有限理性決策模型作了挑戰(zhàn)性的批評后， 所提出的一個決策模型。 他認為，決策者的決策只是根據(jù)過去的經(jīng)驗，經(jīng)由漸進變遷的過程， 進行逐漸的、緩慢的變化。一般都是以現(xiàn)行方案作為一個基本方案，與其他的新方案相互比較后， 做出現(xiàn)行方案的哪些內容應修改， 或應增加哪些新的內容的決策。這里所說的其他方案， 都是對現(xiàn)行方案所作的小規(guī)模的或大規(guī)模的調整。 因此，決策者并不調查與評估全面的方案， 只著重于那些與現(xiàn)行方案具有漸進差異的方案； 他們只考慮有限幾個方案， 而不是涉及所有邏輯上可能的方案； 對每個方案也只評估幾個很可能產生的并且很重要的后果。 決策者在決策過程中僅作邊際性的調整， 問題的解決，在于邊際的比較，決策抉擇于邊際，并不全盤考慮每一項計劃或每一個方案。林德布洛姆認為，決策過程為漸進調整過程的根本原因在于：運用漸進調整的策略， 首先是政治上的權宜之計。 無論在公共組織還是工商企業(yè)組織的決策過程中，由于決策配置權力、利益和資源的功能，每一個新的方案出臺，都是對權力、利益和資源的重新配置， 并因此必然對組織成員的利益形成影響。 通常在決策過程中，爭論中的項目，若只限于增刪預算， 或修正現(xiàn)行計劃， 決策者較易達成協(xié)議； 反之，在重大的政策變更之際， 由于可能引起極大損益， 就容易引起決策者之間的沖突。 既然通過的新計劃或方案， 可能會引起嚴重的組織緊張狀態(tài)， 則過去成功的方案， 在未來幾年將會維持下去， 除非發(fā)生大幅度的組織決策班子改組。 可見漸進決策在化解沖突、 維持穩(wěn)定和維護組織系統(tǒng)方面，居于不可或缺的地位。轉軌的困難?，F(xiàn)行計劃可能已投入巨額的資本， 因而排除了任何根本上的變革。 這些投資有的是經(jīng)費、建筑物，或其他現(xiàn)款的項目；有的是心理性向，組織慣例，或組織結構，因此，實際的決策情況，并非審慎地考慮全部的政策方案，而只檢討不致造成自然、經(jīng)濟、組織失調的方案而已。技術上的困難。 決策者并沒有足夠的時間、智慧或經(jīng)費， 用以調整所有的方案。雖然科學技術充分發(fā)展， 人們對自然和社會發(fā)展仍未具有充分的預測能力， 以了解每一項方案的將來的后果。 何況，決策者處在那么多不同的政治、社會、 經(jīng)濟和文化價值交互作用的情境下，實在無法預估每一項政策方案的成本與利益 。四 團體決策模型團體決策模型是美國政治學家 D．B．杜魯門提出的一個決策分析模型。他的觀點集中反映在1951 年出版的《政府過程》一書中。團體決策模型的基本命題：利益團體間的交互影響為決策活動的中心事實。 一般而言，具有共同利益的個人， 均正式或非正式地結合成某一個團體，以便向決策者提出他們的需求。 這種利益團體的存在， 乃是組織生活的主要特征之一。所謂利益團體，指具有共同態(tài)度的團體， 其目的在于建立、 維持與增進共同態(tài)度所蘊含的行為模式。當利益團體向組織的決策者提出自己的主張， 試圖影響決策走向時， 它就是決策中的壓力團體了。個人在組織決策中如要有其重要地位， 就必須代表團體利益而行為，因此， 團體便成為個人與組織間的重要橋梁。 組織決策過程實際上是利益團體爭取影響決策的過程， 在這種影響之下，決策結果便成為各種利益團體之間競爭后所造成的均衡。 這種均衡取決于各個利益團體的相互影響力，一旦這種影響力的格局發(fā)生變化，政策便可能隨之改變。利益團體影響力的大小取決于以下諸因素： 成員的多少、財富的多寡、組織能力的強弱、領導能力的高低、與決策者的距離，以及利益團體內部的凝聚力等。杜魯門指出，在團體影響的組織決策運行機制中， 決策者的主要任務應該是建立團體競爭的規(guī)則，安排妥協(xié)與平衡利益，執(zhí)行妥協(xié)的結果，以解決團體間的沖突。也就是說，決策者在決策過程中，主要是作為團體利益沖突的仲裁者的角色而介入決策過程的。必須指出，團體決策模型雖然是由政治學家提出來的， 但團體決策模型所反映的組織決策過程中的利益團體互動現(xiàn)象， 及其對組織決策實質的影響， 絕不僅僅適用于公共組織的決策，而是適用于一切組織的決策。五 系統(tǒng)決策模型系統(tǒng)分析模型是美國政治學家 D.伊斯頓所提出來的一個決策分析模型。他針對傳統(tǒng)政治學單純從制度的靜態(tài)分析進行研究所存在的問題，提出動態(tài)的、研究政府運作 過程的政治系統(tǒng)論。他認為，政治系統(tǒng)指相對關聯(lián)的結構與過程所形成的團體， 其功能在為某一個社會提供權威性的價值分配。 作為一個系統(tǒng)，它為了適應外在環(huán)境所產生的環(huán)境壓力， 必須隨時采取對應措施， 作成必要的決策； 環(huán)境中所產生的影響政治系統(tǒng)穩(wěn)定的壓力為投入； 環(huán)境則指被界定的政治系統(tǒng)的界線之外的任何條件或情境； 政治系統(tǒng)的產出是系統(tǒng)的權威性價值分配，以及這些分配所構成的公共政策。系統(tǒng)分析模型描繪公共政策為政治系統(tǒng)的一種產出。 系統(tǒng)概念的內涵， 為社會中一套可認明的制度與活動， 其功能在于將需求轉化成權威性的決定， 這個決定需要獲取全社會的支持。同時，系統(tǒng)的概念也蘊含著：系統(tǒng)的要素是相互關聯(lián)的， 可以不斷地對環(huán)境的壓力作出反應。因為系統(tǒng)為了生存不得不適應環(huán)境的各種變遷?？傊?伊斯頓的系統(tǒng)分析模型， 從一個動態(tài)的視角，生動地描述了涉及政治決策過程的各種因素， 即系統(tǒng)、環(huán)境、需求與支持的投入、轉換過程、產出的政策以及反饋等， 并且描述了這些因素在整個政治運行過程的位置，為科學地認識政治過程提供了一套有效的概念工具。 但這僅僅是一個初步的模型， 有許多問題尚沒有得到正面的回答。第三節(jié) 管理決策的一般過程本節(jié)概述本節(jié)主要介紹決策過程相關內容。重點應該掌握發(fā)現(xiàn)和確定決策問題、確定決策目標、設計決策方案、分析論證決策方案，以及抉擇過程所涉及的有關理論內容。決策活動作為一個動態(tài)的過程，是由多個環(huán)節(jié)構成的。對于這個過程的科學概括，自從H．A．西蒙以來，形成了各種分析的框架。它們雖然各具特點，也難以客觀地再現(xiàn)復雜的決策過程的全部特點，但都為我們了解決策活動過程提供了一個基本的工具。一般地說，邏輯上的決策過程包括以下幾個階段：一 發(fā)現(xiàn)問題和確定目標決策活動的目的就在于針對社會政治、經(jīng)濟、文化等各個領域出現(xiàn)的問題，作出反應，尋求對策；或者主動地提出決策問題，進行經(jīng)濟建設、工程建設、 教育投資等積極的社會管理活動。決策活動首先所面臨的因此是發(fā)現(xiàn)決策問題，對它們進行科學的分析。有的決策問題是明顯的， 不存在發(fā)現(xiàn)的問題， 但更多的決策問題是潛在的， 需要許多的精力去發(fā)現(xiàn)它們， 這就要受到客觀條件和主觀認識能力的限制。 而且，對政府決策問題的發(fā)現(xiàn)起阻礙作用的還有強大的政治社會因素， 這在民主不發(fā)達的社會尤其如此。 例如，在上位的喜歡阿諛奉承，歌功頌德或者有意粉飾太平；做部下的喜歡逢迎上級，報喜不報憂， 并借以掩飾自己的缺點； 而廣大人民又迫于重重政治壓力， 不是敢怒不敢言就是天高皇帝遠， 呼聲無法上達；個別敢于為民請命的人， 也難保不落一個“文死諫”或被戴上某種帽子的下場。于是上下相蒙，最后玉石俱焚。 例如，隋煬帝在碰到特大水災時， 下面還報告特大豐收的喜訊。在一個政治不民主的體制中，嚴重的社會政治問題往往被掩蓋，下情不能上達，影響決策的效能。政治決策問題的提出， 尤其困難，特別是許多問題的提出， 涉及到社會現(xiàn)有的利益和權力結構，需要沖破許多傳統(tǒng)的觀念和舊勢力的封鎖， 問題提出者往往遭到反對乃至遭到迫害。因此，發(fā)現(xiàn)和提出決策問題，既需要加強科學的研究，更重要的是，應該有民主和自由的環(huán)境，允許有不同的意見——包括反對的乃至一般認為離經(jīng)叛道的意見都得以發(fā)表， 這樣才能夠使政府決策得以不斷更新。發(fā)現(xiàn)和提出決策問題之后， 決策的下一項重要工作就是要確定決策目標。 確定目標，首先需要注意目標的層次性。決策問題有的簡單有的復雜，有的問題可以一次解決，有的問題則需要分解成許多大大小小的目標，安排先后，逐個解決。這就是目標的層次性。其中低層次目標，有時不過是達到高層次目標的手段。其次，要確定目標的邊界條件或邊際界限，也就是要確定目標的上限和下限。例如，抗戰(zhàn)時期，我黨對于國民黨頑固派的反共活動，其目標界限是很清楚的，既要打擊國民黨頑固派的反共活動，又不能毀壞抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線。針對這一基本情況，中國共產黨制定了與國民黨頑固派斗爭的策略，既要做到“人若犯我，我必犯人”，又要做到有理、有利、有節(jié)，以此作為各個抗日根據(jù)地與國民黨頑固派進行斗爭所要掌握的分寸，從而既打擊了國民黨頑固派的反共活動，又使抗日統(tǒng)一戰(zhàn)線得以堅持到底。通常情況下，管理中的許多失誤，都是由于政策界限不明確所造成的。政策界限不明確，使下級在貫徹執(zhí)行政策時舉棋不定，無所適從。還容易使能動性強的下級，利用這種模糊性來謀取局部的和小單位、小集團的利益，而損害組織整體利益。二 設計多個可供選擇的備選方案確定決策目標之后，就要設計具體的備選決策方案，以實現(xiàn)這些目標。設計決策方案，在一般情況下，一個基本的要求是要設計兩個以上的備擇方案，以供決策者選擇。因為，一方面對決策問題的性質和特點往往可能存在不同的看法，決策目標是沖突的，決策者的主觀偏好也不同，這些都會反映在不同的行動方案之中。如果只有一種方案，就無法全面地反映這種沖突和分歧，最后在分歧意見的充分討論中得到更科學的結論。進一步地，決策的本意就是選擇，如果只有一種方案， 也就談不上選擇， 決策就只能變成一種形式。設計多個優(yōu)質的決策方案是科學選擇的前提和關鍵。設計活動是一項科學的活動，因此必須充分發(fā)揮各領域的專家的作用。有效地發(fā)揮他們的知識專長和潛在的創(chuàng)造力，是一個決策科學與否的重要前提條件。在實現(xiàn)知識分子在行政決策中的設計功能時，他們和政治家的關系模式是一個至關重要的變項。一般地，必須保證他們有開放的研究材料，以及自由思考、自由討論、自由假設的環(huán)境，只有這樣，才能使各種不同的潛在可能性充分地顯示出來，以便決策者進行選擇。設計多個備選的決策方案，還有一個有限性的問題。從理論上說，潛在的備選方案是很多的，尋求到了一個令人滿意的方案，可能有一個更優(yōu)的方案尚未設計出來。是繼續(xù)尋求更優(yōu)的方案，還是以滿意的方案為定案，反映了決策思想方面的分歧。最優(yōu)當然是值得追求的，但決策者所面臨的往往是客觀可能性很多，而人類認識能力有多方面的限制，例如信息材料不充分、認識方法有限等，因此，雖然從行政首長到企事業(yè)主管，一向主張選擇最佳方案，卻很難斷定他已經(jīng)把各種可能的方案都通通找到，絕無遺漏，從而也不能斷定他所選擇的方案真正是最佳的。而且，一個重大決策問題的解決，所牽涉的范圍非常廣，變量非常多，每設計一個方案都需要花費很多的人力、物力與時間。在尋求最優(yōu)方案上費時費力太大。即使一旦找到，也可能因為所費甚巨或錯過了決策時機而成為不合適的選擇。充分理解決策方案設計過程中的有限性，在此基礎上，采用一個適當?shù)臎Q策標準來指導方案設計活動，因此是十分重要的。三決策方案的分析論證擬定多個可供選擇的備選方案之后，下一個重要的工作就是運用各種決策分析方法，對各個備選方案進行科學的分析論證，權衡和比較各個方案的成本和收益，以確定各個方案的優(yōu)劣，為決策者最后的抉擇活動提供堅實的基礎和前提。決策方案的可行性分析是決策分析的一個首要環(huán)節(jié)。所謂可行性分析，也就是對一個備選決策方案是否行得通所進行的分析?？尚行苑治?，具體包括以下幾個方面的可行性的分析：政治可行性分析，即決策方案在政治上是否可行，是否與國家基本的政治制度、意識形態(tài)、社會基本的價值觀念、組織規(guī)范和制度相沖突，是否能夠獲得組織成員以及與該決策有關的社會大眾的支持。經(jīng)濟可行性分析，即決策方案是否能夠獲得必要經(jīng)濟資源的支持，任何一個方案的實施，都需要一定的物力、財力以及其他各種物質資源的支持，沒有充足的經(jīng)濟和物質資源支持，即使看起來收益很高的方案，也只能是空中樓閣，是無法實現(xiàn)的幻想。組織可行性分析，即決策方案能否得到充分的組織資源的支持，是否有相應的組織機構、組織制度，以及是否安排了相應的組織人員來貫徹實施該方案。決策方案只是一紙文件，能否轉化為社會行動，創(chuàng)造出社會價值，關鍵在于方案的貫徹實施，因此，組織上的保證是可行性分析的一個重要層面。技術可行性分析，也就是指方案是否能夠獲得相應的科學技術條件的支持。尤其在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，隨著許多決策方案中所蘊涵的知識和技術要求的增加，技術可行性在決策方案的可行性分析中，占有了越來越重要的地位。決策方案可行性分析之后，還必須對決策方案進行有效性、可靠性等多方面的分析，在此基礎上，才能對一個方案的優(yōu)劣作出科學的判斷和權衡，從而決策者的選擇提供可靠的根據(jù)。四 抉擇過程對備選決策方案進行分析論證之后，決策過程的下一個環(huán)節(jié)，便是決策者的抉擇活動。抉擇活動是決策過程的核心， 一項決策的水平如何， 最終取決于決策者的選擇。 為了進行科學的抉擇，決策者必須充分照顧有關利益主體的利益要求和愿望， 預測他們對政策可能的反應和承受力，還必須在組織系統(tǒng)內做充分的解釋和溝通工作。 只有這些條件具備了， 一個選定的方案才能有效地得到貫徹執(zhí)行。在抉擇過程中，一個重要的影響因素是權力的分配形態(tài)和運用方式， 決策體制對于抉擇的科學性和有效性影響很大。其中有幾點尤其值得注意：決策權力完整統(tǒng)一， 決策者能夠有權力拍板， 有能力調動人力和其他各種資源服務于決策；權責統(tǒng)一，法定的決策者擁有相應的決策權力， 同時承擔相應的法律責任， 其他的團體和個人不得僭越；加強決策者和有關利益主體的聯(lián)系， 傾聽他們的呼聲， 反映他們的利益要求和愿望， 接受他們的監(jiān)督和制約；決策問題的提出、列入議程、抉擇活動、 付諸實施等決策活動的各個環(huán)節(jié)， 都要在組織制度規(guī)定的范圍內依法進行。防止超越法律和組織制度， 把特權和個人意志強加給組織和組織成員， 杜絕任何非法定的權力主體干預決策活動的進行。 無論是公共決策， 還是企業(yè)決策，決策的民主化、規(guī)范化、程序化和科學化，都是保證有效決策的一個基本要求。在抉擇過程中，決策者的個性和意志也有很強的影響力。 決策者往往面臨許多不確定的因素，需要決策者冒很大的風險，這就要求決策者在慎重的前提下，有鋼鐵般的意志、 戰(zhàn)略家的眼光和雄偉的膽魄， 在風險面前果敢堅決， 不猶豫不決，膽小退縮。在慎重和果敢之間，如何把握一個分寸，就是“運用之妙，存乎一心”的決策藝術問題了。抉擇活動之后，便是對選定的方案付諸實施的執(zhí)行過程。 現(xiàn)代決策理論的研究成果表明，執(zhí)行過程的水平和效率， 直接影響和決定著決策的效力。 在實施過程中，由于主客觀條件不斷地發(fā)生變化，往往需要對既定的、 正在實施的方案進行或大或小的修正。 另外，還要對執(zhí)行情況進行經(jīng)常的、 細致的調查了解， 把所獲得的信息情報及時地反饋給決策機關， 以便決策者進行新的決策時參考。第四節(jié) 決策方法本節(jié)概述本節(jié)介紹各種主要的決策方法。重點應該掌握頭腦風暴法、德爾菲法、關鍵路線法、網(wǎng)絡規(guī)劃、民意測驗等各種方法。一 頭腦風暴法頭腦風暴法(Brainstorming) ，這是一種運用專家創(chuàng)造力來進行決策分析的方法，最初用于軍事方面，后來在企事業(yè)管理決策中廣泛使用。運用專家創(chuàng)造力一般來說有兩種方法，一種是個人創(chuàng)造力， 其基本的缺陷是受到專家個人理性的局限性的影響。 另一種是專家集體創(chuàng)造力，也就是召開專家決策分析會議。 這種方法可能產生的問題是專家難以在會議的環(huán)境中自由發(fā)揮其創(chuàng)造力， 容易受到潮流的影響， 受到權威專家的主導意見的影響， 或者因為種種顧慮而難以自由地發(fā)表意見等。 頭腦風暴法的本質， 就在于通過有效的會議組織工作， 創(chuàng)造一個自由寬松的會議環(huán)境， 使專家能夠在其中充分自由地表達自己的意見和看法， 并在專家之間形成創(chuàng)造力的相互激蕩， 使專家的頭腦里就象刮起了風暴， 從而使決策問題和決策方案的本質能夠得到充分的分析。頭腦風暴法具體包括以下幾個步驟的會議組織工作：挑出一定數(shù)量的適當人選， 其中既有了解與關心本問題的專家， 也有與問題毫不相干但卻敢于遐想和發(fā)表意見的人。選擇一個有黑板的房間， 把所挑選的專家召集在一起， 并把所要討論的問題寫在黑板上，讓大家都能清楚地看見。問題不要范圍太廣，介紹問題時不應帶有任何傾向性或暗示。請有關專家無保留地各抒己見，并宣布在把大家所提出的每一條意見都加以考慮之前，排除一切判斷， 不許對任何意見加以評價。歡迎一切奇特的思想， 愈異想天開愈好，并且意見的數(shù)量愈多愈好。把所提意見加以歸納， 然后由參與者修改完善。 為了鼓勵參與者無顧慮地修改他人的意見，修改采取秘密方式進行。主持人請兩三個人把所得意見分別迅速記錄下來。必要時再去掉其中毫無價值的意見，并對良好的意見作進一步歸納。 其結果是常常能從這些平常的意見中歸并、 修改，產生出優(yōu)異的建議或完滿的答案。二 德爾菲法德爾菲法(DelphiTechnique) 是1940 年代末由美國著名的決策咨詢公司蘭德公司所設計，并為許多組織廣泛采用的一種決策分析方法。德爾菲法是對頭腦風暴法加以改進 時而形成的決策分析方法。 德爾菲本是希臘神廟名， 是古希