經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的擬定與實(shí)施-組訓(xùn)-王亞興

營(yíng)銷企劃的擬定與實(shí)施總公司個(gè)險(xiǎn)部方案制定和執(zhí)行主管的主要任務(wù)是努力使每個(gè)人都能理解組織的總目標(biāo)（長(zhǎng)期目標(biāo)，使命、愿景）和一定時(shí)期的目標(biāo)（短期工作目標(biāo)），以及完成目標(biāo)的方法。這就是計(jì)劃的職能，即通過(guò)一系列決策為選定目標(biāo)提供一套合理的方法。——哈羅德·孔茨分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃方案的類型DECIDE計(jì)劃模型執(zhí)行確定目標(biāo)"D"-DEFINEthegoal整理信息"E"-EXAMINEtheinformation"D"-DEVELOPanactionplananddoit制定行動(dòng)方案"E"-EVALUATEtheresults評(píng)估效果"C"-CONSIDERtheconditions理解現(xiàn)狀"I"-IDENTIFYbestalternatives選擇最佳路徑執(zhí)行D：確定目標(biāo)使命愿景目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的使命和愿景將被分解為各種具體的工作目標(biāo)；這些目標(biāo)也必須服從組織的使命和愿景。使命（Mission）：公司存在的理由，也是公司的最長(zhǎng)期目標(biāo)。愿景(Vision)：公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，或稱戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)（Goals）：具體的中短期目標(biāo)，它既是計(jì)劃的起點(diǎn)又是計(jì)劃 的終點(diǎn)，如部門目標(biāo)、年度目標(biāo)。執(zhí)行D：確定SMART目標(biāo)如果你不知道要去哪里，也就無(wú)所謂選擇哪一條路了。——彼得

·德魯克執(zhí)行D：確定SMART目標(biāo)執(zhí)行D：確定SMART目標(biāo)

Specific：具體的

Measurable：可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的

Acceptable：可以被接受的

Resultoriented：以結(jié)果為導(dǎo)向的Time&resourcesconstrained：考慮時(shí)間和資源限制的D：確定SMART目標(biāo)目標(biāo)必須是：執(zhí)行執(zhí)行E：整理信息現(xiàn)實(shí)世界收集加工信息產(chǎn)品儲(chǔ)存信息信息庫(kù)現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)信息庫(kù)的建設(shè)和維護(hù)必然是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。平安也有待加強(qiáng)。來(lái)源于現(xiàn)實(shí)世界的數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)加工處理后形成了信息產(chǎn)品，對(duì)計(jì)劃和決策過(guò)程產(chǎn)生重大影響。執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀理解現(xiàn)狀是指企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。沒(méi)有什么比這更能集中你的注意力了：你不斷地看到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從競(jìng)爭(zhēng)的版圖中驅(qū)逐出去。

----威勒.加洛維（前百事可樂(lè)CEO）間接環(huán)境行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀要素運(yùn)營(yíng)環(huán)境中觀要素C：理解現(xiàn)狀經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、文化、技術(shù)等“大環(huán)境”關(guān)鍵的行業(yè)特征；競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度；行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略；取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素；行業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)前景客戶構(gòu)成；在供應(yīng)商中的威信；在客戶中的威信；對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果；SWOT；價(jià)格和成本；競(jìng)爭(zhēng)地位；面臨的問(wèn)題企業(yè)微觀要素執(zhí)行外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的一般框架是：考察行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特征競(jìng)爭(zhēng)總體狀況分析行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素分析主要競(jìng)爭(zhēng)性廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位/戰(zhàn)略群分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素分析行業(yè)前景、總體吸引力分析執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀企業(yè)內(nèi)部分析的一般框架是麥肯錫7S模型：結(jié)構(gòu)Structure人員Staff戰(zhàn)略Strategy技能Skill體系System風(fēng)格Style最高目標(biāo)Super-ordinateGoal執(zhí)行C：理解現(xiàn)狀麥克爾-波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量理論競(jìng)爭(zhēng)壓力：新公司進(jìn)入本行業(yè)帶來(lái)的威脅競(jìng)爭(zhēng)壓力：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢(shì)的能力競(jìng)爭(zhēng)壓力：購(gòu)買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢(shì)的能力競(jìng)爭(zhēng)壓力：為贏得消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的青睞所作的努力提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司潛在的進(jìn)入者關(guān)鍵投入的供應(yīng)商購(gòu)買者企業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力：同業(yè)廠商對(duì)市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追逐資料來(lái)源：麥克爾波特《競(jìng)爭(zhēng)力量如何影響戰(zhàn)略》I：選擇最佳路徑選擇最佳路徑其實(shí)質(zhì)是企業(yè)的決策方法問(wèn)題。與決策相關(guān)的常用方法：經(jīng)驗(yàn)法、實(shí)驗(yàn)與模擬法、研究分析法、頭腦風(fēng)暴法、特爾菲法；教育交流法、集體磋商法、投票、邊際分析法、加權(quán)評(píng)分法、成本效益分析法、確定性決策和非確定性決策、計(jì)算機(jī)輔助決策方法等等。其實(shí)決策并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有決策過(guò)程是否合理的問(wèn)題。——彼得·德魯克執(zhí)行I：選擇最佳路徑頭腦風(fēng)暴會(huì)是現(xiàn)代決策過(guò)程中常常使用的方法。不設(shè)定發(fā)言次序和次數(shù)團(tuán)隊(duì)成員自由提出見解和意見可以在他人的基礎(chǔ)上發(fā)揮鼓勵(lì)成員任意地貢獻(xiàn)出盡可能多的主意直至沒(méi)有人再有新東西可增加了執(zhí)行D：制定行動(dòng)方案制定行動(dòng)方案是經(jīng)營(yíng)管理的核心技術(shù)。計(jì)劃的制定可能很簡(jiǎn)單也可能很復(fù)雜，但總是離不開一些表單、模版和管理工具。執(zhí)行D：制定行動(dòng)方案制定行動(dòng)方案常用工具。帕瑞托（Pareto）圖的使用如何進(jìn)行訪談（Interview）記錄表(Checksheet)的使用如何開頭腦風(fēng)暴會(huì)（Brainstorming）因果（或：魚刺）圖的使用甘特圖（GANTTCHART）的使用年、月、日工作計(jì)劃表單執(zhí)行執(zhí)行E：評(píng)估效果評(píng)估是指對(duì)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)。評(píng)估的基本程序1．確定標(biāo)準(zhǔn)2．對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際工作3.選擇關(guān)鍵評(píng)估點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵控制點(diǎn)：最反映組織目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)組織明顯有利/有害的因素、組織活動(dòng)中的限制因素等。4．采取糾正措施以計(jì)劃為核心的全面預(yù)算管理是評(píng)估效果的重要方法。業(yè)務(wù)指標(biāo)分析分析結(jié)論方案內(nèi)容推動(dòng)措施預(yù)期效果預(yù)計(jì)費(fèi)用投入方案評(píng)估案例業(yè)績(jī)整體業(yè)績(jī)狀況分析業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)FYP構(gòu)成分析各月保費(fèi)量變化趨勢(shì)圖

整體來(lái)看十一月份的業(yè)務(wù)增加,而實(shí)際是人力增加的比業(yè)務(wù)更快所致,而人均產(chǎn)能與人均件數(shù)均比十月有一定的下降.業(yè)績(jī)整體業(yè)績(jī)狀況分析業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)FYP構(gòu)成分析人均保費(fèi)基本在2000元以下，我們應(yīng)當(dāng)將人均達(dá)到2000元定為業(yè)務(wù)健康的指標(biāo)。人均標(biāo)保走勢(shì)圖人均件數(shù)走勢(shì)圖

在總體上的人均件數(shù)指標(biāo)表現(xiàn)很不理想，每月的人均件數(shù)基本都在2件以下，僅10月突破,突破的原因是有分公司有激勵(lì)方案，如果扣除這一因素估計(jì)也會(huì)在2件以下，不過(guò)整體來(lái)看人均件數(shù)在慢慢向上。件數(shù)是反映業(yè)務(wù)客戶數(shù)量的基本指標(biāo)，為了維持狀況的良好，請(qǐng)希望能給予更多的關(guān)注！提供一些最基本的加強(qiáng)拜訪的理由與拜訪話術(shù)的研討業(yè)績(jī)整體業(yè)績(jī)狀況分析業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)FYP構(gòu)成分析各服務(wù)部FYP來(lái)源的職級(jí)構(gòu)成總量構(gòu)成圖百分比構(gòu)成圖主任與正式人員是保費(fèi)用最主要的來(lái)源，分公司各產(chǎn)能段上的人力分布不算未能出單人員，整體各段業(yè)績(jī)呈正態(tài)分布，如何提高人均及活動(dòng)率是我們目前重要的任務(wù)。如果這一部分人給公司的業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)，業(yè)務(wù)仍有一定的上升升空間。分析結(jié)論活動(dòng)不理想人均件數(shù)不理想改善活動(dòng)率，不出單的人員出單后總件數(shù)上升,人均件件數(shù)會(huì)有一定的提高改善營(yíng)業(yè)部活動(dòng)率。目標(biāo)：方案一：為出單者喝彩方案獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：營(yíng)業(yè)部全體業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代表方案口號(hào)：我拜訪，我健康；我出單，我快樂(lè)。方案實(shí)施時(shí)間：12.1---12.25方案獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及物品：每天出單人員獎(jiǎng)勵(lì)一袋（超過(guò)一件者仍獎(jiǎng)勵(lì)一袋）說(shuō)明：牛奶由各營(yíng)銷服務(wù)部自行購(gòu)買，價(jià)格不超過(guò)1.5元/袋，由分公司統(tǒng)一報(bào)銷方案二：活動(dòng)為王方案獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：分公司全體正式營(yíng)業(yè)部方案實(shí)施時(shí)間：12.1—12.25方案口號(hào)：快速活動(dòng)，跑步前進(jìn)！獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：1、營(yíng)業(yè)部活動(dòng)率70%以上；2、分公司排名前十名；獎(jiǎng)勵(lì)物品：獎(jiǎng)勵(lì)營(yíng)業(yè)部一臺(tái)方案推動(dòng)措施分公司每三天一次營(yíng)業(yè)部前十名排名通報(bào)；從第十五天開始通報(bào)活動(dòng)率前十名與后五名；從第二十天開始活動(dòng)率低于40%，排名最后五位的營(yíng)業(yè)部經(jīng)理向分管總直接說(shuō)明原因。營(yíng)銷服務(wù)部每天出單人數(shù)最多營(yíng)業(yè)部通報(bào)每天入圍獲獎(jiǎng)營(yíng)業(yè)部通報(bào)十五天后零業(yè)績(jī)主管破零會(huì)二十天后掛零人員專題營(yíng)業(yè)部相關(guān)方案職場(chǎng)布置（橫幅、漫畫、方案、入圍人員榜）每天在早會(huì)上現(xiàn)場(chǎng)發(fā)獎(jiǎng)本營(yíng)業(yè)部排名預(yù)警。保持或提高部分出單人員經(jīng)驗(yàn)分享營(yíng)業(yè)部一幫一破冰行動(dòng)注意事項(xiàng)：分公司提前準(zhǔn)備好跑步機(jī)若干，服務(wù)部提前購(gòu)置牛奶預(yù)期效果人均件數(shù)達(dá)到2件/月營(yíng)業(yè)部活動(dòng)率平均超過(guò)60%預(yù)計(jì)費(fèi)用投入方案一：2000人次*1.5元/次=3000元方案二：10臺(tái)*1000元/臺(tái)=10000元本次活動(dòng)費(fèi)用預(yù)計(jì)為1.3萬(wàn)元。簡(jiǎn)要說(shuō)明盡可能使用更多的指標(biāo)分析，確保分析指標(biāo)正確。當(dāng)有很多指標(biāo)都不理想時(shí)，要尋找最根本的指標(biāo)最先關(guān)注并改善。不要急于在短時(shí)間內(nèi)改善全部的指標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)的物品盡可能符合當(dāng)?shù)匚幕c生活習(xí)慣。投影片可制做的更具有吸引力與宣導(dǎo)性，但必須有以上基本內(nèi)容。方案本身僅是一部分，更重要是方案執(zhí)行的氛圍營(yíng)造與落實(shí)。原因分析與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(一)實(shí)際結(jié)果活動(dòng)率達(dá)到預(yù)期人均件數(shù)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期結(jié)果結(jié)果分析活動(dòng)率目標(biāo)制定合理營(yíng)業(yè)部推動(dòng)方式多樣個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)及時(shí)有效營(yíng)業(yè)部獎(jiǎng)品有一定的吸引力人均件數(shù)入司新人較多,統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一業(yè)務(wù)人員客戶數(shù)量不足均件有所下降,業(yè)務(wù)人員有分單現(xiàn)象原因分析與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)(二)實(shí)施措施收獲分公司各層級(jí)推動(dòng)積極營(yíng)業(yè)部推動(dòng)方式多種多樣職場(chǎng)布置好實(shí)施措施不足沒(méi)有有效使用電話跟蹤；專題準(zhǔn)備不充分。改進(jìn)之處提前準(zhǔn)備更充分、實(shí)用的零業(yè)績(jī)?nèi)藛T專題預(yù)計(jì)費(fèi)用投入方案一：2000人次*1.5元/次=3000元方案二：10臺(tái)*1000元/臺(tái)=10000元本次活動(dòng)費(fèi)用預(yù)計(jì)為1.3萬(wàn)元。實(shí)際費(fèi)用投入方案一：2600元方案二：9800元本次活動(dòng)費(fèi)用預(yù)計(jì)為1.24萬(wàn)元。方案一：有部分營(yíng)銷服務(wù)部購(gòu)買價(jià)格低于1.5元；按2000人次計(jì)，實(shí)際為1900人次；方案二：按原來(lái)實(shí)際計(jì)劃支出。本次活動(dòng)實(shí)際費(fèi)用支出為1.24萬(wàn)元。費(fèi)用分析討論并發(fā)表激勵(lì)的概念激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)能力、鼓舞與獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合體，由主管加以運(yùn)作后，將展示業(yè)務(wù)員的最堅(jiān)實(shí)力與潛力，使業(yè)務(wù)員產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作表現(xiàn)與銷售成績(jī)的強(qiáng)烈欲望激勵(lì)是能夠使人們持續(xù)的、有效的完成工作的藝術(shù)行為成功的兩大動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)：

——善于激勵(lì)自己權(quán)謀動(dòng)機(jī)：

——精通激勵(lì)他人之道影響工作努力與否的三個(gè)變數(shù)工作期望（希望把工作作的多好）成果（希望從表現(xiàn)中得到什么？是什么力量使其投入工作？這些成果對(duì)他們而言代表著什么）成果的價(jià)值（個(gè)人對(duì)于那些成果渴望的程度，針對(duì)性強(qiáng)）人所需求的十二項(xiàng)成果獨(dú)立性表?yè)P(yáng)成就感休閑時(shí)間權(quán)力聲望金錢壓力自尊家庭生活安定感個(gè)人成長(zhǎng)AbrahamMaslow需求理論自我實(shí)現(xiàn)心理需求社會(huì)需求安全需求生理需求激勵(lì)的層次物質(zhì)激勵(lì)：