績效管理第五章

績效管理主講人：陽毅聯(lián)系電話：189073150512023/2/512023/2/52第五講績效管理的過程（二）：績效實施與監(jiān)控2023/2/522023/2/53結(jié)果使用——薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育……績效反饋面談活動：主管人員就評估結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估活動：評估員工績效時間：績效期間結(jié)束時績效實施與監(jiān)控活動：觀察、記錄，提供反饋、指導(dǎo)與建議時間：整個績效期間績效計劃活動：與員工一起制定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：績效期間開始持續(xù)定期的溝通圖1-4績效管理系統(tǒng)流程2023/2/532023/2/54第一節(jié)概述2023/2/542023/2/55小張的辭職信小張是一家電信公司的項目經(jīng)理，在公司里一直干得很不錯，幾天前，他卻突然將一封辭職信放在總經(jīng)理的桌子上。信中寫道：黃總：您好！我不得不非常遺憾的對你說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建速度實在是太快了，這也是在同行中公認的速度。但您是否知道，為了能完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺?。‰m然您交給我的任務(wù)我并不總是能完成的那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難！事實上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法，而不是最后在知道。說老實話，我很懷念自己在原來公司的日子，那是雖然掙得工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時地走到我們的座位上與我們聊天，出差在外時候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺特好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開會，總共向我們講過幾句話我現(xiàn)在都可以記得。我真的很期盼著多與您溝通，那天我發(fā)了一個電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。此致敬禮張**2023/2/552023/2/56一、績效監(jiān)控的意義在績效管理過程中，績效監(jiān)控貫穿于整個績效期間，不僅是耗時最長的活動，而且績效監(jiān)控是連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，績效計劃的落實與完成依賴于績效監(jiān)控，績效評估的依據(jù)也來源于績效監(jiān)控過程。在績效監(jiān)控階段，管理者的主要責任：1.通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標之間的偏差2.記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。2023/2/562023/2/57二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控的目的：始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平改進部門和組織績效?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容：在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中員工的態(tài)度和行為。2023/2/572023/2/58三、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點（1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風格與績效輔導(dǎo)水平管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)聯(lián)度很大，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極開展有效的績效指導(dǎo)。（2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性。（3）評價信息的有效性2023/2/582023/2/59第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與績效輔導(dǎo)2023/2/592023/2/510領(lǐng)導(dǎo)：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系：共同之處：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程。區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注點有所差異領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么做”詢問”怎么做“和”何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2023/2/5102023/2/511二、領(lǐng)導(dǎo)理論（一）費德勒權(quán)變理論S=f（L，F(xiàn)，E）S：領(lǐng)導(dǎo)方式L：領(lǐng)導(dǎo)者特征F：追隨者特征E：環(huán)境費德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度。上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。這三個方面，決定了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，在環(huán)境較差時，首先保證完成任務(wù)。人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)在環(huán)境較差時，首先保證人際關(guān)系融洽。2023/2/5112023/2/512（二）羅伯特.豪斯路徑-目標理論該理論認為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。所謂“路徑-目標”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。

2023/2/5122023/2/513豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)者：讓下屬知道對它的期望是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指令。支持型領(lǐng)導(dǎo)者：十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關(guān)懷參與型領(lǐng)導(dǎo)者：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標，期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。費德勒認為領(lǐng)導(dǎo)者無法改變自己的行為，而豪斯認為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風格。2023/2/5132023/2/514路徑-目標理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為-結(jié)果關(guān)系的中間變量，一是下屬可控范圍之外的環(huán)境因素，二是下屬的個人特點領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型支持型參與型成就取向型環(huán)境因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬因素控制點經(jīng)驗認知能力結(jié)果績效滿意度圖-1目標-途徑理論控制點是個體對環(huán)境變化影響自身行為的認知程度。根據(jù)認知程度的大小，控制點分為內(nèi)向控制點和外向控制點。內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導(dǎo)未來而不是環(huán)境控制未來的觀念，外向控制點則是說明個體把自我行為結(jié)果歸結(jié)于環(huán)境影響。2023/2/5142023/2/515在路徑-目標理論基礎(chǔ)上引申出的假設(shè)相對于高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風格當任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。2023/2/5152023/2/516（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（領(lǐng)導(dǎo)情境理論）由美國管理學(xué)家保羅.赫塞和肯尼斯.布蘭查德提出。這一理論將下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。他們將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某項工作。該理論定義下屬成熟度的四個階段R1：對于承擔某種工作任務(wù)既無能力又不情愿R2：缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)R3：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作R4：既有能力又有意愿干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作2023/2/5162023/2/517生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并將每種維度進行細化，從而組成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。任務(wù)行為：確立目標、組織安排、確定時間進度、指導(dǎo)、控制等。關(guān)系行為：支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。2023/2/5172023/2/518指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）。決策由領(lǐng)導(dǎo)者制訂，會告訴下屬做什么，為什么，什么時候完成，怎么做等等，更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說，下屬聽，采用嚴密的監(jiān)督，必要時運用制度和規(guī)則來進行約束。推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時通常會征求下屬的意見，在聽取下屬意見的基礎(chǔ)上最終做出決定。決策的控制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。推銷式的領(lǐng)導(dǎo)者會在巡視中隨時給予下屬反饋，認可員工好的行為和表現(xiàn)，糾正工作偏差。參與型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)-高關(guān)系）。多支持，少指導(dǎo)，盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。參與式領(lǐng)導(dǎo)風格和方法在做決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛；鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個參與式風格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團隊會議，通過群策群力，集思廣益，大家共同做決定。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）。讓下屬自行決定如何做。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格和方法將決策權(quán)完全交給下屬，允許下屬去進行變革，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤，讓下屬在一個更為廣闊的平臺上進行工作。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式2023/2/5182023/2/519剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君通過學(xué)校推薦來到鋼材集團總公司下屬的的第三分公司，給張總經(jīng)理作秘書。張總經(jīng)理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須要向他匯報，得到他的指示才能行事。盡管如此吳君感到工作還是比較輕松。因為任何事情她只需要交給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責任人，就算完成任務(wù)了?？墒呛镁安婚L，因為張總經(jīng)理每日奔波勞碌，終于病倒了。新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大小事情都要請示提出了批評，讓她慢慢學(xué)會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發(fā)展方向，然后在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間召開會議，進行研討。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位及公司內(nèi)部的規(guī)章制度。公司的業(yè)績也在短期內(nèi)有了很大的提高。同時，吳君也很忙碌，有時需要跑很多的部門去協(xié)調(diào)一件工作，讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。之后又來了李總經(jīng)理。相對于張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意得多了。他到任以后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經(jīng)理說：“公司目前的運營一切順利。我看大家都做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧?！边@樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松，因為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理。吳君現(xiàn)在有時間了，她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點。問題：你認為三個領(lǐng)導(dǎo)的風格有區(qū)別嗎？你認為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風格更可?。堪咐盒撬?jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)？2023/2/5192023/2/520三、績效輔導(dǎo)定義：在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。輔導(dǎo)是傳授、啟發(fā)與鼓勵的結(jié)合。輔導(dǎo)是某人給予另一個人的協(xié)助，使其能明智地做出抉擇和適應(yīng)，共同解決困難。意義：幫助員工獲得成功確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問題以及潛在的問題和挑戰(zhàn)幫助員工提高能力使員工改進工作行為，使其符合公司要求幫助員工加強某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)認同員工良好的業(yè)績，鼓勵員工保持其良好的工作表現(xiàn)2023/2/5202023/2/521基本的績效輔導(dǎo)方式具體指示型輔導(dǎo)：主要針對完成任務(wù)所需的知識技能比較缺乏的員工，給予具體完成任務(wù)的指示，并傳授完成任務(wù)的技能，跟蹤員工的執(zhí)行情況。方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：大的方向引導(dǎo)和特殊情況處理的指導(dǎo)鼓勵型輔導(dǎo)：不介入具體的細節(jié)，只給予鼓勵和適當?shù)慕ㄗh，充分發(fā)揮員工自主性2023/2/5212023/2/522當員工需要征求意見時。當員工希望解決某個問題時。當管理者發(fā)現(xiàn)可改進績效的機會時。當員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時。當面臨新的職業(yè)發(fā)展機會時。當員工工作業(yè)績出現(xiàn)問題時。績效輔導(dǎo)時機選擇2023/2/5222023/2/523第三節(jié)績效溝通2023/2/5232023/2/524案例1工作為啥沒有完成

主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？

員工：我的工作需要財務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財務(wù)部未提供，所以沒有辦法完成。

主管：財務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？

員工：財務(wù)部的人說，各部門的數(shù)據(jù)沒有報給他們，以致無法進行匯總統(tǒng)計，當然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。

主管：那你干嘛不向我及時匯報？

員工：幾天前，你正出差在外，我打電話給你要求你參加財務(wù)部主持的一個協(xié)調(diào)會，你說趕不回來，不參加。

案例2我的錢怎么少了

員工：咦，這回發(fā)的績效工資怎么少了這么多？

主管：你上個月工作沒做好，扣了你20分。

員工：我加班加點賣力干，工作到底哪里沒做好？

2023/2/5242023/2/525從事件一可看出該員工未能及時完成月度工作任務(wù)，直接原因是財務(wù)部未能提供其所需要的數(shù)據(jù)，而非員工不努力。這正需要進行績效溝通。一方面，主管出差在外，對財務(wù)部所舉行會議的內(nèi)容沒有細究，另一方面，員工沒有就該會議可能對其工作任務(wù)造成的影響及時向主管匯報，沒有向主管解釋清楚會議內(nèi)容。

一般而言，主管出差在外，員工可采取的有效績效溝通方法是：定時向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系，隨時匯報工作進展情況、存在的困難和問題，進行有效的溝通。

從事件二我們發(fā)現(xiàn)，員工的發(fā)奮努力并沒有換得相應(yīng)的獎勵，反被處罰，其原因在于主管與員工之間缺乏績效溝通，主管沒有對員工開展績效指導(dǎo)，沒有明確員工的工作方向，造成員工的努力白費。

此問題可以通過一對一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作過程中及時對員工的績效進行明確的評價和反饋，和員工一起對工作中的無效行為進行分析和糾正，幫助員工改進。案例分析2023/2/5252023/2/526（一）及時變更目標和工作任務(wù)，保證工作過程的動態(tài)和有效性。

在績效輔導(dǎo)階段進行持續(xù)不斷的績效溝通，其目的就是適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時變更目標和工作任務(wù)，從而保證工作過程的動態(tài)和有效性。

（二）持續(xù)不斷的績效溝通是管理者與員工的共同需要。對主管來講，有助于了解工作進展情況，了解有關(guān)事項的快慢進度，盡早找到潛在問題，以便使其在變得更復(fù)雜之前解決它們；有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對員工來講，可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，不斷改進績效、提高技能；及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標，當環(huán)境發(fā)生變化以及面臨困難時，不至于處于孤立無援的境地；有助于員工發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點；能夠使自己的工作績效達到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。一、績效溝通的目的2023/2/5262023/2/527二、績效溝通的內(nèi)容我必須從員工那里得到哪些信息我必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標我必須從管理者那里得到什么樣的信息和資料我必須向管理者提供哪些信息，以保證更好地完成我的工作目標績效溝通的具體內(nèi)容由管理者和員工共同確定，在溝通之前，管理者和員工都需要反思：管理者員工2023/2/5272023/2/528績效溝通的主要內(nèi)容工作的進展情況如何？員工和團隊是否在正確達成目標和績效標準的軌道上運行？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行為扭轉(zhuǎn)這種局面工作中有哪些方面進展順利？哪些方面的工作遇到了困難和障礙？面對當前的請將，績效目標和計劃是否需要修正？如果需要，如何修正？管理者可以采取什么樣的行動來支持和幫助員工？2023/2/5282023/2/529（一）把握不同績效管理階段溝通的側(cè)重點

績效計劃階段：溝通的主要目的是管理者就績效目標和工作標準經(jīng)與員工討論后達成一致。

績效監(jiān)控階段：溝通的目的主要有兩個,一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。

績效評價和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。三、績效溝通的操作2023/2/5292023/2/530（二）正確使用績效溝通的方法1、正式的溝通方法是指在正式的情景下進行的事先經(jīng)過計劃和安排按照一定規(guī)則進行的溝通。常用的正式溝通方法有：書面報告會議正式會談2023/2/5302023/2/531（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的進展情況。書面報告分為定期和不定期兩種。定期的書面報告主要有：工作日志周報月報季報年報除了定期的書面報告外，管理者往往還會要求員工就某些問題準備不定期的轉(zhuǎn)向書面報告。2023/2/5312023/2/532例1**公司員工工作日志姓名：崗位：所屬部門：時間：月日序號開始時間結(jié)束時間所耗時間主要活動內(nèi)容12345672023/2/5322023/2/533例2**公司員工工作月報目標/工作任務(wù)現(xiàn)狀困難和問題解決建議需要的支持123456姓名：崗位：所屬部門：時間：年月2023/2/5332023/2/534書面報告的優(yōu)點可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問題，提高工作的邏輯性鍛煉員工的書面表達能力在比較短的時間內(nèi)收集到大量關(guān)于員工工作狀態(tài)的信息當管理者和員工由于某些客觀原因無法面談，書面報告的方式非常適用書面報告的信息是從員工到管理者的單向傳遞，缺乏雙向信息的交流大量文字工作容易使溝通流于形式，而且員工也會由于書面報告浪費時間而感到厭煩僅僅是單個員工和經(jīng)理人員時間的信息交流，沒有在團隊中實現(xiàn)信息的共享。書面報告的缺點2023/2/5342023/2/535案例：月報為什么交不上來？小林是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有12名員工。公司對員工的績效實施過程進行管理的方法是要求員工每月月末向主管精力上交一份月報，然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進行10分鐘左右的溝通。在開始的一段時間內(nèi)，員工們都能準時的將月報交上來，但逐漸地，工地的業(yè)務(wù)進入高峰期，每個人的工作都異常繁忙。這時，林經(jīng)理感到收集每月的月報十分困難，上個月就有5名員工沒有按時上交月報，而是經(jīng)過了催促才上交的，這個月到了交月報的日子才有3個人交上來。于是，林經(jīng)理想到，員工不愿意交月報一定有自己的原因，或許是月報這種溝通方式本身存在問題。因此，林經(jīng)理決定與員工交流一下這個問題。在與員工的面談中，當林經(jīng)理問道員工為什么不交月報時，員工的回答是我們忙得沒有時間做？有些事情當面與您說更清楚，沒有必要寫成報告給您？我們每個月做月報至少要花費兩個小時，而把這些情況與您講一下只需要15分鐘就夠了。2023/2/5352023/2/536將書面報告的方式與面談、會議或電話等口頭溝通方式結(jié)合在一起，將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的信息溝通。如：月度工作報告結(jié)合召開月度工作例會簡化書面報告的文字形式，只保留必要的報告內(nèi)容，避免繁瑣，官僚的形式充分利用現(xiàn)代化的信息交流方式，例如網(wǎng)絡(luò)辦公彌補書面報告方法缺陷的方法2023/2/5362023/2/537（2）會議溝通會議溝通的優(yōu)點提供更加直接的溝通形式滿足團隊交流的需要管理者可以借助會議的機會向全體下屬員工傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標和組織文化的信息會議的組織比較耗費時間和精力對管理者的管理和溝通技巧要求比較高有些問題不便于團隊內(nèi)公開討論與會者對會議的需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性過濾時間安排不當影響員工的工作會議容易成為官僚、繁瑣、形式主義會議溝通的缺點2023/2/5372023/2/538會議溝通的必要原則注意會議的主題和頻率，針對不同的員工召開不同的會議運用溝通技巧形成開放的溝通氛圍合理安排時間，以不影響正常的工作為宜在會議上討論共同的問題，不針對個人鼓勵員工自己組織有關(guān)的會議，邀請管理者列席會議2023/2/5382023/2/539相關(guān)知識如何進行有效的會議溝通？在會議之前必須進行充分的準備會議主題的準備：在這次會議上主要要討論的內(nèi)容？最后要得到的目標？需要哪些員工參與？會議程序的準備：會議將以怎樣的程序進行？采取什么樣的措施控制會議按照既定的程序進行？會議時間準備：了解與會者可能出席的時間，并機會整個會議過程中各個階段所需要的時間會議所需材料的準備：準備好與會議內(nèi)容有關(guān)的材料，如員工的書面報告等準備會議中可能出現(xiàn)的問題：事先分析與會者的心理狀態(tài)和需求，考慮他們在會議中可能會提出的問題和爭議，準備可選擇的解決方案讓與會者做準備：給予與會者必要的信息，使其了解會議主題，并做好相應(yīng)的準備2023/2/5392023/2/540會議過程中的組織

會議過程中的組織主要應(yīng)該注意以下方面的內(nèi)容：在會議開始時，介紹會議的議程，使與會者了解會議全部的時間安排和規(guī)則管理者作為會議主持人應(yīng)該盡量創(chuàng)造所有員工發(fā)言的機會管理者避免會議討論偏離主題不要急于立刻在會議上做出決策制定會議結(jié)束后的行動計劃即將結(jié)束會議時，回顧會議的全部內(nèi)容，并重申會議上做出的決策，布置會議后的工作2023/2/5402023/2/541做好會議記錄會議記錄只需記錄與主題有關(guān)的重要內(nèi)容會議記錄要在會議結(jié)束后較短的時間內(nèi)發(fā)給相關(guān)的與會者設(shè)計會議后的行動計劃的，要注明行動的責任人和完成期限2023/2/5412023/2/542（3）面談溝通管理者與員工進行一對一的面談溝通是績效管理中比較常用的一種溝通方式。面談溝通的優(yōu)點：使管理者和員工進行比較深入的溝通面談的信息保持在兩個人的范圍內(nèi)，可以討論不宜公開的觀點通過面談給予員工受尊重和重視的感覺，建立管理者與員工的融洽關(guān)系管理者可以根據(jù)員工的處境和缺點，因人制宜的給予幫助面談溝通的缺點：無法實現(xiàn)信息的團隊分享員工陳述問題容易帶有個人的感情色彩管理者耗費時間和精力較多2023/2/5422023/2/543面談溝通中應(yīng)該注意的問題力圖通過面談使員工了解組織的目標和方向多讓員工談自己的想法和做法及時糾正無效的行為和想法讓員工認識到管理者的角色2023/2/5432023/2/544對于員工而言，無論任何形式的正式溝通，都會讓他們產(chǎn)生緊張的情緒，表達容易受到限制。非正式溝通方法讓員工開放地表達自己的想法，溝通的氛圍更加寬松。非正式溝通的優(yōu)點：形式豐富多彩，靈活，無需刻意準備及時解決問題員工樂于接受拉近管理者與員工之間的距離2、非正式的溝通方法2023/2/5442023/2/545常見的非正式溝通形式（1）走動式管理是指管理者在員工工作期間不時的到員工座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。（2）開放式辦公是指管理者的辦公室隨時向員工開放，在無客人或會議時，員工隨時可以進入辦公室與管理者討論問題。開放式辦公最突出的優(yōu)點是將員工置于比較主動的位置。（3）工作間歇的溝通管理者利用各種各樣的工作間歇與員工進行溝通。例如共進午餐等。（4）非正式的會議非正式的會議主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式非正式的團隊活動。2023/2/5452023/2/546案例美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大員工。為此，惠普公司辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。2023/2/5462023/2/5471、組織障礙

直線型的職能組織主要表現(xiàn)為：管理層次多，總公司機構(gòu)龐大；溝通效率低，溝通信息失真，從溝通的意義上看，信息的流動是單向的，每一個層次只對它的上一個層次負責。所以，在信息溝通中就非常容易出現(xiàn)放大和縮小效應(yīng)，導(dǎo)致信息失真。由于管理層次多，下情往往要通過重重關(guān)卡才能上達。況且，被稱為信息傳遞的“永久凍土層”的中層科室雖然最了解實際情況，但或是為了部門利益，或是迫于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威嚴，對信息進行過濾，只有少部分來自基層的真實情報被送到領(lǐng)導(dǎo)那里。日本管理學(xué)家在實踐中證實：信息每經(jīng)過一個層次，其失真率約為10％-15％；上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20％-25％被正確理解，而下屬向他的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10％。根據(jù)此種情況，艾科卡指出：“若只有一個經(jīng)過過濾、再過濾、凈化、消毒的信息渠道，無助于總裁作出正確的決策。”所以，管理者在與下屬溝通和交流時，除了要盡力獲得原始信息外，還應(yīng)多注意了解反面信息，并要在溝通和交流中保持信息內(nèi)容的準確無誤。

四、績效溝通的障礙2023/2/5472023/2/5482、心理障礙在溝通過程中，心理障礙是一個重要因素。如“位差效應(yīng)”，即由于地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優(yōu)勢感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感。3、文化障礙。傳統(tǒng)的組織文化中，信息是不對稱的，信息也一直被視為一種權(quán)力。多年來，經(jīng)理們對信息嚴加保密，以便保護這種權(quán)力。專家們稱傳統(tǒng)的中層經(jīng)理是一個“永久凍土層”。即使在同一等級的員工中，信息溝通的溝通也是很難進行的，原因就在于，工業(yè)經(jīng)濟下的企業(yè)文化，注重對個人的激勵，很少有人愿意將自己的知識和盤托出，干“教會徒弟餓死師傅”的傻事。2023/2/5482023/2/5494、理解障礙在信息經(jīng)濟時代，不受限制的信息流動會導(dǎo)致信息過量，在信息超負荷狀態(tài)下，員工在處理中就會出錯。大量信息的涌入需要花費時間理解信息的真正含義。而在溝通過程中，快速的反應(yīng)可能直接導(dǎo)致對信息全部含義的不完全理解，造成斷章取義，甚至錯誤的判斷。

2023/2/5492023/2/550假定你是一家大型公司的一分支機構(gòu)經(jīng)理，你對地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負責。你的分支機構(gòu)有120名員工，在他們與你之間有兩個層次的管理人員——作業(yè)監(jiān)督人員和部門負責人。請在下面描述的三種案例情形中選擇一類，并制定出有效的溝通對策方案，說明你的理由?！锴榫耙唬耗愕囊幻氯蚊牟块T經(jīng)理明顯的沒有達到該部門預(yù)算的目標。成本控制人員地分析報告表明，該部門在上個月，原材料和設(shè)備費、加班費、維修費和電話費等項目超支了40%。但是你沒有說什么，因為這是部門經(jīng)理就任的頭1個月。但這次你感到必須采取某種行動了，因為這個月份該部門的開支又超預(yù)算55%，而其他部門并沒有這樣的問題。★情景二：你剛剛從地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理的電話中聽說，你們的公司已被一家實力雄厚的企業(yè)收購，這項交易在1小時內(nèi)就會向金融界宣布。事業(yè)部經(jīng)理人知道具體的細節(jié)，但要求你盡快將這消息告訴你的手下人?！锴榫叭耗愕纳纤驹谀愕穆毼簧瞎ぷ鬟^多年。這次你了解到，他越過你而直接同你的兩位部門經(jīng)理進行了溝通。這兩位部門經(jīng)理向你的上司報告了幾件對你不利的事情，并由此使你受到了輕微的責備，你有些驚訝，因為盡管他們說的是事實，但他每并沒有向你的上司全面的說明情況。你的上司兩天后要來視察，你想當面向他解釋以消除誤會。溝通模擬練習(xí)2023/2/5502023/2/551王嵐是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因為該公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實習(xí)一個星期后，王嵐就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是王嵐認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

案例分析：她為什么溝通失敗2023/2/5512023/2/552“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時間嗎？”王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了?！?/p>

“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！蓖鯈拱凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！?/p>

“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?/p>

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！?/p>

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報告上。

王嵐此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。

果然，王嵐的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。2023/2/5522023/2/553第四節(jié)績效信息的收集2023/2/5532023/2/5541、概念績效信息：反映指標完成情況的數(shù)據(jù)信息2、績效信息記錄和收集的意義績效信息是進行績效考核與評價的事實依據(jù)、是績效診斷與改進的有力依據(jù)、是勞動爭議解決的重要證據(jù)。（1）提供績效評估的事實依據(jù)（2）提供績效改善的事實依據(jù)（3）發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因（4）在爭議仲裁中的利益保護一、概念與意義2023/2/5542023/2/555考核者日常的直接觀察與記錄。部分內(nèi)部流程類的指標，如“部門工作計劃完成率”，考核者可以根據(jù)日常觀察與記錄直接得到。部門內(nèi)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這類指標也屬于內(nèi)部流程類的指標，如“生產(chǎn)線上員工的產(chǎn)量”，一般是來源于制造部門每日的產(chǎn)量統(tǒng)計報表。某些專業(yè)職能部門，如人力資源管理部門、財務(wù)部門等。這類指標包括財務(wù)指標和部分學(xué)習(xí)