網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理3

網(wǎng)絡(luò)企業(yè)管理:

企業(yè)再造與流程重組2023/2/5版權(quán)所有21世紀(jì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院萊思特?瑟羅教授2023/2/5版權(quán)所有

流程重組提出的背景（1）

70年代以來(lái)的企業(yè)環(huán)境第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，特別是70年代以來(lái)，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)迅猛發(fā)展，其規(guī)模之大、作用范圍之廣、影響之深前所未有?？茖W(xué)技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的周期不斷縮短，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷提高，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，生產(chǎn)力水平得到極大的提高。與此同時(shí)，市場(chǎng)國(guó)際化趨勢(shì)日益發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。信息技術(shù)使顧客很容易了解到市場(chǎng)上各種商品的價(jià)格、性能、售后服務(wù)等信息，同時(shí)由于市場(chǎng)上的日益豐富，使顧客的需求個(gè)性化，對(duì)商品愈來(lái)愈挑剔。市場(chǎng)的變化愈來(lái)愈捉摸不定和愈來(lái)愈快。因而，企業(yè)要想贏得顧客、贏得市場(chǎng)變得非常困難。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)之間的并購(gòu)、兼并風(fēng)潮迭起。競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵從價(jià)格擴(kuò)大到質(zhì)量、交貨期和售前售后的服務(wù)。

2023/2/5版權(quán)所有流程重組提出的背景（2）

傳統(tǒng)勞工分工的弊端但是，在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工思想指導(dǎo)下，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無(wú)形的枷鎖。分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門(mén)和環(huán)節(jié)越多，交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多，協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大，管理人員多，機(jī)構(gòu)臃腫，管理成本高。按職能分工，“鐵路警察各管一段”，大家只關(guān)心本部門(mén)本專(zhuān)業(yè)范圍的工作，缺乏全局觀念，容易產(chǎn)生部門(mén)主義。專(zhuān)業(yè)化分工使員工的技能單一，限制了員工能力的發(fā)揮，限制了大家的創(chuàng)造性。2023/2/5版權(quán)所有流程重組提出的背景（3）

市場(chǎng)的選擇這樣在老的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步向新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡的過(guò)程中，流行２００多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來(lái)面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運(yùn)而生。2023/2/5版權(quán)所有

流程重組提出的背景（4）

生產(chǎn)率悖論問(wèn)題80年代的“生產(chǎn)率悖論問(wèn)題”（productivityparadox），即信息技術(shù)的巨額投入并未給員工帶來(lái)所預(yù)期的效益。如80年代美國(guó)在信息技術(shù)上投入了10000億美元，其中服務(wù)行業(yè)投入高達(dá)8000億美元，但10年間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持不變。為此，MichaelHammer與JamesChampy考察了福特、柯達(dá)等利用信息技術(shù)取得重大變革成功的企業(yè)。2023/2/5版權(quán)所有企業(yè)再造理論的提出（1）

《再造，不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer（哈默）發(fā)表文章《ReengineeringWork，Don`tAutomate，Obliterate》(再造，不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始)；他認(rèn)為應(yīng)該全面刷新“笨重的”和“過(guò)時(shí)的”工作流程，實(shí)現(xiàn)“用現(xiàn)代化的信息技術(shù)締造的高速公路取代鄉(xiāng)間小徑”。2023/2/5版權(quán)所有企業(yè)再造理論的提出（2）

《企業(yè)再造━企業(yè)革命宣言》1993年MichaelHammer與JamesChampy合寫(xiě)了一本書(shū)《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)再造━企業(yè)革命宣言)；他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。《企業(yè)再造》成為1993年美國(guó)的最暢銷(xiāo)書(shū)之一。該書(shū)很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。再造理論的核心思想打破了盛行兩百多年由亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中所提出的勞動(dòng)分工專(zhuān)業(yè)化的觀點(diǎn)，主張?jiān)僭欤踔劣诜旄驳氐脑僭臁?023/2/5版權(quán)所有BPR的定義業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善。2023/2/5版權(quán)所有2023/2/5版權(quán)所有BPR理論的核心（1）構(gòu)成BPR理論的核心有以下三個(gè)方面：

（1）流程重組，企業(yè)重組應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，從根本上重新分析、設(shè)計(jì)組之間以及組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的核心地位，而不是像以前被看作為支持管理流程的輔助地位。

2023/2/5版權(quán)所有BPR理論的核心（1）（2）組織變革，重組后的業(yè)務(wù)流程是組建新的組織單元的基礎(chǔ)，組織工作單元與組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系，面向流程的團(tuán)隊(duì)形式的組織工作單元使組織結(jié)構(gòu)層次減少，向扁平化方向發(fā)展。重組后的組織是以流程為工作單位，每一個(gè)流程必須有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)為之服務(wù)。

（3）信息技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)重組需要信息技術(shù)的支持，Hammer等認(rèn)為信息技術(shù)是BPR的使能器（enabler）。利用信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)重組時(shí)，應(yīng)先考慮信息技術(shù)的效益，而不是采用先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后再試圖利用信息技術(shù)結(jié)局問(wèn)題的傳統(tǒng)思維。2023/2/5版權(quán)所有流程重組不是改良，

而是重大的突變式改革它的4個(gè)關(guān)鍵特征是:顯著的；根本的；流程和重新設(shè)計(jì)。它是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)，追求的是飛躍，而不是完善——（1）企業(yè)再造對(duì)固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。（2）企業(yè)再造需要對(duì)原有的事物進(jìn)行徹底的改造。（3）改革要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。哈默和錢(qián)皮為“顯著改進(jìn)”制定了一個(gè)目標(biāo)：“周轉(zhuǎn)期縮短７０％，成本降低４０％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高４０％，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)２５％”；

但它的實(shí)施過(guò)程卻是漸進(jìn)的。2023/2/5版權(quán)所有BPR的意義業(yè)務(wù)流程重組被稱(chēng)作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實(shí)施概況（１）

國(guó)外許多企業(yè)通過(guò)BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車(chē)公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門(mén)子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，“實(shí)施流程再造的眾多組織中有50%~70%不會(huì)達(dá)到他們所期盼的那種激動(dòng)人心的結(jié)果”。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實(shí)施概況（2）

北美福特汽車(chē)公司（1）北美福特汽車(chē)公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車(chē)部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車(chē)公司（2）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物收貨單發(fā)票付款2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車(chē)公司（3）采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)倉(cāng)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車(chē)公司（4）業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門(mén)員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門(mén)員工125人，實(shí)際裁員75%。2023/2/5版權(quán)所有北美福特汽車(chē)公司（5）福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門(mén)雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無(wú)權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門(mén)。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門(mén)自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。2023/2/5版權(quán)所有BPR的實(shí)施概況（3）

中國(guó)作為我國(guó)極少數(shù)的幾家世界500強(qiáng)企業(yè)之一，中國(guó)電信于2001年9月底與麥肯錫、漢普管理咨詢顧問(wèn)公司簽定了“本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組試點(diǎn)工程”協(xié)議，兩家咨詢公司將分別從不同的角度對(duì)中國(guó)電信管理改造項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在中國(guó)開(kāi)創(chuàng)性地引入“雙外腦”的管理變革咨詢模式。中國(guó)電信在全球排行第8，擁有34萬(wàn)員工，19萬(wàn)退休人員，2000年度營(yíng)業(yè)額1700億元。中國(guó)電信多年對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整取得了顯著進(jìn)步，但是“管理”已經(jīng)成為一塊短板，中國(guó)電信必須通過(guò)管理提升來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力——做BPR也就進(jìn)入了日程。2023/2/5版權(quán)所有流程業(yè)務(wù)流程重組是面向流程的，實(shí)施業(yè)務(wù)流程必然會(huì)引起其他方面的變革，但它的核心是流程?！傲鞒獭保╬rocess）指的是“在邏輯上相互關(guān)聯(lián)、相互依賴(lài)的一組工作任務(wù)，它們將共同達(dá)到一個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)或業(yè)務(wù)結(jié)果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程的分類(lèi)按流程跨越組織的范圍組織間流程，職能部門(mén)間流程，個(gè)人間流程；按流程處理的對(duì)象實(shí)物流程，信息流程；按活動(dòng)性質(zhì)營(yíng)運(yùn)流程；管理流程；2023/2/5版權(quán)所有BPR的基本指導(dǎo)思想以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專(zhuān)門(mén)的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)－－滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來(lái)的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。以效率和效益為中心。重組流程推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM信用公司通過(guò)重組流程減少了９成的作業(yè)時(shí)間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程重組的主要原則再造規(guī)則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，是BPR理論的表現(xiàn)形式，也是保證BPR實(shí)施成功的保障。根據(jù)對(duì)BPR的實(shí)踐及其國(guó)內(nèi)外的研究，在思想、流程本身及組織三方面對(duì)BPR的有效實(shí)施進(jìn)行規(guī)則總結(jié)。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(1)規(guī)則1:回歸自然，變職能管理為流程管理?！拌F路警察各管一段”優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確，缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí)，缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性。企業(yè)本來(lái)的流程為一個(gè)整體，但由于管理理論發(fā)展的歷史局限性，造成現(xiàn)在的勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)，專(zhuān)業(yè)化太強(qiáng)的局面，進(jìn)而出現(xiàn)龐大的階剃式的管理組織結(jié)構(gòu)，使得各個(gè)組織部門(mén)立足于向上級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)，對(duì)同級(jí)部門(mén)橫向協(xié)調(diào)和下屬部門(mén)的管理，根本就無(wú)法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程給予全局管理，因而，我們要求實(shí)施流程再造的企業(yè)必須使得管理面向流程，以流程為根本導(dǎo)向來(lái)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(2)規(guī)則2:面向顧客需求，實(shí)行對(duì)顧客的單點(diǎn)接觸。在目前產(chǎn)品供給大于需求的情況下，企業(yè)的生存之道即為能夠生產(chǎn)出顧客所需要的、能反映他們個(gè)性的產(chǎn)品。所以，企業(yè)的所有工作都應(yīng)以顧客需求為中心。如果企業(yè)的決策者及相關(guān)管理人員僅把工作精力放在日常具體的事務(wù)、部門(mén)協(xié)調(diào)，而不進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)查、分析，則勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。在保證顧客服務(wù)質(zhì)量方面，要求改變過(guò)去那種傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸，而最終出現(xiàn)相互推委、無(wú)人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)受損的局面，企業(yè)必須設(shè)置專(zhuān)門(mén)人員來(lái)負(fù)責(zé)這樣的事，變企業(yè)對(duì)顧客的多點(diǎn)接觸為單點(diǎn)接觸。如：MBI的專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(3)規(guī)則3:充分利用信息技術(shù)。在當(dāng)今以信息為特征時(shí)代，信息技術(shù)為各行各業(yè)所應(yīng)用，我們?cè)诰唧w從事BPR的過(guò)程中，信息技術(shù)既是推動(dòng)BPR流程再造的觸發(fā)器，也是實(shí)施BPR再造的手段，我們既可以利用數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和分析、生產(chǎn)管理、決策支持，也可以利用基于信息的自動(dòng)化技術(shù)實(shí)施生產(chǎn)自動(dòng)化，進(jìn)而降低工人們的勞動(dòng)強(qiáng)度。2023/2/5版權(quán)所有基于觀念、思想的再造規(guī)則

(4)規(guī)則4:將各地分散的資源視為一體，從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚(yú)和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（１）規(guī)則5:

變事后管理為事前管理,減少不必要的審核、檢查和控制等活動(dòng)。事后管理越多,必然造成非生產(chǎn)性的活動(dòng)愈多,人員愈忙碌,但整體績(jī)效愈差,這是一種不合管理原理的管理,解決的方法不是提高其效率,而是要根本消除事后管理。規(guī)則6:

分析流程的各個(gè)活動(dòng),減少不增值的活動(dòng).精益生產(chǎn)和工業(yè)工程理論認(rèn)為,任何不增值活動(dòng)的存在就是浪費(fèi),減少了浪費(fèi),就意味著單位產(chǎn)品的成本減低,對(duì)市場(chǎng)更具有競(jìng)爭(zhēng)力2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（2）規(guī)則7:

減少中間環(huán)節(jié),適當(dāng)對(duì)活動(dòng)給予合并.為使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,基層單位員工不是以個(gè)人而是以工作團(tuán)隊(duì)的形式一起工作,再造人員應(yīng)盡量把原來(lái)小的活動(dòng)合并成一個(gè)個(gè)獨(dú)立整體,做到員工工作多樣化。規(guī)則8:盡量變串行活動(dòng)變?yōu)椴⑿谢顒?dòng)。在流程再造具體實(shí)施過(guò)程中,可借助于數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和圖象處理技術(shù)把串行結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⑿薪Y(jié)構(gòu)。2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（3）規(guī)則9:讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過(guò)程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。

2023/2/5版權(quán)所有基于流程的再造規(guī)則（4）規(guī)則10:讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)職能，例如對(duì)于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)完成的。具體

如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(1)規(guī)則11:基層工作單位不是個(gè)人而是自我管理的工作團(tuán)隊(duì),管理者的工作角色由監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)協(xié)調(diào)。由于企業(yè)流程再造是在打破原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行的再造,再造后的活動(dòng)在范圍、深度上都已超過(guò)個(gè)人的工作能力,客觀上就要求有一個(gè)能自我管理、自我協(xié)調(diào)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成新的活動(dòng)。也正是由于工作團(tuán)隊(duì)都能獨(dú)擋一面,員工的素質(zhì)普遍提高,管理者的角色由監(jiān)督變?yōu)閰f(xié)調(diào)指導(dǎo)。2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(2)規(guī)則12:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化,中層管理人員急劇下降。扁平化組織管理由于社會(huì)的進(jìn)步、人員素質(zhì)提高、工作團(tuán)隊(duì)的建立和各種信息技術(shù)的應(yīng)用,使得中層管理人員的大量存在變得浪費(fèi),企業(yè)客觀要求中層管理人員數(shù)量減少。2023/2/5版權(quán)所有基于組織的再造原則

(3)規(guī)則13:對(duì)員工的工作評(píng)估方式由工作量的大小變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品所作貢獻(xiàn)的大小,對(duì)員工由培訓(xùn)變?yōu)榻逃Ｔ诹鞒淘僭爝^(guò)程中,流程中的工作目標(biāo)是為了滿足顧客的需要,而不再是為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意而在流程中付出了多少工作量,對(duì)員工的工作評(píng)估方式由工作量的大小變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品所作貢獻(xiàn)的大小。在流程流程再造過(guò)程中,我們要求員工積極地參與流程再造,讓他們自己去想,教會(huì)他們?nèi)绾稳ザ床旌屠斫庑虑闆r,如何判斷,處理新問(wèn)題,從而進(jìn)一步把員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才。2023/2/5版權(quán)所有BPR項(xiàng)目實(shí)施（1）谷華等BPR實(shí)施方法研究成果——BPR生命周期六個(gè)階段Envision提出愿景Initiate啟動(dòng)Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計(jì)Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評(píng)價(jià)2023/2/5版權(quán)所有BPR項(xiàng)目實(shí)施（2）總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)流程描述及診斷分析流程設(shè)計(jì)配套管理設(shè)計(jì)新舊體系轉(zhuǎn)換項(xiàng)目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)2023/2/5版權(quán)所有BPR項(xiàng)目實(shí)施（3）

BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分（1）階段活動(dòng)s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍s1A4確定項(xiàng)目組成員s2A1項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)s2項(xiàng)目啟動(dòng)s2A2內(nèi)部BPR理念培訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程s1A4項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃s3A3問(wèn)題歸集s3A4診斷報(bào)告2023/2/5版權(quán)所有BPR項(xiàng)目實(shí)施（3）

BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分（2）階段活動(dòng)s4流程設(shè)計(jì)s4A1建立目標(biāo)總圖s4A2確認(rèn)關(guān)鍵流程s4A3明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)s4A4IS設(shè)計(jì)和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計(jì)s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計(jì)s2A4IS解決方案的設(shè)計(jì)s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實(shí)施s7項(xiàng)目總結(jié)s7A1項(xiàng)目效果評(píng)估s7A2項(xiàng)目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換2023/2/5版權(quán)所有2023/2/5版權(quán)所有BPR過(guò)程在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)流程重組的基點(diǎn)；識(shí)別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)；確定改進(jìn)上述環(huán)節(jié)當(dāng)中改進(jìn)余地最大的部分，并采取“頭腦風(fēng)暴法”形成解決方案；在高層管理的支持下，BPR小組推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組在整個(gè)組織的進(jìn)行；對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的效果進(jìn)行分階段控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整；2023/2/5版權(quán)所有BPR失敗的原因（1）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革；企業(yè)重建必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作，要形成足夠的緊迫感，把人們趕出“舒服地帶”；誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

2023/2/5版權(quán)所有BPR失敗的原因（2）沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和短期的目標(biāo)；錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色；過(guò)早的宣布大功告成；沒(méi)有把改革成果滲入到企業(yè)文化中去；2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（1）方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看?。肯仍\斷，再開(kāi)處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽(tīng)診器BPR25種；72種；102種2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（2）企業(yè)流程重組不同過(guò)程中涉及到很多方法具體可見(jiàn)技術(shù)一覽表（72種工具）頭腦風(fēng)暴法；Delphi技術(shù)；層次分析法；關(guān)鍵成功因子法；設(shè)立標(biāo)桿法；2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（3）對(duì)于流程重組中的流程具體采用什么方法加以描述，目前主要有Petri網(wǎng)方法、IDEFx方法族、RAD（RoleActivityDiagram,RAD）方法、WorkFlow方法、DFD（DataflowDiagram）方法、E-R(Entity-Relationship)方法。從BPR實(shí)施而言，要求流程建模方法要有如下幾方面的特性：現(xiàn)成的支撐軟件；軟件有好的界面；強(qiáng)大的建模能力；強(qiáng)大的分析能力；足夠的集成能力。2023/2/5版權(quán)所有

BPR的方法（4）

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)基本方法目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化——Automate2023/2/5版權(quán)所有BPR的方法（5）

——流程圖流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟。流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：理解流程；編制流程圖；完善流程圖；2023/2/5版權(quán)所有業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫(xiě)調(diào)研問(wèn)卷對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門(mén)進(jìn)行訪談問(wèn)題識(shí)別與診斷分析2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開(kāi)端和結(jié)束；有輸入必有輸出；在整個(gè)企業(yè)組織中“流動(dòng)”；不局限于單一的功能和部門(mén)流程輸入輸出2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（1）一套標(biāo)準(zhǔn)的符號(hào)能幫助快速并且一致地通過(guò)流程圖進(jìn)行溝通；文件/表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格、字母和報(bào)告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下標(biāo)題用以代表特定的文件。系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫(kù)：該標(biāo)識(shí)用于表明信息從現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入、處理或輸出?？稍跇?biāo)識(shí)中寫(xiě)明特定的系統(tǒng)名稱(chēng)。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（2）流程操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要人工處理的活動(dòng)，例如手工處理一個(gè)文件（如手寫(xiě)的采購(gòu)單），或人工檢查一個(gè)文件。流程參見(jiàn)：該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。數(shù)據(jù)信息：該標(biāo)識(shí)用于指示輸入流程的數(shù)據(jù)和信息。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（3）決定批復(fù)：該菱形框代表一個(gè)決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識(shí)經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時(shí)的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（4）存檔：該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。流程圖連接標(biāo)志：該標(biāo)識(shí)用于同一流程圖中頁(yè)和頁(yè)的連續(xù)或者用于同頁(yè)內(nèi)從一個(gè)動(dòng)作框轉(zhuǎn)到另一個(gè)動(dòng)作框。當(dāng)畫(huà)到頁(yè)底時(shí)，可以在圖中最后一項(xiàng)內(nèi)容后使用連接標(biāo)識(shí)。連接標(biāo)識(shí)的畫(huà)法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以大寫(xiě)的英文字母表示（A-Z)，然后在需要接入的地方畫(huà)上同樣的流程連接標(biāo)識(shí)，在該標(biāo)識(shí)上寫(xiě)下相同的英文大寫(xiě)字母。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（5）A繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是

否被批準(zhǔn)?A對(duì)狀況表

作修改開(kāi)始/結(jié)束：該框用以表示一個(gè)流程的開(kāi)始和結(jié)束。2023/2/5版權(quán)所有流程圖繪制標(biāo)識(shí)（6）在決定框架之前使用手工操作標(biāo)記：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來(lái)表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無(wú)效，因此在決定框之前通常有人工活動(dòng)標(biāo)識(shí)。是否是否有效？驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)

數(shù)據(jù)的有效性2023/2/5版權(quán)所有流程圖的格式宋體；標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊；部門(mén)采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊；框內(nèi)采用6－8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊；連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊；盡量避免相交線2023/2/5版權(quán)所有框內(nèi)的字，宋體6－8號(hào)，普通不加粗，中間對(duì)齊標(biāo)題；宋體；14號(hào)；加粗；中間對(duì)齊部門(mén)；宋體；10號(hào)加粗；下劃線；中間對(duì)齊不同的選項(xiàng)在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室將單據(jù)傳遞給辦公室連線盡量避免交叉、有時(shí)可以適當(dāng)合并以求簡(jiǎn)單明了2023/2/5版權(quán)所有樣張2023/2/5版權(quán)所有案例1：MBL（MutualBenefitLife's）的個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程重組最初，MBL完成一份個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過(guò)40個(gè)步驟，涉及12個(gè)職能領(lǐng)域和80項(xiàng)不同工作的100多名職員。為了改進(jìn)這個(gè)復(fù)雜而費(fèi)時(shí)的過(guò)程，MBL實(shí)施了一項(xiàng)試驗(yàn)性計(jì)劃，其目標(biāo)是把流程效率提高40%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，MBL對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，設(shè)置了一個(gè)新職位角色“業(yè)務(wù)經(jīng)理人”（casemanager）來(lái)整合這些過(guò)程。他將利用一個(gè)能從公司各個(gè)地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，來(lái)操作和協(xié)調(diào)整個(gè)流程的各項(xiàng)工作。在短暫的實(shí)施之后，