代理商風險控制

品牌源自實力專業(yè)彰顯價值工程機械信用風險防范與管理3最令人頭疼的市場風險客戶信用風險4端正對信用風險管理的態(tài)度銷售人員忽視債權(quán)管理的主要原因：銷量任務(wù)和利益機制對債權(quán)因素的強制否決性認識不足認識不到債權(quán)催收的客戶價值5債權(quán)的強制否決性其實大家都需要多賣車大家都擔心債權(quán)控制不住提示：誰能夠管住債權(quán)，誰就具有競爭力！6債權(quán)的強制否決性角色需求擔心制造商需要銷量和銷售利潤擔心代理商管不住債權(quán)，隨時準備煞車。銀行需要放貸獲得利差，增加利潤擔心代理商和用戶還款不及時，威脅貸款安全。代理商需要銷量和銷售利潤擔心用戶還款窟窿大，威脅公司現(xiàn)金流，吞噬公司利潤。用戶有很多活要干，需要更多挖掘機擔心建設(shè)單位付款不及時。7幫助客戶樹立正確的信用理念從一開始就打消客戶試錯的企圖和幻想導(dǎo)致催款工作疲軟的“好好人”思想是不職業(yè)的表現(xiàn)，最終都將對自己、公司和客戶造成很大傷害往往是客戶因沒有滿足前提條件而沒有得到附加條款的好處，日后將其作為還款逾期和欠款不還的借口。8課程要點工程機械代理商產(chǎn)生信用風險的內(nèi)外部原因信用管理部門的設(shè)立與運營建立全程信用管理模式工程機械產(chǎn)品銷售過程中的信用風險控制關(guān)鍵點A.代理商產(chǎn)生信用風險的內(nèi)外部原因品牌源自實力專業(yè)彰顯價值10產(chǎn)生信用風險的外部原因交易雙方產(chǎn)生的交易糾紛客戶經(jīng)營管理不善，無力償還客戶有意占用資金客戶蓄意欺詐11信用風險產(chǎn)生的內(nèi)部原因客戶信息不全、不真實1沒有準確判斷客戶的信用狀況2沒有準確判斷客戶信用的變化情況3信用部門與財務(wù)部門、銷售部門缺少有效的溝通4企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員與客戶勾結(jié)5沒有正確地選擇結(jié)算方式和結(jié)算條件6企業(yè)內(nèi)部資金和項目審批不嚴格7對應(yīng)收帳款監(jiān)控不嚴8對拖欠帳款缺少有效的追討手段9企業(yè)缺少科學(xué)的信用管理制度10B.信用管理部門的設(shè)立與運營13信用管理部門設(shè)立的核心驅(qū)動因素主流銷售模式信用銷售14案例：某知名代理商信用管理部的主要職能實現(xiàn)公司內(nèi)部“審貸分離”；建立公司分期付款、銀行按揭管理規(guī)范和流程；銀行按揭原理、流程、風險控制的培訓(xùn)；客戶信用的教育；客戶資信的審查、調(diào)查、審批；客戶資信管理部是公司唯一可以決定是否同意做銀行按揭和分期付款的部門；銀行按揭的所有手續(xù)辦理；與銀行、保險公司、公證處及法院的工作合作與協(xié)調(diào)；分期付款及銀行按揭用戶月付的提前提醒；分期付款逾期、銀行按揭逾期的催收與管理；牽頭配合法院執(zhí)行。15設(shè)立信用管理部門的意義防范風險防范風險主要指事前防范，即債權(quán)部在產(chǎn)品真正售出到達客戶手中之前應(yīng)該做的風險防范工作?？刂骑L險控制風險主要指在銷售合同履行過程中對客戶還款進行有效管理，減少拖欠行為。利用風險利用風險主要指通過對客戶信用規(guī)律的分析和總結(jié)，根據(jù)信用度對客戶實施分級管理，維持或擴大信用規(guī)模，使自己的抗風險能力成為市場競爭的重要武器。16信用管理部門職能售前銷售風險管理指債權(quán)部在銷售部向客戶交付產(chǎn)品之前對銷售風險進行的管理，主要包括客戶信用考察、客戶信用檔案建立與更新、銷售合同審核、銷售合同臺賬建立與管理、銀行及擔保機構(gòu)接洽、產(chǎn)品交付審核、銷售條件調(diào)整建議等，通過淘汰信用不合格客戶和嚴把產(chǎn)品交付關(guān)，將售前銷售風險控制在最低水平。售后應(yīng)收賬款管理主要包括債權(quán)統(tǒng)計報表編制、債權(quán)分析、回款計劃制定與分解、回款計劃進度監(jiān)督、技術(shù)手段（如GPS）管理、外部機構(gòu)（銀行）對帳、內(nèi)部機構(gòu)（財務(wù)部門）對帳、擬采取強制手段客戶名單制定等，通過對應(yīng)收賬款的有效管理，降低客戶還款逾期率和減少拖欠款客戶數(shù)量，提高回款率。法律糾紛管理指對超過合同約定期限的拖欠款客戶采取法律行動，包括向拖欠款客戶發(fā)出催款律師函、配合公安或法院追回售出產(chǎn)品、起訴拖欠款客戶等。17主要崗位設(shè)置信用管理部部長信用管理主管應(yīng)收賬款管理主管法務(wù)主管18提高信用管理部門的地位參與產(chǎn)品銷售政策的制定，特別是銷售條件的制定；銷售合同審核，在審核上債權(quán)優(yōu)先，即只有債權(quán)部審核通過的合同才能簽署；代表企業(yè)向銷售部門下達回款計劃，銷售部門必須無條件執(zhí)行。19信用管理部門與銷售、財務(wù)部門之間的銜接強調(diào)完整銷售的真正含義是售出產(chǎn)品并全部回款；強調(diào)三個部門在債權(quán)管理中擔負的共同責任；定期組織三個部門召開工作協(xié)調(diào)會，建立協(xié)調(diào)機制；統(tǒng)一規(guī)定三個部門的統(tǒng)計口徑，減少、消除因統(tǒng)計口徑不一致導(dǎo)致的工作摩擦；增強財務(wù)部的營銷意識和服務(wù)意識，在財務(wù)統(tǒng)計中要考慮債權(quán)部的需要，減少重復(fù)勞動。銷售信用財務(wù)保守★溫和★開放★20信用管理人員的選擇具有財會或金融專業(yè)或?qū)嵺`背景充分掌握企業(yè)的產(chǎn)品、客戶和服務(wù)內(nèi)容及特點善于與同事和客戶進行交流充分了解獲取信用資料的方法和渠道具有迅速作出準確決定的經(jīng)驗、知識和能力熟悉與不良客戶打交道并迫使其付款的方法了解法律和司法體系高素質(zhì)的信用管理人員對企業(yè)的信用管理有效與否至關(guān)重要。C.建立全程信用管理模式22統(tǒng)計分析結(jié)果顯示實施事前控制實施事中控制實施事后控制實施全面控制可以避免35%的拖欠可以防止70%的拖欠風險可以挽回41%的拖欠損失可以減少80%的呆帳、壞帳損失23建立全程信用風險管理模式全程信用管理模式，就是指全面控制企業(yè)交易過程中各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而達到控制客戶信用風險，迅速提高應(yīng)收帳款回收率的方法。24全程信用管理模式應(yīng)用的基本目標全面防范客戶信用風險迅速提高應(yīng)收帳款回收率建立信用管理機制25產(chǎn)生信用風險的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)接觸客戶談判簽約收款失敗發(fā)貨收款選擇客戶確定信用條件早期催收跟蹤管理履約保障危機處理聯(lián)系溝通實地考察資信調(diào)查信用形式金額期限擔保保理保險信函提示電話溝通實地走訪合適的催收方式保持壓力分析拖欠征兆實施追討確定追討方式債務(wù)分析保理（Factoring）是“保付代理”的簡稱。所謂保理是指供應(yīng)商以賒銷、承兌交單等方式銷售貨物給買方而產(chǎn)生應(yīng)收帳款，保理商對供應(yīng)商的應(yīng)收帳款進行核準和購買，并向其提供資金融通、銷售分類帳管理、帳款催收、壞帳擔保等一系列服務(wù)的綜合金融業(yè)務(wù)。26全程信用管理模式選擇客戶信用條件早期催收履約保障貨款跟蹤危機處理客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收賬款管理拖欠賬款催收選擇客戶事中控制事后控制交易過程管理環(huán)節(jié)技術(shù)支持控制過程接觸客戶談判收款簽約發(fā)貨貨款拖欠27全程信用管理的對象對象一：客戶的信用風險企業(yè)必須對客戶的信息、資信狀況認真了解和掌握，并能作出準確的信用條件選擇?？蛻舻男庞蔑L險存在于交易過程的始終，它與企業(yè)的信用管理和營銷管理密切相關(guān)。對象二：應(yīng)收帳款回收率及時收回應(yīng)收賬款，是每個企業(yè)管理者時刻關(guān)注的問題。它與企業(yè)的財務(wù)管理密切相關(guān)。28全程信用管理模式的應(yīng)用條件高層管理高度重視各職能部門通力合作嚴格的信用管理制度29與全程信用管理配套的制度建設(shè)信用評估制度業(yè)務(wù)審批制度客戶信息管理制度應(yīng)收帳款管理制度D.工程機械銷售過程中的信用風險

控制關(guān)鍵點31課堂討論甲代理商將欠款不還的乙用戶起訴到法院，乙用戶接到法院傳票后立即將欠款4萬元匯入甲代理商帳戶，并請求甲代理商撤訴；甲代理商向乙用戶提出，如撤訴需乙用戶支付罰息及律師費8000元，乙用戶拒絕了甲代理商的要求；請問甲代理商該如何處理這個問題？32信用政策的類型不愿承擔任何風險，只向財務(wù)狀況毋容懷疑且付款及時的客戶賒銷。逾期帳款風險幾乎為零，但企業(yè)的發(fā)展受到制約，在市場越來越向買方傾斜的情況下，有失去重要客戶的風險。愿意承擔自認為能夠控制的風險。除上述客戶外，也接受向付款經(jīng)常拖期但最終會付款的客戶進行賒銷。存在一定的逾期帳款甚至壞帳風險，但比開放型要小得多。溫和型希望在風險控制和企業(yè)發(fā)展之間找到平衡?；旧舷蛩锌蛻暨M行賒銷，無論風險大小。企業(yè)發(fā)展迅速但逾期帳款和壞帳風險很大，如果碰到某一大客戶出現(xiàn)壞帳，其危害可能帶來災(zāi)難性后果。保守型政策溫和型政策開放型政策33選擇適當?shù)男庞谜邨l件保守型溫和型開放型宏觀經(jīng)濟狀況惡化一般穩(wěn)定增長客戶行業(yè)狀況蕭條一般穩(wěn)定增長平均收帳期較長一般很短產(chǎn)品市場持久需求一般產(chǎn)品壽命短銷售利潤率較低一般很高財務(wù)實力較弱一般較強產(chǎn)品供應(yīng)不足一般充分市場競爭幾乎沒有一般激烈有經(jīng)驗的員工有限一般充分是否愿意承擔風險不愿意不承擔大風險愿意企業(yè)發(fā)展速度尋求緩慢增長正常增長即可追求快速增長34案例：某知名代理商的催款程序客戶代理商懸賞公告短信催款報刊發(fā)布催欠上門拖車法律訴訟行業(yè)封殺調(diào)查公司35案例：某知名代理商的信用風險控制環(huán)節(jié)新客戶身份調(diào)查（公安身份調(diào)查）客戶銀行信用調(diào)查（商業(yè)銀行黑名單網(wǎng)）對客戶客觀、全面的量化評估完善的、合法的文件嚴格按公司規(guī)定的流程實施實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題分級實施催收、明確責任相應(yīng)的考核辦法及時尋求法律支持、訴訟36信用風險控制關(guān)鍵點信用政策信用制度銷售合同回款責任開展信用銷售前的關(guān)鍵性準備人員培訓(xùn)37信用風險控制關(guān)鍵點信用考察與客戶簽約之前的關(guān)鍵點合同審核38信用風險控制關(guān)鍵點與客戶簽約后的關(guān)鍵點首付貨款前三期款服務(wù)配合GPS信用檔案39信用風險控制關(guān)鍵點進入強制措施階段后的關(guān)鍵點罰息拖車40一些有用的實戰(zhàn)信控建議企業(yè)內(nèi)部建立多層級風險控制體系，對風險進行預(yù)測、分散、鎖定、轉(zhuǎn)移、化解；對員工進行相關(guān)教育，并提供道德?lián)?；合同中逾期條款要從嚴制定；堅決篩除信用差的客戶；注重合同審批和產(chǎn)品交付前應(yīng)收賬款審批；提前催收；配合GPS等技術(shù)手段和法律手段催收貨款；收取逾期利息并簽訂還款計劃；堅決起訴惡意欠款用戶；樹立守信譽樣板客戶，并給予相應(yīng)激勵。41客戶篩選模型優(yōu)質(zhì)客戶劣質(zhì)客戶信用可控客戶42債權(quán)管理格言債務(wù)人總是把錢先付給對他壓力最大的債權(quán)人；客戶的付款習(xí)慣都是債權(quán)人養(yǎng)成的；一切問題都應(yīng)在賬款到期前解決；先追收貨款，后修復(fù)關(guān)系。43結(jié)束語工程機械營銷已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向精細化營銷模式謝謝大家！代理商區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運作本節(jié)要點區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)區(qū)域市場的分級運作二級網(wǎng)點管理A.區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)47區(qū)域市場開發(fā)中的常見錯誤沒有牢固的根據(jù)地；把市場做成“夾生飯”；缺乏明確的區(qū)域市場目標；沒有明確的衡量標準和量化的市場信息；沒有建立有效的執(zhí)行系統(tǒng)；各次級市場之間缺乏呼應(yīng)；沒有掌握進入細分市場的最佳時機；未能全面鞏固和維護區(qū)域市場。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃目標可達成的銷量合格的網(wǎng)點數(shù)量市場占有率投入產(chǎn)出比影響網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的因素市場需求競爭導(dǎo)向覆蓋密度資源供給有效的方法緊盯競爭對手B.區(qū)域市場的分級運作市場分級核心市場：代理商的樣板市場、革命根據(jù)地重點市場：代理商能夠?qū)崿F(xiàn)銷量、并能獲利潛在市場：短期內(nèi)無法獲得理想結(jié)果、需要代理商培育邊緣市場：可以不用代理商操心、沒有什么價值53區(qū)域市場規(guī)劃調(diào)研市場，挖掘細分客戶群；確定目標及階段性計劃；合理網(wǎng)絡(luò)布局；資源配置突出市場重點；任務(wù)分解到人，激勵措施到位；控制市場開發(fā)節(jié)奏。54合理配置資源分銷網(wǎng)點資金與融資樣機營業(yè)車輛市場推廣營銷人員資源配置資源配置原則：向重點市場傾斜；滿足實現(xiàn)營銷目標的需要；密切關(guān)注主要競爭對手的資源配置情況；把人力資源放在第一位考慮。C.二級網(wǎng)點管理1.二級網(wǎng)點的定位多數(shù)代理商自身實力和管理能力不足，難以為二級網(wǎng)點提供更多支持，也很難做到管理完善；多數(shù)代理商沒有實力對貨源實行壟斷，而同質(zhì)化產(chǎn)品很多；代理商與二級網(wǎng)點之間沒有資產(chǎn)關(guān)系，制約能力弱；二級網(wǎng)點大多資產(chǎn)極少，抗風險能力很差；業(yè)績好的二級網(wǎng)點很容易成為其他競爭品牌的爭取對象，而且很容易背叛代理商。二級網(wǎng)點不是代理商構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的骨干2.發(fā)展二級網(wǎng)點發(fā)展二級網(wǎng)點的前提條件：前期需要迅速覆蓋市場，而自身網(wǎng)點有限；需要彌補市場空白；能自設(shè)網(wǎng)點就自設(shè)網(wǎng)點。選擇二級網(wǎng)點的標準：信譽是首要的；銷售能力是次要的。3.二級網(wǎng)點的管理確立雙方共同認可的目標和方向緊盯樣機和回款整機銷售合同必須經(jīng)過代理商審批，減少風險終端客戶檔案要健全且注意更新規(guī)范二級網(wǎng)點訪問制度和流程通過售后服務(wù)掌控用戶資源經(jīng)常對二級網(wǎng)點進行培訓(xùn)，提升其營銷能力打造高績效銷售團隊本節(jié)要點業(yè)務(wù)員為什么流失？從IBM看團隊銷售的力量？值得我們反思的幾個問題我們有沒有真正研究過銷售？我們是否認真、系統(tǒng)地總結(jié)過銷售經(jīng)驗？是否有效地幫助新進銷售人員迅速成長？為什么銷售冠軍培養(yǎng)不出銷售能手？……A.業(yè)務(wù)員為什么流失？63新業(yè)務(wù)員為什么會流失？感覺適應(yīng)不了銷售工作，新業(yè)務(wù)員自我淘汰；公司認為不適合銷售工作，新業(yè)務(wù)員被公司淘汰；公司認為有做銷售的素質(zhì)和潛力，新業(yè)務(wù)員自己也喜歡銷售，并且努力，卻長時間不能出單，最終被淘汰。新業(yè)務(wù)員流失率高居不下的主要原因是培養(yǎng)不力，多數(shù)企業(yè)只培訓(xùn)了銷售步驟，而沒有培訓(xùn)銷售方法。64新業(yè)務(wù)員為什么成長速度慢？在工程機械行業(yè)，一個新業(yè)務(wù)員從開始跑銷售到出單至少需要半年以上的時間，而達到初步成熟狀態(tài)至少需要一年以上的時間。多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)新業(yè)務(wù)員的過程中，注重結(jié)果（技巧）培訓(xùn)，而忽視過程（思維）培訓(xùn)，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)員“知其然，而不知其所以然”。多數(shù)企業(yè)的銷售模式仍然是“單兵銷售”模式，而不是“團隊銷售”模式，個人銷售能力對銷售業(yè)績影響大。DON’TFIRETHEM，F(xiàn)IRETHEMUP！

“不要解雇他們，而是要燃點起他們”66打造高效銷售團隊的關(guān)鍵讓你的下屬和你一樣會銷售，甚至超過你。67總結(jié)銷售經(jīng)驗總結(jié)對企業(yè)也是一種提高案例：麥當勞68培訓(xùn)從用戶分析開始教人捕魚，先教人識魚。69總結(jié)關(guān)鍵原因原因原因原因原因原因原因關(guān)鍵原因70案例分析首先，確定案例分析的目標，即想通過此案例說明的問題；其次，案例分析不是流水賬說明，而是有重點的講解；第三，案例講解的關(guān)鍵是“為什么”；第四，鼓勵持不同見解者。B.從IBM看團隊銷售的力量“單兵銷售”與“團隊銷售”的差別所謂“單兵銷售”，就是單一業(yè)務(wù)員需要獨立完成從尋找目