人力資源管理心理學(xué)第六章

第六章薪酬管理心理學(xué)授課教師：王婷婷主要內(nèi)容第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)薪資管理心理第三節(jié)薪資設(shè)計(jì)心理第四節(jié)福利管理心理第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的定義二、薪酬的功能三、薪酬制度一、薪酬的定義薪酬就是勞動(dòng)的報(bào)酬，是員工從組織中獲得的一切物質(zhì)或非物質(zhì)的回報(bào)。廣義：薪酬包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益。從市場角度：薪酬是人力資源價(jià)值的市場形式。從分配的角度：薪酬是企業(yè)對(duì)員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)，一般也稱作“勞動(dòng)報(bào)酬”。薪酬的分類經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)類薪酬：薪資、津貼、獎(jiǎng)金等非經(jīng)濟(jì)類薪酬：成就感、滿足感良好的工作氛圍貨幣形態(tài)：直接薪酬：貨幣形態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)（薪資）間接薪酬：非貨幣形式支付（福利）（一）薪資含義：薪資是薪酬的主要形式，它是遵從國家有關(guān)規(guī)定和合同的要求，以貨幣形式直接支付的一種報(bào)酬形式。類型：基本薪資、激勵(lì)薪資、附加薪資薪資的類型1.基本薪資：是以員工的熟練程度、工作的復(fù)雜程度、所需能力的大小、承擔(dān)責(zé)任的多少以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而記付的薪資。形式：等級(jí)薪資、崗位薪資、結(jié)構(gòu)薪資、技能薪資、年薪資等優(yōu)勢：相對(duì)固定；風(fēng)險(xiǎn)小；企業(yè)可以有效控制其薪酬總額薪資的類型2.激勵(lì)薪資：根據(jù)員工超額完成任務(wù)以及優(yōu)異的工作業(yè)績而計(jì)付的薪資。形式：年度獎(jiǎng)金、員工持股計(jì)劃（ESOP）、股票期權(quán)等作用：激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，也被稱為“效率薪資”或“獎(jiǎng)勵(lì)薪資”；與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、員工的工作努力程度以及勞動(dòng)成果直接相關(guān)。薪資的類型3.附加薪資：是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下工作而計(jì)付的薪資。作用：通過給予在較惡劣的工作環(huán)境下工作或工作強(qiáng)度超負(fù)荷的員工以一定的補(bǔ)償，從而起到吸引并維持其工作興趣和積極性的功用。分類：屬于生產(chǎn)性質(zhì)的：津貼（工作津貼、地區(qū)性津貼）屬于生活性質(zhì)的：補(bǔ)貼

（二）福利含義：企業(yè)為員工提供的，以非貨幣形式支付的一切物質(zhì)待遇。形式：社會(huì)福利：強(qiáng)制性福利機(jī)構(gòu)福利（職業(yè)福利）——自愿性福利作用：最大限度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率同時(shí)也為用人單位的未來發(fā)展?fàn)幦『蛢?chǔ)備人力資源二、薪酬的功能（一）薪酬的心理功能維持生存功能價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能鞏固強(qiáng)化功能有效激勵(lì)功能薪酬的功能

（二）薪酬的其它功能資產(chǎn)增值功能薪酬既是企業(yè)的勞動(dòng)力成本，又是一種活勞動(dòng)投資，能夠給企業(yè)帶來預(yù)期的大于成本的收益。資源配置功能也稱“調(diào)節(jié)功能”或“調(diào)解薪酬”，引導(dǎo)人力資源的合理流動(dòng)三、薪酬制度含義：薪酬制度是薪酬給付的標(biāo)準(zhǔn)。分類：以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度；以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度；以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度；以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度1.以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度含義：每一個(gè)崗位或職務(wù)都對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是同一崗位、職務(wù)的員工，都執(zhí)行同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而不考慮員工經(jīng)驗(yàn)、技能和其他方面的能力。優(yōu)勢：薪資制度結(jié)構(gòu)簡單；容易操作劣勢：無法體現(xiàn)出同一崗位和級(jí)別的員工的經(jīng)驗(yàn)和能力的差異。2.以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度含義：根據(jù)不同崗位、職位、職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技術(shù)的要求，同時(shí)兼顧員工所具備的技術(shù)水平而確定的薪酬。優(yōu)勢：（1）對(duì)于員工而言，可以獲得更大的發(fā)展空間和更多薪酬增長的機(jī)會(huì)；（2）對(duì)于組織而言，它有助于激發(fā)整個(gè)組織改進(jìn)技術(shù)，提高經(jīng)營效率，最終帶來組織素質(zhì)和競爭力的提升。3.以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度含義：將員工所具有的不同的能力水平作為薪酬給付的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)勢：刺激員工能力的增長用以改進(jìn)薪酬機(jī)制的目標(biāo)適用條件：企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置比較靈活，結(jié)構(gòu)簡單，工資等級(jí)寬泛，而且鼓勵(lì)員工進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換；具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度；需要一定的實(shí)踐基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)4.以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度含義：是一種將薪酬與特定績效目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬制度，它不是由任職資格所保證的，而必須依靠努力去賺取，而且績效薪酬數(shù)額會(huì)隨預(yù)定績效目標(biāo)的完成狀況而浮動(dòng)。作用：縮小薪酬結(jié)構(gòu)中的固定成分，加大可變部分的比例；對(duì)于企業(yè)有助于減少管理費(fèi)用和獲得更大的成果；對(duì)員工來說，有助于增加個(gè)體的收入第二節(jié)薪資管理心理主要內(nèi)容：一、薪資管理的心理基礎(chǔ)二、薪資管理的原則一、薪資管理的心理基礎(chǔ)（一）薪資與需要根據(jù)內(nèi)容型激勵(lì)理論，人人都有需要，不同的人有不同的需要。激勵(lì)其實(shí)就是滿足員工不同層次需要的過程。因?yàn)樾枰煌?，?duì)于薪資發(fā)放的形式和內(nèi)容，就有不同的要求。要獲得最大的效價(jià)，薪資管理必須建立在需要的基礎(chǔ)之上，不能搞“一刀切”。（二）薪資與公平感公平理論：亞當(dāng)斯亞當(dāng)斯：員工不僅關(guān)心自己的絕對(duì)收入，即根據(jù)員工的個(gè)人勞動(dòng)支出所決定的收入狀況，更關(guān)心自己的相對(duì)收入，即將自己個(gè)人的收支狀況與他人的收支狀況比較的結(jié)果。當(dāng)員工感到公平時(shí)，心境平和，心情舒暢，工作積極性高；感到負(fù)面的不公平，就會(huì)產(chǎn)生不公平感和心理不平衡。要將薪資的激勵(lì)效能發(fā)揮至極致，重要的一點(diǎn)就是要加強(qiáng)薪資分配的公平性，提升員工對(duì)公平程度的感知。（三）薪資與工作滿意度員工滿意度是指員工對(duì)工作的一般態(tài)度，可以說員工滿意就是員工積極性狀況的晴雨表。薪資是構(gòu)成員工滿意感的重要內(nèi)容。但需要注意的是，薪資只是形成員工滿意感的必要條件，而非充分條件。要使員工感到滿意，必須要能提供令員工滿意的薪資。但僅僅從薪資入手，卻并不一定能使員工感到滿意，除薪資以外，其它因素諸如工作環(huán)境、群體及領(lǐng)導(dǎo)等因素也對(duì)員工滿意度產(chǎn)生影響。二、薪資管理的原則（一）傳統(tǒng)薪資管理原則補(bǔ)償原則競爭原則效益原則合法原則激勵(lì)原則透明原則（一）傳統(tǒng)薪資管理原則

7.均衡原則：薪資設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循均衡原則，盡可能避免內(nèi)部失衡現(xiàn)象。內(nèi)部失衡主要包括以下兩種情況：（1）差距過大：優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪資差異大于工作本身的差異；做同等工作的員工之間的薪資存在著較大的差異。（2）差距過?。簝?yōu)秀員工與普通員工之間的薪資差異小于工作本身的差異，它會(huì)引發(fā)優(yōu)秀員工的不滿。

企業(yè)需對(duì)員工薪資的差異進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)，有助于穩(wěn)定員工的情緒和提高工作效率（二）現(xiàn)代薪資管理原則1.團(tuán)隊(duì)原則隨著時(shí)代的發(fā)展，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用。所以需要根據(jù)工作的性質(zhì)，建立基于團(tuán)隊(duì)的薪資激勵(lì)制度，以期更好地實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏的目標(biāo)。在協(xié)作型企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織的績效具有十分重要的作用。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)成員之間通過彼此的合作，從而有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為。（二）現(xiàn)代薪資管理原則2.公平原則薪資設(shè)計(jì)和管理的公平性原則無論是基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，或是基于個(gè)體的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，都是必不可少的重要原則。（1）企業(yè)內(nèi)部公平（2）企業(yè)外部公平（3）員工公平（4）團(tuán)隊(duì)公平（二）現(xiàn)代薪資管理原則3.雙贏原則個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。作為員工，為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值會(huì)希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)；企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本。如果兩個(gè)薪資目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出薪資沒能激勵(lì)員工，更不能換回高的回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理，就將造成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨的局面。雙贏原則要使個(gè)體和組織在薪資制度和政策上達(dá)成一致，有效的辦法就是讓員工參與到薪資制度的設(shè)定和管理中。優(yōu)勢：（1）增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念（2）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)和管理層的信任（3）完善薪資制度第三節(jié)薪資設(shè)計(jì)心理一、基本薪資的設(shè)計(jì)步驟：職位分析職位評(píng)價(jià)薪資調(diào)查4.薪資定位5.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6.薪資體系的實(shí)施和修正1.職位分析職位分析是確定薪資的基礎(chǔ)。具體做法：結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，由管理層對(duì)企業(yè)內(nèi)部職務(wù)進(jìn)行調(diào)查和分析，編制職務(wù)說明書和任職資格分析，將職務(wù)所要求的知識(shí)、熟練程度、體力和腦力消耗程度、業(yè)務(wù)職責(zé)、工作條件等予以書面說明，為下一步的職務(wù)評(píng)價(jià)做好準(zhǔn)備。負(fù)責(zé)部門：由人力資源部、各部門主管以及具體承擔(dān)工作的人共同合作編寫2.職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)重在解決薪資的對(duì)內(nèi)公平性問題。目的：1.比較企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值，為各職位排出等級(jí)序列，并將各職位歸入相應(yīng)的職位等級(jí)，確保等級(jí)內(nèi)具有相似性，等級(jí)間具有差異性。2.為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同，但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有充分的可比性，以確保薪資的公平性。3.薪資調(diào)查薪資調(diào)查重在解決薪資對(duì)外競爭力的問題。企業(yè)在確定薪資水平之前，需要先對(duì)當(dāng)前的勞動(dòng)力市場水平進(jìn)行全方位的調(diào)查。薪資調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)、同行業(yè)的類似企業(yè)或有相似職位的企業(yè)。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)應(yīng)該注意分析和積累。4.薪資定位在分析了當(dāng)期市場的薪資數(shù)據(jù)后，接著就是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，企業(yè)也可以選擇領(lǐng)先策略或追隨策略。往往是那些財(cái)力雄厚的后起之秀較常采用高新策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速成長的時(shí)期，管理層希望用金錢來買時(shí)間，通過挖一流的人才來迅速縮短與知名企業(yè)間的距離。5.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇往往可以反映一個(gè)企業(yè)的報(bào)酬觀。報(bào)酬觀體現(xiàn)的是企業(yè)的分配哲學(xué)。不同的企業(yè)有不同的報(bào)酬觀，有的企業(yè)甚至將其納入到企業(yè)的核心文化中。但沒有適用于所有企業(yè)的通用的薪酬結(jié)構(gòu)。新興企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)需要特別注意自身的特點(diǎn)。6.薪資體系的實(shí)施和修正在制定和實(shí)施薪資體系的過程中，要與員工及時(shí)溝通和交流，舉辦相關(guān)的宣傳或培訓(xùn)。人力資源部可以利用薪資制度問答、員工滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物、員工座談會(huì)，以及內(nèi)部的BBS論壇等形式為了確保薪資制度的適用性，規(guī)范化的企業(yè)還對(duì)薪資體系定期進(jìn)行修正和完善。二、激勵(lì)薪資的設(shè)計(jì)（一）激勵(lì)薪資產(chǎn)生的背景激勵(lì)薪資是根據(jù)員工超額完成任務(wù)，以及優(yōu)異的工作業(yè)績而計(jì)付的薪資。對(duì)改善員工地位和參與管理方案的日益重視，導(dǎo)致了獎(jiǎng)金和績效薪資計(jì)劃的復(fù)興。激勵(lì)薪資將更多地把員工的薪資與組織的績效直接掛鉤，以期達(dá)到將員工利益與組織利益統(tǒng)一起來的目的。（二）激勵(lì)薪資設(shè)計(jì)的原則1.激勵(lì)薪資計(jì)劃必須切實(shí)可行2.績效標(biāo)準(zhǔn)公平合理3.確?？冃c薪資相掛鉤4.激勵(lì)薪資與基本薪資應(yīng)合理搭配（三）激勵(lì)薪資的類型我們根據(jù)激勵(lì)對(duì)象類別的不同，將激勵(lì)薪資分為以下幾類：生產(chǎn)人員的激勵(lì)薪資銷售人員的激勵(lì)薪資中高層管理人員的激勵(lì)薪資組織整體的激勵(lì)薪資1.生產(chǎn)人員的激勵(lì)薪資（1）計(jì)件薪資制

計(jì)件薪資制是通過確定每件產(chǎn)品計(jì)件薪資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。有效的計(jì)件薪資制往往基于職位評(píng)價(jià)和工業(yè)工程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上。優(yōu)勢：便于計(jì)算，易于向員工解釋；具有較強(qiáng)的激勵(lì)效用。缺點(diǎn)：企業(yè)隨意提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制和計(jì)件薪資制非常相似，它們之間的不同之處在于：計(jì)件薪資制是依據(jù)產(chǎn)品的計(jì)件薪資率來確定員工的薪資，而標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制則是依據(jù)員工績效高出既定標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比來計(jì)付工資。優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算，易于為員工接受和理解；它是以時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)的，員工也不再過分傾向于將其收入同產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)向掛鉤。劣勢：在員工工作效率高低不等的時(shí)候，由于獎(jiǎng)金率固定，使得激勵(lì)效能難以充分發(fā)揮出來。（3）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃含義：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是以由多個(gè)個(gè)體所組成的工作團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行激勵(lì)。形式：1.確定團(tuán)隊(duì)中各成員的標(biāo)準(zhǔn)，并記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平。然后再計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的平均薪資水平。2.根據(jù)團(tuán)隊(duì)最終的整體產(chǎn)出水平去頂產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后所有團(tuán)隊(duì)成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的薪資率獲取同樣的薪資。3.簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的適用條件1.在一個(gè)由團(tuán)隊(duì)共同作業(yè)完成的項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)職位之間是相互關(guān)聯(lián)的，技術(shù)是互補(bǔ)的。一個(gè)員工的績效不僅反映了他自身的努力，也反映了其他同事的努力。這時(shí)，以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行激勵(lì)就很有必要。2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃有助于增強(qiáng)團(tuán)體制定計(jì)劃和解決問題的能力。3.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃有助于加強(qiáng)組織成員間的凝聚力，提升組織成員間的合作意愿。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的局限性團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是依據(jù)團(tuán)隊(duì)的整體績效作為確定個(gè)人薪酬的基準(zhǔn)，可能無法對(duì)員工個(gè)人尤其是績效卓著的員工起到很好的激勵(lì)效果。薪資制度的變革不僅是簡單模式的應(yīng)用，還是關(guān)系、文化和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。要想讓員工適應(yīng)這種薪資的制度，心甘情愿地將自己的薪資所得與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的績效聯(lián)系在一起，需要經(jīng)過一段時(shí)間的準(zhǔn)備和磨合。2.中高層管理人員的激勵(lì)薪資管理人員于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營績效關(guān)系密切，因此很多國內(nèi)企業(yè)為了吸引并留住中高層管路人員，開始紛紛效仿國外企業(yè)的做法，為其提供各種形式的紅利和獎(jiǎng)金，并使用各種長期激勵(lì)計(jì)劃（股票期權(quán)等）來激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織發(fā)展至關(guān)重要的管理人員，以促進(jìn)和維護(hù)企業(yè)的長期發(fā)展和利益。通過給中高層管理人員發(fā)放激勵(lì)薪資，能夠提高其管理績效，從而提高組織的整體績效水平。分類：長期績效：有助于滿足員工發(fā)展的需要短期績效：可以滿足員工的生存的需要（1）短期激勵(lì)薪資短期激勵(lì)薪資主要包括：年度獎(jiǎng)金、年薪制1.年度獎(jiǎng)金：短期激勵(lì)獎(jiǎng)金的數(shù)額經(jīng)常隨著績效的變更而發(fā)生波動(dòng)。波動(dòng)幅度一般在25%左右。實(shí)施年度獎(jiǎng)金計(jì)劃時(shí)，需要考慮的三個(gè)問題：資格條件基金規(guī)模個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)額資格條件通過三種方法來確定：1.通過對(duì)企業(yè)內(nèi)職位進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，從而確定對(duì)企業(yè)整體效益有重大影響或有突出貢獻(xiàn)的所謂關(guān)鍵職位。2.通過設(shè)定薪資水平線來確定參加年度獎(jiǎng)金計(jì)劃人員的資格3.通過薪資等級(jí)來確定資格條件。規(guī)定所有在某一薪資等級(jí)或其上的員工都有資格參加企業(yè)的年度獎(jiǎng)金計(jì)劃?；疽?guī)模基本規(guī)模的確定通常包括非扣除法、扣除法。非扣除法：抽取固定比例（從企業(yè)的凈收益中提?。┳鳛槎唐诩?lì)基金?？鄢ǎ浩髽I(yè)只有在其凈收益達(dá)到一定的水平以后才會(huì)建立短期激勵(lì)基金。在實(shí)際的操作中，獎(jiǎng)金額的確定并沒有一個(gè)固定不變的比例，有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立分紅基金制度。因此，獎(jiǎng)金基金規(guī)模的確定應(yīng)由各企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)效益和其他發(fā)展的需要，自行決定。但基金所占凈收益的比例應(yīng)該是相對(duì)固定的。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的確定最通常的做法是先制定每個(gè)具備資格的職位的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，然后再依據(jù)其當(dāng)期的實(shí)際績效進(jìn)行上調(diào)和下調(diào)，實(shí)際所獲獎(jiǎng)金數(shù)額最多可以使標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額的兩倍。要制定每個(gè)管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其所獲金額進(jìn)行初步的估算。為此，要對(duì)短期激勵(lì)基金的開支總額進(jìn)行估算并同可用的獎(jiǎng)勵(lì)基金進(jìn)行比較。如果有必要，再調(diào)整個(gè)人的獎(jiǎng)金估算額。2.年薪制含義：年薪制是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期年度為單位，確定經(jīng)營者（一般為企業(yè)的廠長或總經(jīng)理）的基本報(bào)酬，同時(shí)根據(jù)經(jīng)營成果再確定其風(fēng)險(xiǎn)收入的薪資制度。年薪制主要包括基本薪資、風(fēng)險(xiǎn)收入。風(fēng)險(xiǎn)收入:根據(jù)企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效果情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素來確定。意義：年薪制是對(duì)平均主義思潮的猛烈抨擊；是對(duì)分配不公的有利矯正；年薪制有利于營造經(jīng)營管理者健康成長的社會(huì)環(huán)境，有利于培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)家階層。（2）長期激勵(lì)機(jī)制——股票期權(quán)含義：股票期權(quán)是指被授權(quán)者在一定時(shí)間內(nèi)，以特定價(jià)格購買一定數(shù)量公司的股份權(quán)利。被授權(quán)者總是希望利用這種期權(quán)，以現(xiàn)在的價(jià)格購進(jìn)股票，并在價(jià)高的時(shí)候?qū)⒅鄢?，從中盈利。目的：更注重企業(yè)的長期發(fā)展；在企業(yè)長期成功發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過為高層管理人員提供積累財(cái)富的機(jī)會(huì)來激勵(lì)他們與企業(yè)共同奮斗。3.銷售人員的激勵(lì)薪資典型的銷售人員的薪資計(jì)劃都極端地依賴于銷售傭金形式的獎(jiǎng)金。最通用的方式：傭金和基本薪資混合支付假設(shè)：多數(shù)銷售工作無法監(jiān)督，且激勵(lì)薪資對(duì)于銷售人員是必要的，基于此采用不同形式的激勵(lì)薪資。銷售人員激勵(lì)薪資的形式（1）以基本薪資為主體的激勵(lì)薪資計(jì)劃內(nèi)容：銷售人員報(bào)酬的主要形式使基本薪資，偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎(jiǎng)等的獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)：銷售人員可以估計(jì)自己的收入；有助于培養(yǎng)銷售人員的忠誠感；可以鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)長期穩(wěn)定顧客。缺點(diǎn)：降低了具有高績效員工的工作積極性（2）傭金計(jì)劃

內(nèi)容：傭金計(jì)劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員報(bào)酬的一種薪資激勵(lì)方案。在該計(jì)劃中，確定報(bào)酬唯一根據(jù)就是員工的業(yè)績。優(yōu)勢：銷售人員可以獲得最多的獎(jiǎng)金；留住高績效的人員；減少企業(yè)的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計(jì)算。劣勢：銷售人員只關(guān)注銷售額，忽視培養(yǎng)長期忠誠顧客；不愿意推銷難以銷售的產(chǎn)品；銷售淡旺季的影響比較大。（3）復(fù)合計(jì)劃多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)施基本薪資和傭金復(fù)合形式的激勵(lì)計(jì)劃。這種薪資計(jì)劃中，銷售人員收入中有相當(dāng)一部分是以基本薪資形式發(fā)放的穩(wěn)定收入。常見的搭配比例：80%的基本薪資+20%傭金70%的基本薪資+30%傭金60%的基本薪資+40%傭金復(fù)合計(jì)劃的評(píng)價(jià)優(yōu)勢：銷售人員有基本的收入，可以維持基本的生活開支；企業(yè)可以通過確定銷售人員的薪資來指導(dǎo)其活動(dòng)，傭金則是給予績效高的銷售人員的一種激勵(lì)。劣勢：多數(shù)的激勵(lì)計(jì)劃在實(shí)施的過程中會(huì)變得比較復(fù)雜，可能會(huì)引起銷售人員的誤解。4.組織整體的激勵(lì)薪資許多企業(yè)都制定了全體員工參與的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（1）利潤分享計(jì)劃（profit-sharingplan）

在利潤分享計(jì)劃中，多數(shù)員工可獲得一部分企業(yè)的利潤。可以增加員工的義務(wù)感、參與感、合作感等形式：現(xiàn)金計(jì)劃，即每隔一段時(shí)間，就把一定比例（通常為15%——20%）的利潤作為利潤分享額。（2）員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（employstockownershipplan）簡稱ESOP:

企業(yè)把它的一部分股票交給一個(gè)信托委員會(huì)，其數(shù)額通常依據(jù)員工年薪資總額的一定比例確定，但一般不超過年薪資總額的15%。信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人賬戶，在員工退休或不再工作時(shí)再發(fā)給他們。優(yōu)勢：企業(yè)在分配股額時(shí)可以享受稅收優(yōu)惠。員工持股計(jì)劃有助于增強(qiáng)員工的合作精神和對(duì)企業(yè)的義務(wù)感。增加了提供物質(zhì)刺激的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了新的合作精神。（3）受益分享計(jì)劃受益分享計(jì)劃（gain-sharingplan）旨在鼓勵(lì)多數(shù)或全體員工共同努力，以達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率的目標(biāo)，并在員工和企業(yè)之間分享成本削減所帶來的收益。假設(shè)：員工應(yīng)該直接分享由他們的成本削減建議所帶來的收益形式：斯凱倫計(jì)劃（scanlonplan）、卡魯爾計(jì)劃（ruckerplan）和份額改進(jìn)計(jì)劃（improshareplan）收益分享計(jì)劃的實(shí)施步驟1.確定計(jì)劃的總體目標(biāo)2.定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)3.確定基金規(guī)模測量標(biāo)準(zhǔn)4.決定采取何種方式在員工內(nèi)部分配收益額5.報(bào)酬的數(shù)量必須足以引起員工的注意和興趣6.確定報(bào)酬的方式7.決定紅利的發(fā)放周期8.建立員工參與機(jī)制第四節(jié)福利管理心理一、福利的類型（一）公共福利（二）個(gè)人福利（三）有償假期（四）生活福利（一）公共福利公共福利醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)含義：是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目，也就是社會(huì)福