雷曼兄弟風(fēng)險(xiǎn)管理評析

雷曼兄弟風(fēng)險(xiǎn)管理案例評析

RiskManagementatLehmanBrothers2007-2008Group3張佳森孫嘉瑞徐慧陽李昆樂琪雯聶浩宇李祉妍連丹目錄Part1雷曼兄弟公司簡介Part2雷曼的日常公司治理及風(fēng)險(xiǎn)管控Part3雷曼破產(chǎn)原因分析Part4雷曼破產(chǎn)事件的反思Part1公司背景簡介01公司概述02歷史沿革03主營業(yè)務(wù)雷曼兄弟公司曾是為全球公司、機(jī)構(gòu)、政府和投資者的金融需求提供服務(wù)的一家全方位、多元化投資銀行。當(dāng)年雷曼兄弟雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力使其在所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持領(lǐng)導(dǎo)地位，并且是全球最具實(shí)力的股票和債券承銷和交易商之一。同時(shí)，公司還擔(dān)任全球多家跨國公司和政府的重要財(cái)務(wù)顧問，擁有多名業(yè)界公認(rèn)的國際最佳分析師。01.公司概述18501870185820102.歷史沿革紐約辦事處開業(yè)。雷曼兄弟公司在亞拉巴馬州蒙哥馬利市成立，從事紡織品貿(mào)易。協(xié)助創(chuàng)辦了紐約棉花交易所，這是商品期貨交易方面的第一次嘗試，并開始活躍在咖啡、糖、可可以及石油領(lǐng)域。1887在紐約證券交易所贏得了交易席位。189919831980s201成為了在華爾街收益最高的的公司之一，兼并收購潮流中擴(kuò)充業(yè)務(wù)。第一次承銷股票發(fā)行，由此開啟投資銀行業(yè)務(wù)。貿(mào)易商以及投資銀行家的內(nèi)部權(quán)力斗爭導(dǎo)致該公司被美國運(yùn)通公司收購并與Shearson公司合并1990開始復(fù)蘇，公司規(guī)模擴(kuò)大了兩倍，收益也增長了六倍。02.歷史沿革2008.9.15199420072003重新有力回歸資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；完成了數(shù)量眾多的收購重新獨(dú)立并上市；成為華能國際電力在紐交所上市的主承銷商，經(jīng)辦中國公司最早在海外的首筆大額融資取得歷史最好業(yè)績，股價(jià)達(dá)65美元，凈收入&EPS連續(xù)四年大幅提高，被認(rèn)為是運(yùn)營最佳的投資銀行，其CEO理查德·富爾德也被認(rèn)為是業(yè)界最有經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理之一由于受次貸危機(jī)影響，公司出現(xiàn)巨額虧損，申請破產(chǎn)保護(hù)02.歷史沿革03.主營業(yè)務(wù)1、投資銀行全球金融：通過多種方法為客戶提供融資服務(wù)；顧問服務(wù)：在兼并收購等業(yè)務(wù)上提供咨詢服務(wù)。2、資本市場固定收益：做市和交易利率和信用產(chǎn)品、抵押貸款相關(guān)證券、貸款產(chǎn)品貨幣和大宗商品及衍生品；股權(quán)：做市和交易股權(quán)、股權(quán)相關(guān)產(chǎn)品及其衍生品交易。3、投資管理資產(chǎn)管理：為共同基金、中小投資機(jī)構(gòu)等提供投資管理服務(wù)；私人投資管理：為高資產(chǎn)凈值客戶提供投資服務(wù)咨詢服務(wù)。03.主營業(yè)務(wù)

雷曼兄弟在很長一段時(shí)間內(nèi)專注傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)（證券發(fā)行承銷，兼并收購顧問等）。雷曼兄弟后期嘗試多元化發(fā)展，隨著住房抵押貸款證券化在美國金融市場興起，雷曼兄弟曾經(jīng)做得相當(dāng)成功，其業(yè)務(wù)多集中于固定收益證券交易，被稱為“債券之王”。1998-2005年固定收益業(yè)務(wù)部分占其總收入的比例為40%，位居投行首位。但由于其新進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏應(yīng)急手段等，結(jié)構(gòu)金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務(wù)在次貸危機(jī)中受到重創(chuàng)。二、雷曼的日常公司治理及風(fēng)險(xiǎn)管控01公司結(jié)構(gòu)02“風(fēng)險(xiǎn)胃納”——一個(gè)內(nèi)部風(fēng)控指標(biāo)03其他風(fēng)險(xiǎn)管理方法執(zhí)行委員會、風(fēng)險(xiǎn)委員會：風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策制定全球風(fēng)險(xiǎn)管理部門（GRM）運(yùn)營部門（Trade）財(cái)務(wù)部FinancialDivision公司治理結(jié)構(gòu)07.Mar風(fēng)險(xiǎn)管理部門08.Feb全球風(fēng)險(xiǎn)管理部門(GRM)獨(dú)立于全球交易部門運(yùn)營，由CRO領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)分為不同部門。產(chǎn)品控制崗向全球產(chǎn)品控制官進(jìn)而向CFO負(fù)責(zé)。連接交易員工和風(fēng)險(xiǎn)管理員工的樞紐每日與GRM安置的員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)敞口的評估。ErinCallanCFOGerardReillyGlobalProductControllerProductControl--LiquidMarketProduct

Control--SwapsProductControl--Rates1、核對系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與交易者信息記錄以確保交易合規(guī)2、進(jìn)行損益分析，分類風(fēng)險(xiǎn)，并形成報(bào)告3、調(diào)查交易者交易信用并進(jìn)行評級4、問題復(fù)雜時(shí)量化風(fēng)險(xiǎn)，引入模型5、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)交易或虛假交易，立即上報(bào)日常產(chǎn)品控制過程

——內(nèi)控員的視角一個(gè)內(nèi)部風(fēng)控指標(biāo)

Risk

appetite：風(fēng)險(xiǎn)容量（胃納）雷曼兄弟的風(fēng)險(xiǎn)管控分為：風(fēng)險(xiǎn)的測度、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)決策；監(jiān)管者慣常運(yùn)用的“VaR”法常不能滿足雷曼的風(fēng)險(xiǎn)管理需求，在風(fēng)險(xiǎn)測度方面，雷曼兄弟采用了“風(fēng)險(xiǎn)胃納（riskappetite）”指標(biāo)，成為雷曼風(fēng)險(xiǎn)管控的基本措施。定義風(fēng)險(xiǎn)容量后，雷曼會做關(guān)于整體風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算。

隨著雷曼經(jīng)營額的增長，風(fēng)險(xiǎn)容量的限額也隨之增長。2006年，計(jì)劃內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)容量全部被使用，且2007和2008年保持高位。風(fēng)險(xiǎn)胃納的計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)胃納運(yùn)用指數(shù)獲得：通過多種復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型度量市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)得到風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，再將這些數(shù)值加總所得。對風(fēng)險(xiǎn)胃納運(yùn)用的監(jiān)管級別隨時(shí)間周期增長而升高，由產(chǎn)品控制部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門（GRM）進(jìn)行每日監(jiān)管，由風(fēng)險(xiǎn)委員會進(jìn)行每周監(jiān)管，由SEC進(jìn)行每月監(jiān)管。產(chǎn)品控制人員會每天監(jiān)管交易員的授權(quán)并向上級匯報(bào)信息。公司在機(jī)制中設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)點(diǎn)，一旦交易員越權(quán)操作，超越風(fēng)險(xiǎn)限制，就會自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)救機(jī)制，通過分散證券組合，經(jīng)濟(jì)止損來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)敞口。預(yù)算中的風(fēng)險(xiǎn)拆分雷曼通過不同部門、業(yè)務(wù)單位、地理區(qū)域以及交易柜臺等，依次進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)拆分。在逐級下放風(fēng)險(xiǎn)的過程中，執(zhí)行委員會決定整體風(fēng)險(xiǎn)容量限額如何分散到各部門，上層管理層決定如何將分散給低層結(jié)構(gòu)；部門負(fù)責(zé)人，與市場風(fēng)險(xiǎn)控制部門（MRM）一起，將風(fēng)險(xiǎn)容量限額分散到業(yè)務(wù)部門和地理區(qū)域之間；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向前臺經(jīng)理；最后，前臺經(jīng)理將風(fēng)險(xiǎn)分散到了每個(gè)交易員身上。通過這一機(jī)制，每個(gè)交易員的風(fēng)險(xiǎn)限額與公司整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力相關(guān)聯(lián)，每個(gè)交易員收到明確的信息，規(guī)定了交易中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也被允許參考特定的披露信息，衡量損益進(jìn)行決策。其他風(fēng)險(xiǎn)管理政策

資產(chǎn)充足or負(fù)債控制：監(jiān)管公司資產(chǎn)充足性，以應(yīng)對潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司能進(jìn)行長期非流動(dòng)性投資

單筆交易限額：防止headlinerisk或者與對個(gè)人發(fā)行者披露相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)可能帶來潛在損失，而招致評級公司，投資者或債權(quán)人的警惕和更嚴(yán)格的監(jiān)督。

資產(chǎn)負(fù)債表限制：確保資本安全高效利用。資產(chǎn)負(fù)債表的限制實(shí)行季度監(jiān)管，打破限制會導(dǎo)致激勵(lì)性獎(jiǎng)金的扣罰。

壓力或情景測試：測量潛在極端事件的不利影響風(fēng)險(xiǎn)管控曾被公司內(nèi)部人員認(rèn)為是

雷曼的核心競爭力“我們的很多商業(yè)行為需要我們冒險(xiǎn)。我們只接受我們有專業(yè)意見的，回報(bào)豐厚的風(fēng)險(xiǎn)來平衡成本。冒這些風(fēng)險(xiǎn)并控制是每個(gè)員工的責(zé)任?！?/p>

雷曼把自己的成就歸功于每個(gè)員工的風(fēng)控努力，以和越來越強(qiáng)的競爭對手競爭。三、雷曼兄弟破產(chǎn)原因分析外部原因次貸危機(jī)引發(fā)金融風(fēng)暴高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營中的業(yè)務(wù)、資本結(jié)構(gòu)破產(chǎn)前特殊市場情況雷曼兄弟管理層危機(jī)處理能力缺失內(nèi)部原因破產(chǎn)原因——外部原因(1)市場風(fēng)險(xiǎn)：

美聯(lián)儲在IT泡沫破滅之后大幅降息，實(shí)行寬松貨幣政策。00年以后，實(shí)際利率降低，全球流動(dòng)性過剩，借貸很容易獲得。這些都促使了美國和全球出現(xiàn)的房市繁榮。

全球經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和追逐高回報(bào)，增加了全球投資者對風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度，促使了金融創(chuàng)新，資產(chǎn)證券化衍生層次越來越多，信用鏈條被越拉越長，帶來巨大潛在風(fēng)險(xiǎn)；次貸危機(jī)導(dǎo)致的金融動(dòng)蕩：房價(jià)下跌引起的次級貸款對象的償付能力下降，整個(gè)證券市場，尤其是衍生產(chǎn)品進(jìn)行了重新定價(jià)，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)清盤破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù)，且發(fā)展太快，業(yè)務(wù)過于集中90年代起，固定收益產(chǎn)品、金融衍生品的流行和交易的飛速發(fā)展。隨者房地產(chǎn)和信貸這些非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展后，雷曼兄弟也大力拓展了這些領(lǐng)域，并取得了巨大的成功，被稱為華爾街上的“債券之王”。高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)占主導(dǎo)地位——過于集中于固定收益部分，多元化不足破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)資本結(jié)構(gòu)高杠桿經(jīng)營：自有資本太少，資本充足率過低;大量靠債券、同業(yè)拆借支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展，導(dǎo)致杠桿效應(yīng)雷曼的杠桿率一直維持在較高的位置。比如，在2008年第二季度末，雷曼的總資產(chǎn)為6,394億美元，但其負(fù)債也到達(dá)了6,132美元。其杠桿率為24.3(年初的時(shí)候曾高達(dá)32)，區(qū)區(qū)的263億的凈資產(chǎn)，當(dāng)然無法幫助雷曼在緊急時(shí)挺過難關(guān)破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)不良資產(chǎn)過多雷曼兄弟所持有的很大一部分房產(chǎn)抵押債券都屬于第三級資產(chǎn)（Level3Assets）。雷曼(包括其它投行）將其持有是認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)會很低。這些債券并沒有一個(gè)流通的市場定價(jià)，無法按市場（MarktoMarket）判斷損益。在這樣的情況下，持有者只能參考最新類似產(chǎn)品，或用自己的特有的模型算損益（MarktoModel）。市場情況好的時(shí)候，問題都被暫時(shí)掩蓋了起來?？僧?dāng)危機(jī)來時(shí)，所有的問題都積累在一起大爆發(fā)。雷曼兄弟在2008年第二季度末的時(shí)候還持有413億美元的第三級資產(chǎn)，其中房產(chǎn)抵押和資產(chǎn)抵押債券共206億美元。而雷曼總共持有的資產(chǎn)抵押則要（三級總共）高達(dá)725億美元。破產(chǎn)原因——外部原因(2)特殊的市場狀況市場產(chǎn)生恐慌，對手終止和雷曼的業(yè)務(wù)做空方的巨大影響破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(2)管理層決策失誤與危機(jī)處理能力缺失問題交易繁多內(nèi)部控制失職公司目標(biāo)

雷曼兄弟自1994年上市以來，公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離，在公司中形成了股東階層與職業(yè)經(jīng)理階層。股東委托職業(yè)經(jīng)理人代為經(jīng)營企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是為達(dá)到股東財(cái)富最大化，并通過會計(jì)報(bào)表獲取相關(guān)信息，了解受托者的受托責(zé)任履行情況以及理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。上市之后的雷曼兄弟公司，實(shí)現(xiàn)了14年連續(xù)盈利的顯著經(jīng)營業(yè)績和10年間高達(dá)1103%的股東回報(bào)率。

然而，現(xiàn)代企業(yè)是多種契約關(guān)系的集合體，不僅包括股東，還包括債權(quán)人、經(jīng)理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財(cái)富最大化片面強(qiáng)調(diào)了股東利益的至上性，而忽視了其他利益相關(guān)者的利益，導(dǎo)致雷曼兄弟公司內(nèi)部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發(fā)，公司員工的積極性不高，雖然其員工持股比例高達(dá)37%，但主人翁意識淡薄。報(bào)酬機(jī)制雷曼兄弟的報(bào)酬機(jī)制除與所處等級相關(guān)外，交易員獎(jiǎng)金與公司的凈收入狀況掛鉤。董事會報(bào)酬委員會決定全公司薪金的關(guān)鍵要素，即公司會投放多少資金用于執(zhí)法員工報(bào)酬；薪金池中多少以現(xiàn)金支付，多少以股份支付；這些取決于薪金池的容量。而該容量又等于公司的“凈收入”的一定比例，比例的大小取決于市場狀況，股權(quán)凈收益，票面收益率等等。內(nèi)部控制：董事會有效性差

雷曼兄弟歷史悠久，CEO富爾德作為數(shù)次帶領(lǐng)公司走出困境并數(shù)年取得卓越業(yè)績的英雄，在公司董事會中的權(quán)力無形中被急劇放大，富爾德作為CEO卻凌駕于內(nèi)部控制制度之上，其他人愿討好或效勞，而無人反對。受其影響，公司內(nèi)部“英雄主義”風(fēng)氣盛行，財(cái)務(wù)政策激進(jìn)；未出售商業(yè)地產(chǎn)，錯(cuò)失融資機(jī)會；要價(jià)過高，韓國產(chǎn)業(yè)銀行注資談判破裂生存寄于美聯(lián)儲、美洲銀行、巴克萊銀行的收購，最終落空**事后表現(xiàn)**管理層決策失誤例：3月份后，美聯(lián)儲出臺了支持流動(dòng)性政策，使得流動(dòng)性的問題對雷曼已很大程度被緩解，其信用違約互換基點(diǎn)大幅下降，在長段時(shí)間內(nèi)在100-200點(diǎn)內(nèi)震蕩。這對雷曼是個(gè)好機(jī)會，因?yàn)樗耆梢岳眠@段時(shí)間來處理不良資產(chǎn)，運(yùn)用優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行融資，甚至尋找戰(zhàn)略伙伴。

可雷曼卻錯(cuò)過了這個(gè)好機(jī)會。由于公司管理層的盲目樂觀和斤斤計(jì)較，直至意識到問題的嚴(yán)重性，坐等美聯(lián)儲來拯救的希望破滅后，再試圖做些什么的時(shí)候已經(jīng)太晚了。

四、雷曼破產(chǎn)事件的反思（一）在制定內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),應(yīng)重視對風(fēng)險(xiǎn)的識別與應(yīng)對

當(dāng)雷曼兄弟從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)時(shí),只看到高額的利潤,風(fēng)險(xiǎn)評估主動(dòng)性不強(qiáng),遑論識別分析目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制。因此,風(fēng)險(xiǎn)作為一項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素應(yīng)被納人內(nèi)部控制目標(biāo)導(dǎo)向選擇的框架中。在構(gòu)筑“風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對”這一控制要素時(shí),應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的目標(biāo)相匹配,并分解為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營和財(cái)務(wù)及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層次,每個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)識別均以“事項(xiàng)識別”為前提,也就是識別可能對目標(biāo)產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行“風(fēng)險(xiǎn)分析與評估”,并確定“可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平”?！帮L(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對”應(yīng)在接受合理限度的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上回避、降低。（二）內(nèi)部控制目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及劃分層次

雷曼兄