清華大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理-第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理本章關(guān)鍵詞

企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy） 戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetency） 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價(jià)值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無(wú)家可歸。——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬(wàn)世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域?！猍清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

1．戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略?！掇o?！罚骸败娛旅~，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮?！薄吨袊?guó)大百科全書、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即……”《韋氏新國(guó)際英語(yǔ)大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！薄逗?jiǎn)明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)?！?/p>

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，不同的管理學(xué)家或企業(yè)管理者有著不同的觀點(diǎn)和看法。如：（美）安德魯斯——戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖、或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——戰(zhàn)略是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。（美）明茨博格——包括計(jì)劃plan、計(jì)策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective。2．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在認(rèn)識(shí)和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而做出的一系列根本的、全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、指導(dǎo)性的謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是：經(jīng)營(yíng)范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說(shuō)分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。3、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）①企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義

企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)。例：柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、NBC電視網(wǎng)、金融②總體戰(zhàn)略的類型

Ⅰ發(fā)展戰(zhàn)略（進(jìn)攻型戰(zhàn)略）在企業(yè)已經(jīng)達(dá)到的現(xiàn)有水平基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。

如：通過(guò)直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家采用很多。

跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪我國(guó)：華為、中興、海爾、春蘭...

按照發(fā)展方向和范圍不同，可分為：☆企業(yè)產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與市場(chǎng)多樣化；☆企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)）；混合一體化戰(zhàn)略；☆企業(yè)集團(tuán)化戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司不同；☆企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：直接出口、對(duì)外許可經(jīng)營(yíng)、合同制造、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、獨(dú)資經(jīng)營(yíng)等

案例—福特汽車北美轉(zhuǎn)型計(jì)劃Verve小型概念車

Fiesta

2008年7月24日，福特汽車公司宣布加速推進(jìn)公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃，將在北美地區(qū)投放六款在歐洲成績(jī)斐然的小型車，這些車型全部具有優(yōu)秀的燃油經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)福特正加速引入高效省油的EcoBoost技術(shù)和全新四缸發(fā)動(dòng)機(jī)，增加混合動(dòng)力車型的產(chǎn)量。

福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利表示“我們繼續(xù)采取快速而果斷的行動(dòng)來(lái)實(shí)施我們的計(jì)劃，適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境?！?/p>

福特先后出售捷豹、路虎等大排量車型，并將于08年12月起將三家卡車和SUV工廠加以改造，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)小型車。福特轉(zhuǎn)型計(jì)劃：

*根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)需求和車型組合積極地進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，以實(shí)現(xiàn)盈利

*加速開發(fā)消費(fèi)者渴望且喜愛(ài)的新產(chǎn)品

*為計(jì)劃實(shí)施提供財(cái)政資源，改善資產(chǎn)狀況

*全球各區(qū)域充分利用福特的全球資產(chǎn)，高效協(xié)作

Ⅱ穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒(méi)有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。例子：WD-40公司，通過(guò)從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從50年代以來(lái)一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂(lè)于維持現(xiàn)狀。

進(jìn)一步細(xì)分為：★無(wú)變化戰(zhàn)略：即按照原定的戰(zhàn)略、策略進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不作重大調(diào)整；★利潤(rùn)戰(zhàn)略：一般當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，力圖在短期內(nèi)獲得更多的利潤(rùn)；★休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，鞏固成果，暫時(shí)放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。Ⅲ收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利地位，而又無(wú)法改變這種狀況時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用這種戰(zhàn)略。例子:通用汽車從80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降，97年始變多元化為專營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

例：中國(guó)平安放棄收購(gòu)富通

中國(guó)平安08年10月2日在其網(wǎng)站發(fā)布公告宣布，稱鑒于目前的市場(chǎng)環(huán)境及狀況，經(jīng)雙方友好協(xié)商，中國(guó)平安放棄出資21.5億歐元收購(gòu)比利時(shí)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股份的計(jì)劃。中國(guó)平安與富通集團(tuán)的資本聯(lián)姻始于去年。自2007年11月,中國(guó)平安先后三次出手,共斥資超過(guò)200億元人民幣購(gòu)得富通集團(tuán)4.99%的股權(quán)。08年3月,雙方簽署了建立全球資產(chǎn)管理合作伙伴關(guān)系的諒解備忘錄,平安擬以21.5億歐元收購(gòu)富通旗下資產(chǎn)管理公司50%的股權(quán),4月2日,雙方達(dá)成合資協(xié)議。

因受到美國(guó)次貸及全球金融風(fēng)暴影響,富通集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況發(fā)生了戲劇性的變化,遭遇巨大流動(dòng)性壓力,富通股價(jià)大跌。至今中國(guó)平安投資富通已浮虧超過(guò)百億元人民幣。北京時(shí)間9月29日,比利時(shí)、荷蘭和盧森堡政府緊急宣布向陷入困境的富通集團(tuán)注資112億歐元。市場(chǎng)環(huán)境及狀況,估計(jì)成交的先決條件無(wú)法完全滿足,經(jīng)雙方友好協(xié)商,已終止有關(guān)中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)下屬資產(chǎn)管理公司股權(quán)的協(xié)議。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（第二層次）①競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營(yíng)行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要回答問(wèn)題：如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型（

邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略/重點(diǎn)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)

低成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)略分市場(chǎng)成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略視頻：“眾矢之遞”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost-leadership)內(nèi)涵：要求企業(yè)積級(jí)建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等的成本費(fèi)用。舉例：戴爾、沃爾瑪，長(zhǎng)虹，格蘭仕沃爾瑪如何維持“天天低價(jià)”？

隨著汽油、糧食和奶制品價(jià)格的大幅飛漲，許多經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槭称烦杀旧蠞q而遭受重創(chuàng)。但是沃爾瑪08年卻一下子把數(shù)百種食品的價(jià)格壓低了近三成。它是怎么做到這一點(diǎn)的呢？1、向供貨商施壓，讓它們盡力壓縮供應(yīng)鏈成本。“當(dāng)我們的供貨商提出調(diào)價(jià)時(shí)，我們并不是一味地接受?！蔽譅柆斬?fù)責(zé)易變質(zhì)食品的商品總經(jīng)理科恩說(shuō)。作為最大的食品日用品零售商——沃爾瑪?shù)氖称泛拖M(fèi)品營(yíng)業(yè)額接近1，000億美元——它擁有極大的話語(yǔ)權(quán)。2、商品瘦身你是不是很納悶，為什么麥片盒里只裝三分之二的麥片？食品生產(chǎn)商喜歡大包裝盒，因?yàn)樗鼈兛梢栽谏痰甑呢浖苌掀鸬綇V告牌的作用。沃爾瑪一直在努力改變這種狀況，它向供應(yīng)商承諾，即使它們的包裝盒變小了，它們所占的貨架空間也不會(huì)減少。于是，沃爾瑪?shù)牟糠止┴浬讨匦略O(shè)計(jì)了產(chǎn)品包裝。如，通用磨坊公司的“漢堡幫手”意面的包裝盒體積在食品數(shù)量和價(jià)格維持不變的情況下減小了20％。這項(xiàng)改革節(jié)約了89萬(wàn)磅造紙纖維，使路上的貨車數(shù)量減少了500輛，通用磨坊由此從內(nèi)部消化了部分成本上漲的壓力。3、取消中間商通常，沃爾瑪是從供應(yīng)商手中購(gòu)買品牌咖啡，供應(yīng)商則是從種植商合作社進(jìn)貨，而種植商還需要烘焙商的合作。從08年4月開始，沃爾瑪出售的sam’schoice咖啡改由直接從咖啡農(nóng)場(chǎng)合作社進(jìn)貨，此舉一下子砍掉了供應(yīng)鏈中的三四個(gè)中間環(huán)節(jié)。4、采購(gòu)當(dāng)?shù)厣唐肺譅柆斖ㄟ^(guò)采購(gòu)更多的本地物產(chǎn)——如今它在威斯康星州及周邊56家連鎖店銷售該州種植的黃玉米——它得以削減大筆的運(yùn)輸成本。差異化戰(zhàn)略（differentiation）

內(nèi)涵：通過(guò)提供對(duì)買主來(lái)說(shuō)在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。集中化戰(zhàn)略（focus)

內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。萊斯勞斯、寶馬

成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求見下表一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)n經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告

n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)n無(wú)法保持足夠的價(jià)格差(接下頁(yè)）差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力n產(chǎn)品加工n對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門間密切合作n重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過(guò)大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁(yè)）專一戰(zhàn)略

n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小n

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)（3）職能戰(zhàn)略（第三層次）

又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的具體化統(tǒng)籌安排。

主要類型：營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究與發(fā)展戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等

必須注意的是，不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會(huì)有所不同。對(duì)于業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是沒(méi)有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對(duì)業(yè)務(wù)和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義及作用1、含義狹義的企業(yè)戰(zhàn)略管理：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。廣義的企業(yè)戰(zhàn)略管理：運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（銷售收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)（發(fā)展方向明晰、市場(chǎng)地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（同左）工作重心通過(guò)提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營(yíng)效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過(guò)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高長(zhǎng)期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時(shí)間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來(lái)，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性適應(yīng)于市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，適應(yīng)性較差適應(yīng)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對(duì)管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較

2、作用

美國(guó)管理學(xué)者格林利教授在《戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運(yùn)作》一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：戰(zhàn)略管理考慮了機(jī)會(huì)的鑒定戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達(dá)到最小戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個(gè)在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對(duì)待難題和機(jī)會(huì)三．企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1．企業(yè)愿景所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論并獲得組織一致的共識(shí)而形成的愿意共同全力以赴的未來(lái)方向。愿景是企業(yè)發(fā)展的指引方針，說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與定位意義深遠(yuǎn)。2．企業(yè)使命

使命是對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述，要表明企業(yè)的追求，將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別。3．戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。

愿景比較寬泛，使命比較具體，而戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)使命具體化為可操作的指標(biāo)。企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？管理學(xué)院我們的畢業(yè)生將有推動(dòng)和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動(dòng)力，他們對(duì)他人、組織過(guò)程以及他們自身所處的這個(gè)社會(huì)的影響將是深遠(yuǎn)而且積極地我們培養(yǎng)學(xué)生獲得高質(zhì)量的MBA學(xué)位

（安達(dá)信）成為新經(jīng)濟(jì)下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰(shuí)而工作，為風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財(cái)富創(chuàng)造、股東收益等最終結(jié)果。新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值表企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務(wù)。

給予更多對(duì)我們來(lái)說(shuō)是永遠(yuǎn)多走一步，是不斷提高目標(biāo)，是永遠(yuǎn)領(lǐng)先于人的雄心。

通過(guò)可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

給予更多包含了我能做的態(tài)度、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、前瞻性思維和遠(yuǎn)大的雄心。

我們領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的方法：

給予更多是樂(lè)觀向上的態(tài)度，我們有信心跨越障礙并達(dá)成我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

培養(yǎng)員工的自豪感

為股東創(chuàng)造財(cái)富

為我們生活的世界肩負(fù)應(yīng)盡的責(zé)任

企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？高科技的聯(lián)想

為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩服務(wù)的聯(lián)想

為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量

國(guó)際化的聯(lián)想為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步德魯克所提出的八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)方面的目標(biāo)（2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)（3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)（4）物資和金融資源方面的目標(biāo)（5）利潤(rùn)方面的目標(biāo)（6）人力資源方面的目標(biāo)（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)（8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)

四．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)文化的含義

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。圖企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)2、企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)環(huán)境因素和自身資源能力的評(píng)價(jià)企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施第二節(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一、核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。

特征：

有價(jià)值的能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加

稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力

難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力

不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估

通常，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。⑴市場(chǎng)層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。

⑵技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，即企業(yè)的成長(zhǎng)能力。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo):企業(yè)有無(wú)明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)；主營(yíng)業(yè)務(wù)能否為企業(yè)帶主要收益；主營(yíng)業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場(chǎng)前景；企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場(chǎng)地位衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo):企業(yè)有無(wú)明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場(chǎng)占有率；主要產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的差異性和品牌忠誠(chéng)度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場(chǎng)前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。衡量企業(yè)核心技術(shù)的指標(biāo)企業(yè)有無(wú)明確的優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)具有多大的獨(dú)特性、難以模仿性和先進(jìn)性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)能否為企業(yè)帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專長(zhǎng)是否得到充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。衡量企業(yè)成長(zhǎng)能力的指標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如休；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人員；企業(yè)對(duì)技術(shù)人力隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場(chǎng)及其變化趨勢(shì)；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)的精神；企業(yè)是否有明確的愿景；企業(yè)是否有有效的運(yùn)行控制系統(tǒng)。三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于創(chuàng)新，具體說(shuō)來(lái)有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。1、技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有三大效應(yīng)：①自我催化效應(yīng)。②低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。③增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。

2、管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①管理理念創(chuàng)新。②組織創(chuàng)新。③控制工作創(chuàng)新。④戰(zhàn)略創(chuàng)新。⑤人力資源管理創(chuàng)新。

3、文化創(chuàng)新通過(guò)文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對(duì)人力資源的整合，對(duì)企業(yè)員工精神的塑造。通過(guò)企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動(dòng)性疊加的文化等入手。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成。第一個(gè)問(wèn)題是由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)中心問(wèn)題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法，即邁克爾.波特“五力模型”。作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長(zhǎng)期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將形成新的競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅形成進(jìn)入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場(chǎng)份額進(jìn)入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、政府政策、提高進(jìn)入壁壘，資金、技術(shù)、知識(shí)密集型進(jìn)入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn)替代產(chǎn)品的價(jià)格、過(guò)剩生產(chǎn)能力、需求增長(zhǎng)速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價(jià)提高進(jìn)入壁壘、積極引進(jìn)（接下頁(yè)）表

五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應(yīng)商供應(yīng)商為提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：使成本升高、利潤(rùn)降低買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買方的影響程度、選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶客戶為壓低購(gòu)入價(jià)格、提高購(gòu)貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià)形成講價(jià)威脅：影響銷售額、使利潤(rùn)降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有企業(yè)企業(yè)改善市場(chǎng)地位采取競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)蒙受損失競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢、固定成本的投入差異化，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、競(jìng)爭(zhēng)者分析1、確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略2、確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)3、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定4、確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析－分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么將來(lái)的目標(biāo)※我們的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何※未來(lái)目標(biāo)的重點(diǎn)在哪里※對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競(jìng)爭(zhēng)策略和模式※如果競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識(shí)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)和對(duì)手相比的綜合能力如何三、內(nèi)部環(huán)境分析——價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析——企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)者是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)輔助基本活動(dòng)，并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤(rùn)動(dòng)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利

潤(rùn)

基本活動(dòng)

企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

四、外部一般環(huán)境分析（PEST分析法）1．政治環(huán)境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境(EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況3．社會(huì)環(huán)境(Social&culturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。4．技術(shù)環(huán)境（TechnologicalForces）巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。

表：一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國(guó)家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）GDP增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費(fèi)者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運(yùn)輸成本等社會(huì)與文化環(huán)境（S）公民的價(jià)值觀、環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。技術(shù)環(huán)境（T）高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展和應(yīng)用速度、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在研發(fā)方面投資水平、五、戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)

１．SWOT分析SWOT分析法是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；

第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表SWOT策略矩陣

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

利用外部機(jī)會(huì)l

克服內(nèi)部劣勢(shì)威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）緊縮開支、合資、退出l

依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)l

減少內(nèi)部劣勢(shì)l

回避外部威脅l

回避外部威脅表：

××專用汽車廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)近十年來(lái)首次贏利，激發(fā)工廠活力

，確立了中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃0.130.3財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16新的領(lǐng)導(dǎo)班子大膽啟用新人0.1240.48與美國(guó)合資，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時(shí)帶動(dòng)研發(fā)機(jī)構(gòu)改革0.0930.27弱點(diǎn)無(wú)新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備0.110.1呆、死帳多、帳齡長(zhǎng)，融資渠道差0.0420.08缺乏預(yù)見，疲于應(yīng)付市場(chǎng)，不能開辟新的營(yíng)銷渠道0.1630.48售后服務(wù)和產(chǎn)品交貨期影響銷售0.220.4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在管理中未得到充分利用0.0220.04合計(jì)1

2.39表：××專用汽車廠外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)加入WTO，稅收下降，專用汽車關(guān)鍵配套件價(jià)格下降0.0630.18國(guó)家提出經(jīng)營(yíng)城市理念0.130.3假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會(huì)分工，急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)，加速汽車報(bào)廢0.210.1威脅入世后，國(guó)外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.0810.08民營(yíng)企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè)0.0820.16城市改造，搬遷對(duì)于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉(zhuǎn)《汽車公告》對(duì)企業(yè)的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴(yán)重流失0.220.4合計(jì)1

1.92注：總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.92低于2.50的平均值，說(shuō)明工廠在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面低于平均水平。表：上海不夜城SWOT比較分析

優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地區(qū)商貿(mào)、服務(wù)能力強(qiáng)流通消費(fèi)群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機(jī)會(huì)O

長(zhǎng)江流域的整體發(fā)展；上海經(jīng)濟(jì)上新臺(tái)階；消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整功能升級(jí)功能差別定位重新規(guī)劃發(fā)展

威脅T鐵路地位下降；上海中心城區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)功能分塊定位暫停項(xiàng)目，收縮發(fā)展2．波士頓矩陣

明星問(wèn)號(hào)金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)10421.510.50.20.1高相對(duì)市場(chǎng)份額低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）具體分析步驟：第一步，對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來(lái)確定）；第二步，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

發(fā)展：為了保護(hù)和擴(kuò)展這類業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們。如明星業(yè)務(wù)。

維持、收獲：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對(duì)金牛業(yè)務(wù)

放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗和問(wèn)題業(yè)務(wù)3．GE矩陣

具體分析步驟：

第一步，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的值按關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣的方法計(jì)算。

第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力因素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來(lái)評(píng)分，估測(cè)行業(yè)吸引力時(shí)：l=毫無(wú)吸引力，2=沒(méi)有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對(duì)業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定中：1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象）。

第三步，一個(gè)業(yè)務(wù)單元在圖中用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來(lái)衡量），該單位的市場(chǎng)份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。（FredR.David,1996)一、戰(zhàn)略制定

明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，采用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標(biāo)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅，分析企業(yè)的資源識(shí)別企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，制定企業(yè)戰(zhàn)略方案的過(guò)程。

其中，企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。制定過(guò)程如下圖所示（7大步）：二、戰(zhàn)略實(shí)施

為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立一個(gè)由中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系，使企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略具體化；2、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)的管理職能；3、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整其各職能活動(dòng)和職能戰(zhàn)略。

吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：⑴單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織；⑵進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；⑶進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。

企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：

⑴指揮型。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。優(yōu)點(diǎn)：從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。局限性：只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。⑶合作型。高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問(wèn)題；高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的好的想法能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點(diǎn)：可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。缺陷：戰(zhàn)略實(shí)施方案缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過(guò)長(zhǎng)。