標桿房企招標管理精髓解析

華潤置地招標管理精髓（有料、有用）一、合約模式項目合約規(guī)劃：根據(jù)項目特性（如項目規(guī)模、物業(yè)類型、項目定位、工期要求、工程難點重點、市場承包商資源、發(fā)展商的工程管理能力等情況）編制合約規(guī)劃報告，包括項目分判方案、計價模式、界面劃分、甲供材清單、對候選單位的資格要求、指定分包與總包的合約關(guān)系、工料規(guī)范要求、分判計劃及需要其他部門對合約工作的配合安排等。二、招投標管理1.原則：全面招標、預(yù)先控制（目標成本/預(yù)算控制價）、資格審查、價低者得、總價招標、聯(lián)合采購（品牌、供貨無區(qū)域性）、公開公正；適用：工程類、設(shè)計類、營銷類、經(jīng)營類等合作單位的選擇和確定。2.招標方式：a、邀請招標；b、議標；c、直接委托；d、聯(lián)合采購；3.招標程序：（1）招標準備階段第一步收集供方資料收集途徑：包括施工單位自送資料、專業(yè)部門推薦、同行交流推薦以及網(wǎng)絡(luò)搜集等途徑。資料管理：合約部專人負責(zé)管理，及時建立施工單位數(shù)據(jù)庫，錄入主要信息，及時的更新、管理和維護。施工單位資料庫屬于公司機密，不對外公開。資格預(yù)審邀請函：為了便于收集到最新信息，同時引起各單位的重視和關(guān)注，可以傳真形式或者電子郵件形式發(fā)送資格預(yù)審邀請函，落款為合約部，作為招標資料存檔。第二步招投標資格預(yù)審資格預(yù)審主要是對各單位的背景及發(fā)展歷程、資金狀況、誠信度、履約能力、企業(yè)文化、合作的項目情況、合作意愿等進行了解，核實被考察單位報送材料的真實性。A、約談：安排在公司集中進行，也可以合并到實地考察中一并進行；約談完成后召開碰頭會，對約談情況進行匯總，形成約談記錄表會簽存檔。。B、考察：辦公場所考察：主要關(guān)注單位辦公地點、辦公規(guī)模、規(guī)范化管理程度、公司相關(guān)資質(zhì)、合同文件查閱等，辦公場所考察時原則上要求考察單位的法人代表（公司負責(zé)人）能參加。工程項目考察：主要是對考察單位近期承建的項目情況進行了解，包括項目業(yè)主方情況、項目現(xiàn)場辦公地點、工程進度情況、工程質(zhì)量情況、施工工藝、手工能力、現(xiàn)場資料情況等。項目經(jīng)理或項目負責(zé)人考察：主要包括個人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、過往經(jīng)歷等幾方面。由于各分項工程有不同的特點，這方面的考察將有不同的側(cè)重點?？疾焱瓿珊螅匍_碰頭會，對考察情況進行匯總，并撰寫考察報告。施工單位的考察報告由技術(shù)標評審小組撰寫，材料設(shè)備供應(yīng)商的考察報告由合約部撰寫，參與考察人員會簽后，由合約部整理并存檔。第三步招標啟動會會議內(nèi)容：招標內(nèi)容、范圍；標段劃分；各標段及專業(yè)之間界面劃分；相關(guān)技術(shù)要求、確定招標入圍單位、確定評標原則第四步招標資料準備招標資料范圍：招標文件起草、會簽、簽字蓋章，工程量清單編制、圖紙、招標材料樣板、投標材料樣板及送樣清單。招標材料樣板：所有招標時發(fā)放的材料樣板必須是經(jīng)過公司審核通過的，并嚴格遵守材料選型定板過程。招標材料樣板確認流程：（2）招標實施階段核心原則：按照兩階段評審程序，先進行技術(shù)標的評審，技術(shù)標評審?fù)ㄟ^的投標單位均可進入商務(wù)標階段。進入商務(wù)階段后，按照“合理最低價”的原則確定中標單位。a、技術(shù)標評審技術(shù)標評審實行淘汰制，不合格的單位不能進入商務(wù)標評審階段。技術(shù)標評委：由公司技術(shù)標評審組長或副組長主持，參與人員為工程管理部、項目部及設(shè)計部等；技術(shù)標評標原則：根據(jù)統(tǒng)一評分標準，技術(shù)標得分排名靠后的單位將有可能被淘汰。原則上淘汰的比例不超過總投標單位數(shù)量的30%，且進入商務(wù)標階段的投標單位不少于3家，如果少于3家須報公司審批確認。一般4-6家投標單位可以淘汰1-2家，7-10家投標單位可以淘汰2-3家。為了引起投標單位的足夠重視并保證評標公平公正，技術(shù)標淘汰制度在投標須知中予以明確。技術(shù)標評標程序：技術(shù)標書面評審報告內(nèi)容：送樣、材料確認；評標概況；評審指標、要點；優(yōu)劣勢分析；項目經(jīng)理評價；詢標說明；結(jié)論性意見等。技術(shù)標書面評審報告：由技術(shù)標評審組長或副組長負責(zé)編制、組長簽發(fā)；b、商務(wù)標評審商務(wù)標評委：由合約部主持，成本經(jīng)理及成本主管參與評審，合約部經(jīng)理為商務(wù)標評審負責(zé)人商務(wù)標評標程序：要點：投標報價、合理標底價、總差額、排名、總差額的組成、差異原因分析、下一步商務(wù)約談的要點c、詢標第一輪詢標以詢標約談的形式進行。詢標約談主要是就投標單位投標文件中存在的問題與投標單位進行。對于涉及的重要問題可以書面形式在詢標會后予以澄清，由投標單位書面回復(fù)確認。技術(shù)詢標約談由招采工程師組織，技術(shù)標評審小組成員參與并出具書面詢標約談意見。商務(wù)詢標約談參與人員包括：合約部負責(zé)人、成本經(jīng)理、成本主管（商務(wù)標評審人員），約談完成填寫約談記錄。對約談的主要問題以書面形式在詢標會后予以澄清。由投標單位書面回復(fù)確認。d、定標召開定標會：具備定標條件后，由合約部召集，參加人員為公司招標小組核心成員，包括公司管理層、財務(wù)部經(jīng)理以及合約部相關(guān)工作人員。由于參與最終報價的投標單位技術(shù)方面均是滿足要求的，故定標會主要是對商務(wù)報價方面的確認，根據(jù)合約部商務(wù)標評審人員的對商務(wù)報價情況的分析匯報及建議，由公司招標小組核心成員討論后定標。定標后完成后形成定標會紀要，經(jīng)與會人員會簽后作為招標核心資料存檔。（3）合同簽訂階段特點1：中標通知書確認后，同時應(yīng)及時向未中標單位發(fā)放未中標通知書，感謝其參與，并退還投標保證金。特點2：合同文件中應(yīng)包括前期約談過程中所有與招標相關(guān)的資料，如工程量清單、招標答疑文件、約談記錄、澄清函、定標書以及其他相關(guān)資料。合同文件會簽后簽訂。特點3：合同內(nèi)部交底，由合約部前期參與分判的招采工程師以及項目成本主管、成本經(jīng)理等向項目地盤合約、項目部、工程部、設(shè)計部交底。合同交底：合同交底是合同管理的一個重要環(huán)節(jié)，是以合同分析為基礎(chǔ)、以合同內(nèi)容為核心的交底工作，因此涉及到合同的全部內(nèi)容，特別是關(guān)系到合同能否順利實施的核心條款。合同交底的目的是將合同目標和責(zé)任具體落實到各級人員的工程活動中，并指導(dǎo)管理及技術(shù)人員以合同作為行為準則。合同交底一般包括以下主要內(nèi)容：①合同簽訂背景及原因；②合同價格形成方式及過程；③工程概況、合同工作范圍及工程界面；④合同質(zhì)量控制目標及合同規(guī)定執(zhí)行的規(guī)范、標準和驗收程序；⑤合同對本工程的材料、設(shè)備采購、驗收的規(guī)定；⑥投資及成本控制目標，特別是合同價款的支付節(jié)點描述及調(diào)整的條件、方式和程序；⑦合同雙方爭議問題的處理方式、程序和要求；⑧合同雙方的違約責(zé)任；⑨索賠的機會和處理策略；⑩合同風(fēng)險的內(nèi)容及防范措施；?合同進展文檔管理的要求。合同交底會議結(jié)束后，參與會議的各方均須在會議紀要上簽字，并由合同主控部門負責(zé)將合同交底會議紀要分發(fā)至各相關(guān)部門，并將簽收記錄留底。三、供應(yīng)商管理1.原則：慎重選擇、優(yōu)質(zhì)照管、嚴格管理、合作共贏選擇合適的承包商、供應(yīng)商；管理好現(xiàn)有資源的承包商；開發(fā)商站在總包的角度，為承包商創(chuàng)造施工條件，包括圖紙、環(huán)境、場地、手續(xù)、設(shè)備材料、工程款及時支付、變更簽證及竣工結(jié)算等；2.各類型承包商的特點（1）同一家企業(yè)各項目部之間管理能力相差較大；（2）同一項目部前后兩項工程管理能力相差較大；（3)同一項目部同一勞務(wù)分包施工，工程質(zhì)量也可能相差較大。3.承包商的表現(xiàn)取決于哪些方面（1）承包商對本工程的認識、重視程度；（2）承包商的資源與能力。4.如何做出慎重選擇應(yīng)選擇熟悉當?shù)亟ㄖ袌觯鲃舆x擇，優(yōu)化分包采購方案，通過嚴謹?shù)穆募s能力評審選擇出“合適”的承包商。需要綜合考慮承包商的技術(shù)實力、經(jīng)濟實力、管理經(jīng)驗、價格合理性、公司信譽、標書響應(yīng)、項目團隊能力等，簡單的技術(shù)、商務(wù)標評比難以選擇到合適的承包商，有些承包商投標營銷能力很強，但工程管理履約能力卻一般，甚至完全判若兩人。初次合作的承包商應(yīng)進行背景調(diào)查、近2年完成工程項目、深入行業(yè)了解準確評價承包商的管理能力，選擇的承包商能圓滿完成發(fā)展商的合同要求(工期保證、質(zhì)量優(yōu)良、價格合理)。承包商項目成敗主要取決于其項目管理團隊特別是項目經(jīng)理、公司主管領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營思想及管理能力，因此，考察其項目經(jīng)理及主管領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)鍵：①面試項目部主要管理人員；②考察項目經(jīng)理完成的最近竣工項目；③對承包商的領(lǐng)導(dǎo)/老板誠信、實力進行評估。5.優(yōu)質(zhì)照管開發(fā)商認真履行合同約定，為承包商提供良好的工作條件，包括現(xiàn)場工作面、圖紙、外部環(huán)境、及時支付工程款及辦理竣工結(jié)算等。選擇了好的承包商，如果過程管理不善，也會出現(xiàn)不好的結(jié)果，因此，要幫助承包商高效率的工作，幫助其降低成本，承包商有利潤，對業(yè)主提供了好的服務(wù)，雙方才能長期合作。一般容易出現(xiàn)的爭議：①圖紙供應(yīng)不及時、導(dǎo)致窩工；②工作面不能及時提供，各承包商相互影響，窩工、延誤工期；③材料上漲過快，承包商虧損；④變更、簽證的確認慢，影響承包商現(xiàn)金流及利潤；⑤工程結(jié)算時間長、影響承包商現(xiàn)金流及利潤。6.制定《現(xiàn)場考評管理制度》和《定期溝通管理制度》目的：（1）縮短雙方項目管理團隊的磨合期，提高供方適應(yīng)能力，及時將我司的項目管理要求傳達給供方；（2）結(jié)合公司工程管理部組織的公司在建項目巡檢、供方考評（主要為總承包單位）以及項目部日常管理工作，對供方出現(xiàn)的問題以溝通會的形式直接傳達給供方公司負責(zé)人以及項目主要負責(zé)人，提高供方對存在問題的處理效率和力度，同時爭取供方公司對項目的資源支持力度，避免出現(xiàn)供方公司投標承接項目以及項目部施工管理“兩層皮”的問題；