管理學(xué)原理自考第二篇計(jì)劃目標(biāo)預(yù)測(cè)決策戰(zhàn)略

一、耐克公司的創(chuàng)立菲爾·奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運(yùn)動(dòng)員，他的最好成績(jī)是4分13秒，沒(méi)有進(jìn)入世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員的行列。但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾·鮑爾曼的訓(xùn)練。鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長(zhǎng)跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚(yáng)于世。他不斷地試穿各種運(yùn)動(dòng)鞋，他的觀點(diǎn)是，跑鞋重量輕一盎司，也會(huì)對(duì)贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫(xiě)了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機(jī)的方式制造運(yùn)動(dòng)鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)銷(xiāo)售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹?guó)時(shí)，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。1964年，奈特和鮑爾曼開(kāi)始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷(xiāo)售了價(jià)值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫(kù)拍利布蘭德公司做會(huì)計(jì)，夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動(dòng)鞋，大多數(shù)賣(mài)給了中學(xué)的體育隊(duì)。最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時(shí)他們還發(fā)明出一種獨(dú)特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨(dú)特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。在1972年俄勒岡州尤金市運(yùn)動(dòng)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在競(jìng)賽中首次亮相。被說(shuō)服穿用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名。1975年一個(gè)星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡(jiǎn)單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè).耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。二、耐克公司的進(jìn)攻實(shí)踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運(yùn)動(dòng)員歡迎。因而，隨市場(chǎng)行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，而這前一年的銷(xiāo)售額為830萬(wàn)美元，1972年僅為200萬(wàn)美元。耐克公司由于精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對(duì)耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷(xiāo)人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計(jì)劃和存貨費(fèi)用計(jì)劃的完成提供了極大的方便。耐克公司銷(xiāo)售額在1976年為1400萬(wàn)美元，僅半年后便上升到6.4億美元。耐克公司的市場(chǎng)份額為33％，為市場(chǎng)占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達(dá)近50％。阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國(guó)公司也成為使它擔(dān)憂的對(duì)手。在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”把耐克公司評(píng)為過(guò)去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。

三、耐克公司獲得成功的因素耐克公司擊敗了所有對(duì)手，包括到那時(shí)為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國(guó)制造商常勝不衰的神秘性。通過(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對(duì)策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達(dá)斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價(jià)的。通過(guò)提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣(mài)給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂(lè)融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷(xiāo)售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司。型號(hào)繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會(huì)使生產(chǎn)成本增加。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國(guó)外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。很早以前，耐克公司就開(kāi)始重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保持性，也給運(yùn)動(dòng)員——世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員或業(yè)余愛(ài)好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門(mén)從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員踏車(chē)的情況分析、有計(jì)劃地讓300多運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐克實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬(wàn)美元，1981年的預(yù)算將近400萬(wàn)美元。對(duì)于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了。在經(jīng)營(yíng)策略上，耐克公司沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來(lái)的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國(guó)外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)。

耐克公司獲得成功，主要不是由于它對(duì)銷(xiāo)售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒(méi)看到的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷(xiāo)和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。最后，我們可以看到所謂市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和在市場(chǎng)上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場(chǎng)是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無(wú)視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強(qiáng)大對(duì)手的攻勢(shì)。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國(guó)際商用公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達(dá)斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時(shí)刻攻勢(shì)變?nèi)趿恕?/p>

虛擬營(yíng)銷(xiāo)是一種克服資源缺乏的劣勢(shì)的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)模式，其精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。

美國(guó)耐克的發(fā)展是“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”成功的典范。

現(xiàn)在這家公司的美國(guó)總部實(shí)際上什么都不生產(chǎn)，他們?cè)缫褜⒆鲂臉I(yè)務(wù)，以合同承包加工返銷(xiāo)的方式轉(zhuǎn)向一些低工資國(guó)家，而總公司則只控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、推廣和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。耐克公司這么做的科學(xué)之處就在于，合理區(qū)分并識(shí)別出制鞋行業(yè)獲得成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即高檔球鞋行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是真正創(chuàng)造大量?jī)r(jià)值的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)組織管理，而不是相對(duì)簡(jiǎn)單的制造環(huán)節(jié)。針對(duì)這一狀況，耐克公司做出了外包（虛擬非核心業(yè)務(wù)）加工制造的決策，而集中主要的財(cái)力、物力、人力投入到創(chuàng)造和積蓄完成核心業(yè)務(wù)所必須的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)管理方面。如耐克公司不需要購(gòu)進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，也沒(méi)有廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)”，而其自身價(jià)值就在其品牌、設(shè)計(jì)能力、合理的市場(chǎng)定位以及廣闊的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等“虛”。這種虛擬經(jīng)營(yíng)使本部人員構(gòu)成非常簡(jiǎn)單，支出也相對(duì)減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的問(wèn)題，及時(shí)收集市場(chǎng)信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速生產(chǎn)上市。

在推行虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)看來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)所具有的相當(dāng)規(guī)模的資源，如廠房設(shè)備等實(shí)物資產(chǎn)，從某種角度上來(lái)講顯得并不是很重要，因?yàn)閷?shí)物都會(huì)折舊，甚至還可能成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，所以，企業(yè)的生產(chǎn)通過(guò)外部采購(gòu)、遠(yuǎn)程合作等方式交給市場(chǎng)上更為合適的企業(yè)去完成，也可能是市場(chǎng)致勝的法寶之一。第二篇計(jì)劃工作第四章計(jì)劃工作概述為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒(méi)有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒(méi)有用；不知道如何做計(jì)劃。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問(wèn)題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用沒(méi)有用、怎么做，做了才知道。計(jì)劃是管理的首要職能。首先，計(jì)劃從明確目標(biāo)著手為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次，計(jì)劃還通過(guò)優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，計(jì)劃通過(guò)規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過(guò)程。制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃廣義概念狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。狹義制定計(jì)劃計(jì)劃文書(shū)的構(gòu)成部分內(nèi)容說(shuō)明1、計(jì)劃導(dǎo)入（1）封面計(jì)劃書(shū)的臉面，應(yīng)充滿魅力（2）前言表明計(jì)劃者的動(dòng)機(jī)及計(jì)劃者的態(tài)度（3）目錄計(jì)劃書(shū)的目錄2、計(jì)劃概要（4）計(jì)劃概要概述計(jì)劃書(shū)的整體思路與內(nèi)容3、計(jì)劃背景（5）現(xiàn)狀分析明確計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)，說(shuō)明計(jì)劃的必要性及其前提4、計(jì)劃意圖（6）目的、目標(biāo)設(shè)定確定計(jì)劃的目的、目標(biāo)，說(shuō)明計(jì)劃的意義5、計(jì)劃方針（7）概念的形成明確計(jì)劃的方向、原則，規(guī)定計(jì)劃的內(nèi)容6、計(jì)劃構(gòu)想（8）確定實(shí)施策略的結(jié)構(gòu)明確計(jì)劃實(shí)施的結(jié)構(gòu)及其組織保證，提高計(jì)劃的效果（9）具體實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的具體內(nèi)容，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法具體化7、計(jì)劃設(shè)計(jì)（10）確定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃所需時(shí)間、費(fèi)用、售貨員及其他資源；預(yù)測(cè)計(jì)劃可能獲得的效果8、附錄（11）參考資料附加的與計(jì)劃相關(guān)的資料，增加計(jì)劃的可信度新商品計(jì)劃書(shū)1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包裝、設(shè)計(jì)。2、目標(biāo)市場(chǎng)（使用者、購(gòu)買(mǎi)者、推薦者等）3、競(jìng)爭(zhēng)商品：（1）競(jìng)爭(zhēng)商品；（2）類似商品。4、本企業(yè)商品的市場(chǎng)定位5、顧客化基本戰(zhàn)略（顧客計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)）6、產(chǎn)品制造方法（產(chǎn)品圖紙、基本功能、安全性等）7、產(chǎn)品用途（使用場(chǎng)所、使用機(jī)會(huì)、使用方法）8、渠道（1）營(yíng)銷(xiāo)渠道；（2）維修服務(wù)。9、市場(chǎng)導(dǎo)入策略：（1）銷(xiāo)售促進(jìn)策略；（2）市場(chǎng)導(dǎo)入手段，等等。10、廣告計(jì)劃（廣告活動(dòng)計(jì)劃）11、價(jià)格（關(guān)于成本、價(jià)格等）12、開(kāi)發(fā)推進(jìn)（設(shè)計(jì)、試制、原材料等）。進(jìn)入市場(chǎng)計(jì)劃書(shū)1、主要商品（1）對(duì)象商品的概要；（2）商品群展開(kāi)2、目前市場(chǎng)狀況（1）所售商品分析；（2）銷(xiāo)售狀況分析。3、今后的方針與安排4、商品對(duì)象（目標(biāo)）（1）商品××目標(biāo)；（2）商品××市場(chǎng)。5、分銷(xiāo)渠道分析6、進(jìn)入市場(chǎng)所存在的問(wèn)題7、廣告宣傳計(jì)劃8、營(yíng)業(yè)系統(tǒng)9、個(gè)別工具的設(shè)計(jì)案（1）樣品方案；（2）價(jià)格表促銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（店內(nèi)促銷(xiāo)）1、計(jì)劃的名稱：（1）活動(dòng)名稱（2）副標(biāo)題2、計(jì)劃的目的（銷(xiāo)售促進(jìn)等）3、計(jì)劃的主題（活動(dòng)主題）4、對(duì)象商品5、計(jì)劃的內(nèi)容（如：贈(zèng)品種類、贈(zèng)品的贈(zèng)送方法）6、計(jì)劃的對(duì)象（目標(biāo)顧客）7、計(jì)劃的目標(biāo)（來(lái)店客人數(shù)、促銷(xiāo)期間銷(xiāo)售量等）8、促銷(xiāo)場(chǎng)所（店內(nèi)）9、促銷(xiāo)時(shí)間10、店內(nèi)裝飾11、制品種類（廣告?zhèn)鲉?、POP、卡片等）12、通知方法（廣告等）13、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：（1）店內(nèi)任務(wù)安排（2）與以往計(jì)劃的區(qū)別14、計(jì)劃的效果（顧客數(shù)、銷(xiāo)量以外的預(yù)期效果）會(huì)議計(jì)劃書(shū)1、計(jì)劃的名稱2、計(jì)劃的目的3、計(jì)劃的主題4、計(jì)劃的內(nèi)容：（1）整個(gè)會(huì)議（2）個(gè)別計(jì)劃5、會(huì)議的目標(biāo)人員及人數(shù)6、會(huì)議場(chǎng)所7、會(huì)議日期8、會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)：（1）會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)（2）個(gè)別展示（3）展示品準(zhǔn)備9、制品種類（廣告、節(jié)目單、民意測(cè)驗(yàn)等）10、宣傳方法11、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：（1）任務(wù)分配（報(bào)名、進(jìn)行、閉會(huì)）（2）人員計(jì)劃12、計(jì)劃的效果（費(fèi)用計(jì)劃、預(yù)想效果等）13、相關(guān)者一覽表（主辦者、協(xié)辦者等）“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計(jì)劃書(shū)封面目錄結(jié)論概要開(kāi)設(shè)飲食店的場(chǎng)所、條件；營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略觀點(diǎn)；實(shí)際運(yùn)營(yíng)觀點(diǎn)；開(kāi)店后的計(jì)劃。1、前言：前提條件和條件設(shè)定；調(diào)查分析方法；本報(bào)告構(gòu)成概要2、物品概要3、都市條件：位置、區(qū)域；人口遷移；收入水平；城市規(guī)模；飲食市場(chǎng)；市場(chǎng)前景。4、開(kāi)設(shè)條件：場(chǎng)所條件、位置、環(huán)境、道路及交通5、商業(yè)環(huán)境條件：商業(yè)范圍設(shè)定；商業(yè)范圍人口；商業(yè)范圍內(nèi)商業(yè)設(shè)施；競(jìng)爭(zhēng)狀況；未來(lái)狀況；商業(yè)環(huán)境條件概要。6、結(jié)論：各條件的概念；對(duì)所有條件的判定；店鋪提案；潛在月銷(xiāo)售額測(cè)算7、資料集：周邊環(huán)境圖示；周邊競(jìng)爭(zhēng)圖示；城市關(guān)系圖示；商業(yè)范圍內(nèi)人口資料。計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHEREWhat-----具體任務(wù)、要求

“做什么？”即明確一個(gè)時(shí)期的具體任務(wù)和要求。例如，生產(chǎn)計(jì)劃要確定生產(chǎn)那些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，生產(chǎn)進(jìn)度，等等。Where-----空間布局

“何地做？”即規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制條件。Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略“為什么做？”即明確計(jì)劃的原因和目的，或者說(shuō)是宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略。When----時(shí)間進(jìn)度“何時(shí)做？”即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完成時(shí)間。Who------明確職責(zé)

“誰(shuí)去做？”即明確實(shí)施計(jì)劃的部門(mén)或人員。例如，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，既要確定主要部門(mén)，又要確定協(xié)助部門(mén)，等等。How-----政策、程序、規(guī)則“如何做？”即明確實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)組織資源進(jìn)行合理的預(yù)算、分配和使用，等等。

1、計(jì)劃工作：即制定計(jì)劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

2、5W1H：做什么、為什么做、何時(shí)做、何地做、何人做、如何做。1、目的性

每一個(gè)計(jì)劃及其派生計(jì)劃都是旨在促使組織使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃工作是最明白的顯示出管理的基本特征的主要職能活動(dòng)目的性，是生物界和人類社會(huì)普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性。而人類社會(huì)中，目的性則表現(xiàn)為有意識(shí)的活動(dòng)。計(jì)劃的性質(zhì)決定著，計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人員配備領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、主導(dǎo)性管理者進(jìn)行其他職能工作旨在促使計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，計(jì)劃理應(yīng)在其他工作之前進(jìn)行，居于主導(dǎo)地位計(jì)劃工作的核心是決策制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級(jí)管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計(jì)劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門(mén)計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各部門(mén)自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

3、普遍性4、經(jīng)濟(jì)性（效率性）簡(jiǎn)單講就是在資源一定的情況下投入產(chǎn)出的比例，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。計(jì)劃的效率是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。計(jì)劃的效率除了人財(cái)物等有形物，還在滿意度等無(wú)形物有體驗(yàn)。

3、計(jì)劃工作的基本特征：

1.目的性2.主導(dǎo)性3.普遍性4.經(jīng)濟(jì)性

4、計(jì)劃工作的意義：

1.彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題

2.有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)

3.有利于更經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行管理

4.有利于控制計(jì)劃的類型1、按企業(yè)職能：生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、安全計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃2、按涉及范圍：上層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃3、按內(nèi)容：專項(xiàng)（專題）劃、綜合計(jì)劃4、按所涉及時(shí)間：長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)）5、按表現(xiàn)形式：重點(diǎn)掌握，見(jiàn)下頁(yè)5、計(jì)劃按表現(xiàn)形式分類：1.目的或使命2.目標(biāo)3.戰(zhàn)略4.政策5.程序6.規(guī)則7.規(guī)劃8.預(yù)算計(jì)劃的表現(xiàn)形式與層次目的使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策規(guī)則：最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃程序規(guī)劃：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃具體抽象（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因。宗旨就是著重表明社會(huì)對(duì)該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計(jì)劃。宗旨對(duì)組織的各項(xiàng)任務(wù)只作最一般的表述，其重點(diǎn)是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象[WaltDisney公司的使命陳述]

[使命Mission]給千百萬(wàn)人帶來(lái)歡樂(lè)。

[遠(yuǎn)景Vision]建造迪斯尼樂(lè)園——根據(jù)我們的想象，而不是工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（1960年代）。

[動(dòng)力Slogan]——弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國(guó)文化；——永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象；——?jiǎng)?chuàng)新、夢(mèng)想、想象；——不許悲觀失望；——對(duì)工作充滿熱情、細(xì)致入微，持之以恒。一些跨國(guó)公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)[福特公司Ford]使汽車(chē)大眾化（1907年）“要為廣大老百姓提供一種價(jià)格低廉的汽車(chē)，所有收入不多的人能擁有1輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂(lè)”[通用電器GE]不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取在所有我們參加的市場(chǎng)中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司象小公司一樣快捷、靈敏。[SONY公司]弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位；作為開(kāi)拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事；鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力。[美國(guó)一聯(lián)邦監(jiān)獄]為維護(hù)社會(huì)安全和人權(quán)而將罪犯限制在控制的環(huán)境中；為罪犯成為守法的公民而為它們提供工作和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)。宗旨是一個(gè)組織最基本的目的，它需要通過(guò)目標(biāo)的具體化才能成為行動(dòng)的指南。目標(biāo)是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的預(yù)期成果。

（2）目標(biāo)宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象戰(zhàn)略是著重為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動(dòng)方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說(shuō)明怎樣完成目標(biāo)。（3）戰(zhàn)略宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（4）政策政策的作用是為組織建立活動(dòng)的一般指南。政策是指明組織的活動(dòng)范圍和方針、表明組織鼓勵(lì)什么和限制什么，以保證行動(dòng)同目標(biāo)一致的計(jì)劃的一系列導(dǎo)向性規(guī)定。計(jì)劃生育：中國(guó)、俄羅斯中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)惠政策宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（5）程序程序：處理問(wèn)題的例行方法和步驟。它是指導(dǎo)如何采取行動(dòng)的工作步驟，程序一般按照例行方法和步驟的時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。舉例：企業(yè)的處理訂單程序、會(huì)計(jì)部門(mén)記載往來(lái)業(yè)務(wù)的程序宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（6）規(guī)則規(guī)則通常是一種簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃，它為組織的具體工作作出一系列限制和規(guī)定，詳細(xì)闡明哪些是必需的行動(dòng)、或者非必需的行動(dòng)，并且沒(méi)有酌情處理的余地。比賽規(guī)則宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（7）規(guī)劃規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。第十二個(gè)五年規(guī)劃

宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象（8）預(yù)算用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃。在許多公司型組織中，預(yù)算是基本的計(jì)劃工作手段，它通常是為規(guī)劃服務(wù)的，同時(shí)預(yù)算也是一種控制手段。不同的預(yù)算在精確性、詳細(xì)性和目的性上是不同的。宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體抽象蒙牛最佳營(yíng)銷(xiāo)策劃:超女背后的超級(jí)營(yíng)銷(xiāo)策劃酸酸乳超級(jí)女聲成為媒體事件營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)意獲廣告界的中國(guó)艾菲(EFFIE)金獎(jiǎng)。運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外“超級(jí)女聲”背后蒙牛酸酸甜甜的商業(yè)智慧

2004年11月，蒙牛與湖南衛(wèi)視簽定了一項(xiàng)詳盡的合作計(jì)劃。2005年利用30多個(gè)城市路演的形式，將路演的優(yōu)秀選手送到主場(chǎng)區(qū)參加比賽，隨后又在全國(guó)400多個(gè)城市展開(kāi)宣傳，舉辦200多場(chǎng)迷你路演宣傳超級(jí)女聲，通過(guò)路演突破蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲五大唱區(qū)的地域性，將超級(jí)女聲的影響力真正的擴(kuò)展的全中國(guó)。

案例思考為什么蒙牛會(huì)選擇這個(gè)當(dāng)時(shí)收視率僅為0.5%的超級(jí)女聲節(jié)目？為什么節(jié)目選擇在廣州、長(zhǎng)沙、鄭州、杭州和成都進(jìn)行海選，而根本沒(méi)有考慮北京和上海這兩個(gè)中國(guó)最重要的城市？為什么蒙牛和超級(jí)女聲會(huì)選擇張含韻作為形象代言人？估量機(jī)會(huì)2004年蒙牛液態(tài)奶的銷(xiāo)售額是65億，酸酸乳只有7億，是蒙牛產(chǎn)品鏈上銷(xiāo)售額最低的，一度差點(diǎn)被淘汰出局。蒙牛2005年的銷(xiāo)售目標(biāo)是100億，把這100億分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品上，蒙牛酸酸乳必須做到25億，而25億正是上年伊利的同類產(chǎn)品伊利優(yōu)酸乳的銷(xiāo)售額。環(huán)境分析當(dāng)時(shí)的湖南衛(wèi)視，面臨“快樂(lè)大本營(yíng)”、“玫瑰之約”等老牌娛樂(lè)節(jié)目遭遇模仿、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的境遇，迫切需要一個(gè)響亮的節(jié)目來(lái)鞏固自己的娛樂(lè)品牌，重現(xiàn)當(dāng)年輝煌。2004年新生的娛樂(lè)節(jié)目“超級(jí)女聲”，沒(méi)有贊助商，也沒(méi)有太多費(fèi)用，沒(méi)有太大的宣傳力度。截止到年底，“超級(jí)女聲”的收視率是0.5%，在湖南衛(wèi)視的收視率排行榜上排列第八位，冠名費(fèi)為2800萬(wàn)。環(huán)境分析蒙牛曾委托新生代調(diào)研公司調(diào)查了2004年所有綜藝欄目的收視率。其中包括山東衛(wèi)視的“星光大道”、中央電視臺(tái)的“同一首歌”和“超級(jí)女聲”的收視率做對(duì)比。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“超級(jí)女聲”跟“同一首歌”這樣的老牌節(jié)目雖然還有一定差距，卻已經(jīng)與“星光大道”持平。關(guān)注這個(gè)節(jié)目的基本上都是年輕人，“超級(jí)女聲”的觀眾和蒙牛酸酸乳的消費(fèi)群驚人地一致：都是14-17歲青春期的女孩子。確定目標(biāo)蒙牛集團(tuán)將利用湖南衛(wèi)視在中國(guó)娛樂(lè)節(jié)目中的專業(yè)和高收視率，利用2004年“超級(jí)女聲”的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化蒙牛酸酸乳之青春、時(shí)尚的女性化的產(chǎn)品形象，提升產(chǎn)品的銷(xiāo)售量；湖南衛(wèi)視則可利用蒙牛在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、終端力量及全國(guó)性的宣傳，讓此活動(dòng)達(dá)到最大的曝光度，吸引全國(guó)的消費(fèi)者共同關(guān)注這個(gè)節(jié)目，打造一個(gè)全國(guó)性的娛樂(lè)節(jié)目。方案執(zhí)行計(jì)劃是非常具體的，蒙牛將自己將要投入的力度量化到非常具體的地步，每一個(gè)步驟都有具體數(shù)字：多少個(gè)包裝，多少?gòu)圖M（直投廣告單），多少個(gè)堆頭，有多少經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)員等等。蒙牛把對(duì)節(jié)目的推廣理得很清楚：要花多少錢(qián)，一場(chǎng)一場(chǎng)怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南衛(wèi)視得到的將是什么。方案選擇海選城市：廣州杭州成都長(zhǎng)沙鄭州活動(dòng)在這五個(gè)賽區(qū)分階段、分層次、分時(shí)間、有主題地進(jìn)行，讓“超級(jí)女聲”的主題層層延續(xù)。最后選出各地最優(yōu)秀的選手到長(zhǎng)沙參加總決賽。

方案執(zhí)行為配合海選，蒙牛在進(jìn)行海選的城市周邊的100多個(gè)中小城市組織了300多場(chǎng)“超級(jí)女聲迷你賽”的路演，打了一場(chǎng)漂亮的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)。一邊進(jìn)行路演，一邊銷(xiāo)售產(chǎn)品。對(duì)于那些不在五大賽區(qū)，又在路演中唱得不錯(cuò)的女孩子，蒙牛會(huì)出資把她們送過(guò)去參加比賽。選擇方案形象代言人：張含韻張含韻的唱功不是特別突出，可她清純、可愛(ài)、真實(shí)、天真，人氣很旺。完全是偶像派的力量。節(jié)約2分錢(qián)。車(chē)廂、燈箱、路牌廣告，各大賣(mài)場(chǎng)的橫幅、海報(bào)、吊旗、帷幔、價(jià)格牌、插牌、跳跳卡和各類堆頭造型上，都有張含韻可愛(ài)甜美的照片，可是在非常關(guān)鍵的產(chǎn)品包裝上，卻沒(méi)有印上她的頭像，為什么？

6、計(jì)劃工作的程序：

（循環(huán)往復(fù)）1.估量機(jī)會(huì)2.確定目標(biāo)3.確定前提條件4.確定可供選擇的方案5.評(píng)價(jià)各種方案6.選擇方案7.制訂派生計(jì)劃（派生計(jì)劃：總計(jì)劃下的分計(jì)劃）8.用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化1、估量機(jī)會(huì)。指對(duì)將來(lái)可能出現(xiàn)的，或預(yù)示的機(jī)會(huì)進(jìn)行初步分析；同時(shí)，對(duì)可能取得的成果，進(jìn)行機(jī)會(huì)成本分析。根據(jù)外部環(huán)境狀況，分析內(nèi)部各種因素，做到知己知彼，找到自己的位置。

環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想。閱讀報(bào)刊；廣告；參加展覽會(huì)；征求意見(jiàn)。競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)，拆開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。設(shè)想方案

對(duì)未來(lái)可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考。2、確定目標(biāo)：說(shuō)明基本的方針和要達(dá)到的目標(biāo)，說(shuō)明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作的重點(diǎn)。一個(gè)組織（企業(yè)）往往有許多目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，凡是經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，都會(huì)在市場(chǎng)、生產(chǎn)力、發(fā)明創(chuàng)造、物力和財(cái)力資源、人力資源、利潤(rùn)、管理人員的行為表現(xiàn)及培養(yǎng)發(fā)展、工人的行為表現(xiàn)及社會(huì)責(zé)任等等方面，有自己的目標(biāo)。3、確定計(jì)劃的前提條件。計(jì)劃的前提：即預(yù)測(cè)執(zhí)行計(jì)劃的環(huán)境；就是計(jì)劃的假設(shè)條件；或者說(shuō)，是計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。需要預(yù)測(cè)：多大的市場(chǎng)？?jī)r(jià)格怎么樣？成本是多少？政治社會(huì)環(huán)境如何？等等。4、制訂可供選擇的方案。一個(gè)計(jì)劃往往有幾個(gè)可供選擇的方案。如果某一事物只有一個(gè)方法，這個(gè)方法大半是錯(cuò)誤的方法。5、評(píng)價(jià)各種方案。評(píng)價(jià)各種備選方案，就是比較各個(gè)方案的利弊，根據(jù)組織的目標(biāo)對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。6、選擇方案。這是關(guān)鍵的一步：確定采用的方案。同時(shí)確定后備方案。7、制訂派生計(jì)劃。派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃，總計(jì)劃要靠派生計(jì)劃來(lái)保證，派生計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。8、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。7、計(jì)劃工作的原理：

1.限定因素原理

2.許諾原理

3.靈活性原理

4.改變航道原理8、限定因素原理：是指在計(jì)劃工作中，越能了解和找到對(duì)達(dá)到目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越能準(zhǔn)確、客觀的選擇可行性方案。限制因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，限定因素原則有時(shí)又被形象地稱作“木桶理論”，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。在其他因素不變時(shí)，抓住限定因素就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)9、許諾原理：是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。用在合理計(jì)劃期限的確定問(wèn)題上，如投資回報(bào)率，任務(wù)越多（許諾越多）計(jì)劃越長(zhǎng)，計(jì)劃成本越大，變化越多，越難以實(shí)現(xiàn)。不僅要選擇合適長(zhǎng)短，更要注意長(zhǎng)短結(jié)合10、靈活性原理：是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失就越小。如工期延長(zhǎng)，器材匹配性等。如日本高鐵這個(gè)原則要求在制定計(jì)劃時(shí)必須留有余地，當(dāng)出現(xiàn)意外時(shí)，有能力改變方向而不必增加太多花銷(xiāo)。彈性計(jì)劃，即適應(yīng)變化的計(jì)劃11、改變航道原理：是指計(jì)劃工作為將來(lái)承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而重新制訂計(jì)劃就越重要。意指人們堅(jiān)持走某一條通向未來(lái)的路，定期對(duì)所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進(jìn)行檢查就越是重要，必要時(shí)采取措施繞道而行，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標(biāo)發(fā)展所必需的。計(jì)劃實(shí)施

1、目標(biāo)管理法

2、甘特圖法

3、滾動(dòng)計(jì)劃法

4、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)及其進(jìn)度。二十世紀(jì)初由亨利·甘特開(kāi)發(fā)的。甘特圖可直觀地表明任務(wù)計(jì)劃定在什么時(shí)候進(jìn)行和完成，并可對(duì)實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求作對(duì)比檢查。這種方法雖然簡(jiǎn)單但卻是一種重要的作業(yè)計(jì)劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目還剩下哪些工作要做，并評(píng)估出某項(xiàng)工作是提前了還是拖后了或者按計(jì)劃進(jìn)行著。

甘特圖法

甘特圖的例子考試復(fù)習(xí)計(jì)劃

管理學(xué)原理電子商務(wù)大學(xué)英語(yǔ)1230滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。是在原計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段固定時(shí)期（稱為滾動(dòng)期），便根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。該方法主要應(yīng)用于長(zhǎng)期計(jì)劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法制定計(jì)劃。滾動(dòng)計(jì)劃法圖示

本期五年計(jì)劃（2009－20013）20092010201120122013很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗根據(jù)環(huán)境變化修訂計(jì)劃計(jì)劃與實(shí)際的差異2009年實(shí)際完成情況新的五年計(jì)劃（2010－2014）20102011201220132014很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項(xiàng)目的管理。又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法計(jì)劃評(píng)審術(shù)基本原理:首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來(lái)表達(dá)一項(xiàng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作(任務(wù)、活動(dòng)、工序等)的先后順序和相互關(guān)系；其次,通過(guò)計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖選擇最優(yōu)方案,并在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效的控制監(jiān)督,保證取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

開(kāi)始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天開(kāi)始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天PDCA計(jì)劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過(guò)程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。執(zhí)行D計(jì)劃

PC檢查

A總結(jié)工作程序：4個(gè)階段8個(gè)步驟◆制定計(jì)劃（P）：?提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃的目標(biāo)和方針；②提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案；③編制具體的計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行?！魣?zhí)行計(jì)劃（D）：

具體落實(shí)到各部門(mén)和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行?！魴z查計(jì)劃執(zhí)行情況（C）：

?檢查執(zhí)行情況；②發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因?！艨偨Y(jié)處理（A）：

?提出解決問(wèn)題的辦法；

②對(duì)這次解決不了的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。戴明循環(huán)特點(diǎn)①大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)有機(jī)體。②每個(gè)循環(huán)都含有4個(gè)階段。③循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。④循環(huán)是綜合性的循環(huán)。第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略

目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不成功！人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠,尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很?chē)?yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！1、目標(biāo)：目標(biāo)：是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化，是一個(gè)組織在一定的時(shí)間內(nèi)奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來(lái)狀況2、目標(biāo)的SMART特性：

目標(biāo)一定要具體明確Specific；可以度量或測(cè)量Measurable；可以實(shí)現(xiàn)Achievable；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)Relevant；時(shí)間限定Timebond。定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的。如，公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話，部門(mén)秘書(shū)每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作?！臼吕?/p>

公司前臺(tái)接待員的工作職責(zé)是：第一，接轉(zhuǎn)電話。第二，來(lái)客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，復(fù)印。這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來(lái)電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。

3、目標(biāo)的性質(zhì)：1.目標(biāo)可分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)判斷）2.目標(biāo)的縱向性（即目標(biāo)是分層次的）3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化4.目標(biāo)的多樣性5.目標(biāo)的時(shí)間性（長(zhǎng)期，短期）6.目標(biāo)的可考核性（定性/模糊，定量）組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)Goal多個(gè)具體目標(biāo)Objectives（分公司）部門(mén)目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo)的層次體系高層管理人員中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷(xiāo)售規(guī)劃廣告與推銷(xiāo)規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃產(chǎn)品的商品化已核準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)想產(chǎn)品研究規(guī)劃生產(chǎn)工程規(guī)劃制造規(guī)劃分配和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查規(guī)劃招聘推銷(xiāo)員規(guī)劃推銷(xiāo)員培訓(xùn)規(guī)劃開(kāi)展銷(xiāo)售規(guī)劃4、目標(biāo)的作用：1.為管理工作指明方向?yàn)槭鼓繕?biāo)方向明確，要盡量簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)化是制定目標(biāo)的一條原則2.激勵(lì)作用目標(biāo)及立體現(xiàn)在：個(gè)人有目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)起案例，創(chuàng)佳績(jī)；個(gè)人在達(dá)到目標(biāo)后才會(huì)有成就感和滿意感要使目標(biāo)對(duì)成員產(chǎn)生激勵(lì)作用，一要符合需要，二要有挑戰(zhàn)性目標(biāo)要賦予挑戰(zhàn)性是制定目標(biāo)又一原則3.凝聚作用當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)成員的共同利益，就能極大激發(fā)成員的熱情獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力。目標(biāo)的潛在沖突是消弱凝聚力的主因。使組織目標(biāo)與群體或成員個(gè)人目標(biāo)之間取得和諧是制定目標(biāo)又一原則4.是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)本身是可考核的是制定目標(biāo)又一原則例：由于過(guò)去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。例：雖然營(yíng)銷(xiāo)副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷(xiāo)售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。銷(xiāo)售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品B的銷(xiāo)售。

例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售代表積極性。

區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品C。

最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。

因此，制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門(mén)保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門(mén)之中有限的成員之間。目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,縮寫(xiě)為MBO）是美國(guó)管理學(xué)家德魯克于1954年《管理的實(shí)踐》提出的。在我國(guó)伴隨著質(zhì)量體系而推廣

5、目標(biāo)管理：是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)指定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。（是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。）目標(biāo)管理的內(nèi)涵創(chuàng)始人——彼得·德魯克（1954）

設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（實(shí)現(xiàn)者也是制定者）強(qiáng)調(diào)“自我控制”（目標(biāo)管理的主旨在于用自我控制代替壓制性管理）促使下放權(quán)力（有助于協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的矛盾）注重成果第一的方針（完善考核體系，破除印象等定性因素）（力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的密切結(jié)合）

6、目標(biāo)管理的基本過(guò)程：

1.建立一套完整的目標(biāo)體系（目的-手段）

2.組織實(shí)施（管理者權(quán)力下放，從事綜合管理、指導(dǎo)協(xié)調(diào)等，執(zhí)行者自我控制）

3.檢查和評(píng)價(jià)（期限，定期，獎(jiǎng)懲）循環(huán)7、目標(biāo)管理的局限性：1.對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣傳的不夠2.沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的管理人員講清楚3.目標(biāo)難以確定（1、可考核的目標(biāo)、2、統(tǒng)計(jì)管理者目標(biāo)具有相同緊張和費(fèi)力的程度）4.目標(biāo)一般是短期的5.不靈活的危險(xiǎn)佳華公司是一家主要從事生物制藥的高新技術(shù)企業(yè)，總部在北京。隨著公司的發(fā)展，實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個(gè)臺(tái)階，在同行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟。但管理層卻非常清醒地認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模的壯大，公司管理水平也要能夠同步跟上。為了提高公司的管理水平，公司決定實(shí)施目標(biāo)管理。按照公司發(fā)展計(jì)劃，總公司2003年的利潤(rùn)總目標(biāo)定為1.2億元，這是根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，2003年出現(xiàn)市場(chǎng)行情較好的可能性小于10%，因此建議公司確定2003年目標(biāo)時(shí)可以與2002年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)持平或略有提高。佳華公司的目標(biāo)管理但是，從2003年4、5月份開(kāi)始，全國(guó)的SARS疫情擴(kuò)散并蔓延，對(duì)血清蛋白等藥物的需求急速增加，整個(gè)公司加班加點(diǎn)趕制生產(chǎn)，其結(jié)果是，在7月份疫情減弱之后，公司的利潤(rùn)已達(dá)到8000萬(wàn)元。與此同時(shí)，公司新的利潤(rùn)指標(biāo)下來(lái)了，要求公司2003年全年要完成1.4億的利潤(rùn)指標(biāo)。這樣，原本差不多完成全年利潤(rùn)指標(biāo)的員工們想不通了。小張是公司的銷(xiāo)售經(jīng)理，他認(rèn)為，公司調(diào)整目標(biāo)，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒(méi)有出這一波大行情，如果今年上半年只完成2000萬(wàn)元的指標(biāo)，公司是否也會(huì)相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢?但沒(méi)想到利潤(rùn)指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的?！毙⊥跏枪镜呢?cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為：“管理學(xué)泰斗哈羅德·孔茨在其編著的《管理學(xué)》中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動(dòng)，就說(shuō)明它不是經(jīng)過(guò)深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的?！币虼耍麑?duì)公司的具體做法也抱有疑義。對(duì)于這些看法，公司的解釋是，制定1.4億元利潤(rùn)指標(biāo)的依據(jù)是，1.2億元的年指標(biāo)就相當(dāng)每月1000萬(wàn)元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)完成了8000萬(wàn)元的實(shí)際業(yè)績(jī)，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月1000萬(wàn)元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1.4億元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，公司員工下半年將可能會(huì)無(wú)所事事。公司的孫經(jīng)理也引用哈羅德·孔茨的觀點(diǎn)來(lái)為自己的做法辯護(hù)“計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過(guò)時(shí)的目標(biāo)去努力奮斗，那也是愚蠢的?！惫驹陔p方意見(jiàn)明顯相左的情況下，只好請(qǐng)華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出更為有效的方法。討論題：1.公司調(diào)整利潤(rùn)指標(biāo)的解釋是否合理?2.如果你是華勝管理咨詢公司的人員，你能否提出更為有效的方法來(lái)解決這個(gè)矛盾？在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹(shù)上不下來(lái)。獅子就圍著大樹(shù)轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說(shuō)：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間我也不下來(lái)，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回來(lái)了，說(shuō)：猴子，那條河我過(guò)不去。猴子說(shuō)，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問(wèn)題，這不是我的事了。－－中國(guó)的“比爾·蓋茨”史玉柱巨人集團(tuán)擴(kuò)張之路1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)賺來(lái)了人生第一桶金。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。依靠開(kāi)發(fā)文字處理軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。中央領(lǐng)導(dǎo)頻頻視察巨人集團(tuán)，海內(nèi)外輿論也聚焦于這個(gè)民營(yíng)企業(yè)。1992年史玉柱當(dāng)選為“中國(guó)十大改革風(fēng)云人物”。史玉柱的事業(yè)在此刻達(dá)到了前所未有的巔峰，幾乎在最短的時(shí)間里成為了全中國(guó)知識(shí)青年的偶像。

有了資金和新技術(shù)后，史玉柱于1991年春在珠海創(chuàng)立了巨人新技術(shù)公司。在創(chuàng)業(yè)初期，公司以訂購(gòu)10塊巨人漢卡就提供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，請(qǐng)來(lái)全國(guó)各地200多家電腦小公司，參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷(xiāo)售會(huì)。史玉柱以數(shù)十萬(wàn)元的代價(jià)，鬧騰騰地編織起了一張當(dāng)時(shí)中國(guó)電腦行業(yè)最大的連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開(kāi)路，通過(guò)促銷(xiāo)，走出了一條捷徑。

1993年，中國(guó)電腦市場(chǎng)風(fēng)云突變。隨著西方16國(guó)集團(tuán)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，康柏、惠普、IBM等國(guó)際著名電腦公司大舉入境，被稱為中國(guó)硅谷的北京中關(guān)村一時(shí)風(fēng)聲鶴唳。這是一場(chǎng)實(shí)力懸殊的生死對(duì)決，以巨人為代表的民族電腦業(yè)從一開(kāi)始就注定了多舛的命運(yùn)。面對(duì)外部環(huán)境的變化，史玉柱明確提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的總體思路：跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。他把新產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)確定在保健品和藥品產(chǎn)業(yè)上，宣布將斥資5億元，在一年內(nèi)推出上百個(gè)新產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時(shí)機(jī)，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。但是，巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買(mǎi)樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門(mén)討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人以無(wú)錢(qián)可還，危機(jī)終于爆發(fā)。

有效營(yíng)銷(xiāo)曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。巨人仍然希望依靠營(yíng)銷(xiāo)來(lái)使企業(yè)擺脫危機(jī)。1995年春季，巨人發(fā)動(dòng)了電腦、保健品、藥品的促銷(xiāo)戰(zhàn)。在集團(tuán)發(fā)動(dòng)的銷(xiāo)售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷(xiāo)長(zhǎng)腿，錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售的黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來(lái)，原有的干部隊(duì)伍因動(dòng)力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊(duì)伍一時(shí)有難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來(lái)，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒(méi)有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無(wú)法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。1997年，曾經(jīng)輝煌一時(shí)的“巨人”集團(tuán)，轟然倒地。【問(wèn)題】：什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落？

巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開(kāi)始。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在珠海的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)失敗后，史玉柱和他的一批鐵桿追隨者沉寂多年，臥薪嘗膽，移師上海，進(jìn)入保健品行業(yè)，通過(guò)“腦白金”、“黃金搭檔”再次翻身。2003年，史玉柱將旗下經(jīng)營(yíng)保健品的黃金搭檔公司的大部分股權(quán)賣(mài)給了四通公司。史玉柱決定重回IT業(yè)，開(kāi)始了第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行，不過(guò)這次開(kāi)發(fā)的不是軟件，而是網(wǎng)游。2004年底，史玉柱投資的“征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”注冊(cè)成立，開(kāi)始秘密研發(fā)。2005年8月，同名產(chǎn)品《征途》首次亮相，實(shí)行“免費(fèi)模式”：進(jìn)來(lái)玩不收費(fèi)，需要“裝備”、“托管”才要錢(qián)。2006年4月8日，史玉柱在上海的標(biāo)志性建筑金茂大廈召開(kāi)了規(guī)模宏大的公測(cè)《征途》新聞發(fā)布會(huì)。作為公司董事長(zhǎng)的史玉柱也親臨現(xiàn)場(chǎng)為旗下游戲造勢(shì)，宣布《征途》將于4月21日正式展開(kāi)公測(cè)，自始至終他都表現(xiàn)出了對(duì)游戲充分的自信。1938年，切斯特·巴納德開(kāi)始運(yùn)用戰(zhàn)略因素這一思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析。1965年，安索夫建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年，安索夫進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論。80年代，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。最近十年，以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。觀念（Perspective）模式（Pattern）計(jì)策（Ploy）計(jì)劃（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過(guò)程以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以資源知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論:顧客價(jià)值理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程的基本模型

企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理的過(guò)程制定任務(wù)，確定組織目標(biāo)宗旨分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)劣勢(shì)制定評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源PEST分析模型五種力量模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖分析法戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法SWOT分析法

戰(zhàn)略分析：對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。直接改變企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的活動(dòng)即“制定戰(zhàn)略”制定戰(zhàn)略的核心是提出問(wèn)題和回答問(wèn)題外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般外部環(huán)境或者宏觀環(huán)境，是指給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅的主要社會(huì)因素，對(duì)所有企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生影響，一般環(huán)境分析又建成pest分析。政治法律要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關(guān)系經(jīng)濟(jì)要素商業(yè)周期GDP趨勢(shì)通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會(huì)文化要素人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化教育水平技術(shù)要素政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勞動(dòng)生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估優(yōu)質(zhì)品率Politics未來(lái)的市場(chǎng)及行業(yè)變化趨勢(shì)TechnologyEconemicSociety一般環(huán)境分析：PEST分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有直接影響的外部環(huán)境。主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場(chǎng)細(xì)分和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。行業(yè)生命周期投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期（1）行業(yè)生命周期特點(diǎn)階段市場(chǎng)增長(zhǎng)率需求增長(zhǎng)技術(shù)情況競(jìng)爭(zhēng)情況行業(yè)壁壘效益情況投入期較高較快變動(dòng)較大不激烈低虧損成長(zhǎng)期很高高速增長(zhǎng)漸趨穩(wěn)定較為激烈不斷提高收益逐步提高成熟期不高不高已經(jīng)成熟異常激烈很高大量盈利衰退期下降下降新產(chǎn)品/替代品出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少逐步下降四種類型的衰退：①資源性衰退②效率性衰退③收入低彈性衰退④聚集過(guò)渡性衰退雅客作為一個(gè)認(rèn)知率僅為3%的弱小品牌，機(jī)會(huì)在哪里？通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87%的消費(fèi)者認(rèn)為他們購(gòu)買(mǎi)過(guò)維生素糖果，然而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)除了二寶（銷(xiāo)量很小）之外幾乎沒(méi)有功能性糖果。這說(shuō)明了什么呢？對(duì)于補(bǔ)充維生素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存在了。鮮橙多、酷兒、每日C是在飲料界掀起了補(bǔ)充維生素的熱潮，單是鮮橙多就作出了二十億左右的市場(chǎng)，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長(zhǎng)快樂(lè)、施爾康、黃金搭檔借非典之勢(shì)急速增長(zhǎng)。均與補(bǔ)充維生素相關(guān)。所有這一切都說(shuō)明：維生素糖果極有可能形成一個(gè)獨(dú)立的品類市場(chǎng)。而在任何一個(gè)品類市場(chǎng)形成之際，也就意味著一個(gè)領(lǐng)袖品牌的誕生可能，關(guān)鍵誰(shuí)看到了機(jī)會(huì)，并且抓住了機(jī)會(huì)。于是雅客V9誕生并取得了巨大的成功——含9種維生素的糖果，每天兩粒便能補(bǔ)充人體一天所需9種維生素。美國(guó)學(xué)者波特提出了五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力的模型，五種力量分別是：p144同行業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的議價(jià)力量購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)力量潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在替代品的開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1、市場(chǎng)顧客在變化，滿足試產(chǎn)顧客所需要的技術(shù)也在變化，以外部為中心不能為企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略奠定牢固的基礎(chǔ)。2、企業(yè)的核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法迅速模仿的能力，是i獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵(核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn))3、波特提出了價(jià)值鏈模型的內(nèi)部分析的方法價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運(yùn)輸、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等；輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上是價(jià)值增值的活動(dòng)，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值增值如果超過(guò)了成本，便有盈利，如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，便擁有了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有形資源無(wú)形資源人力資源、財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源、組織資源技術(shù)資源、商譽(yù)經(jīng)營(yíng)資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本源泉對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的常用工具是波特的價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析基本活動(dòng)輔助活動(dòng)價(jià)值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái)，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購(gòu)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)服務(wù)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)利潤(rùn)

價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)價(jià)值鏈及其構(gòu)成SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略波士頓矩陣明星市場(chǎng)表示有較高市場(chǎng)份額和增長(zhǎng)率的新興市場(chǎng)，有高的現(xiàn)金收入，也有高的投資需求。金牛市場(chǎng)表示市場(chǎng)份額很高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低，應(yīng)該控制成本支出，保持高的現(xiàn)金收入。問(wèn)題市場(chǎng)表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，但市場(chǎng)份額較低，應(yīng)加強(qiáng)投入和新產(chǎn)品投放，獲取市場(chǎng)份額，使其培養(yǎng)成明星市場(chǎng)。瘦狗市場(chǎng)表示市場(chǎng)份額和增長(zhǎng)率都較低，是沒(méi)有前途的市場(chǎng)，應(yīng)嚴(yán)格控制投入，并盡可能提高收入。波士頓矩陣?8、企業(yè)核心能力：是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

9、企業(yè)核心能力表現(xiàn)在：1-8

1.具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的機(jī)能2.迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力3.更好的售后服務(wù)能力4.生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能5.開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力6.對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反映

7.準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)8.整合各種技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的技能核心能力是否持久？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易模仿嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿得快嗎？考察的因素123能力的希缺性開(kāi)發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短理解這種能力的資源困難程度核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)模型不可替代的當(dāng)沒(méi)有與其相類似的資源或能力時(shí)有價(jià)值的當(dāng)公司借助某種資源或能力挖掘外部機(jī)會(huì)或者避免威脅。稀缺的當(dāng)只有現(xiàn)有的或潛在的少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握這些資源和能力的時(shí)候難以模仿的當(dāng)其他公司無(wú)法獲得這種資源或能力，或者需要付出很高的成本才能獲得這種能力當(dāng)資源和能力符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它就產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):

資源*有形*無(wú)形能力與資源匹配競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源通過(guò)核心能力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析有價(jià)值稀缺性模仿成本高無(wú)法替代*****資源外部化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施上的可操作性，需要進(jìn)一步展開(kāi)為項(xiàng)目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與展開(kāi)1.使命2.目標(biāo)3.戰(zhàn)略4.政策5.項(xiàng)目6.預(yù)算7.程序8.預(yù)算與計(jì)劃的表現(xiàn)形式的區(qū)別：規(guī)劃---項(xiàng)目戰(zhàn)略選擇企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有許多，見(jiàn)下圖。每種戰(zhàn)略又分成若干戰(zhàn)略，并存在許多變種。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面，波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略見(jiàn)下圖成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)防御戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略橫向多元化Sales1050Time(years)成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)銷(xiāo)售額一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略當(dāng)前銷(xiāo)售額戰(zhàn)略壕溝多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動(dòng)物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司13、波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。2.差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)創(chuàng)性，并利用差別化建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.集中化戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某種特殊的產(chǎn)品。豐田汽車(chē)公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

日本豐田汽車(chē)公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其經(jīng)營(yíng)思想是要用“干毛巾也要擰一把”的精神節(jié)約一切成本，認(rèn)為“浪費(fèi)就是最大的犯罪”。

“就是干的毛巾，我們也要擠出水來(lái)?！崩?:美國(guó)西南航空公司戰(zhàn)略定位:公司提供中等規(guī)模城市間的短途、低價(jià)位區(qū)間服務(wù)，以及大城市的轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。例2：宜家公司目標(biāo)定位于那些追求風(fēng)格雙圖便宜的年青人身上。西南航空公司活動(dòng)體系圖有限的旅客服務(wù)短距離中等城市與二級(jí)市場(chǎng)之間的兩點(diǎn)航線頻繁可靠的起程高效精練的地面和窗口機(jī)組人員很低的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用無(wú)行李運(yùn)輸無(wú)餐飲無(wú)定座服務(wù)15分鐘的窗口逗留旅行代理的有限使用標(biāo)準(zhǔn)的737航班自動(dòng)檢票機(jī)與其它航班無(wú)聯(lián)系西南航空低利航線高水平的雇員股票所有權(quán)可變的聯(lián)盟契約雇員的高額補(bǔ)貼宜家公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選組合式家具設(shè)計(jì)低生產(chǎn)成本更多的即興購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存中的大多數(shù)商品年周轉(zhuǎn)庫(kù)存從長(zhǎng)期供給者100%的外購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)的大量庫(kù)存高速通行的儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)有巨大停車(chē)場(chǎng)的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng)有限的銷(xiāo)售人員未來(lái)購(gòu)買(mǎi)增加的可能性在生產(chǎn)成本上集中的家庭設(shè)計(jì)顧客自己組裝顧客自己運(yùn)輸能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標(biāo)簽易于運(yùn)輸及組裝未裝配的配套元件組裝易于生產(chǎn)的廣泛多樣化制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略部署和展開(kāi)等環(huán)節(jié)。

10、使命：是社會(huì)對(duì)該組織的基本要求，各種有組織的集體活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)使命。11、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標(biāo)而對(duì)發(fā)展方向、行動(dòng)方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。12、政策：是組織在決策或處理問(wèn)題時(shí)用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定。戰(zhàn)略的重要性（1）戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略具有對(duì)抗的含義，它總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其正在和可能采取的行動(dòng)而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個(gè)主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及戰(zhàn)略部署和展開(kāi)等環(huán)節(jié)。（3）戰(zhàn)略分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。(4)在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性，需要進(jìn)一步展開(kāi)為項(xiàng)目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。與此同時(shí)還需要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。第六章預(yù)測(cè)與決策

?世界聞名的克萊斯勒汽車(chē)公司，規(guī)模僅次于通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來(lái)時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車(chē)，造成汽車(chē)大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬(wàn)名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。 決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個(gè)管理者都必須認(rèn)真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬(wàn)緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時(shí)作出正確的可行的決策。

1955年，由美國(guó)《財(cái)富》雜志所列出的全球500強(qiáng)大企業(yè)，今天只剩下了1/3！世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。國(guó)家審計(jì)署：2002年因決策失誤造成國(guó)有資產(chǎn)損失72.3億元。

企業(yè)增加一個(gè)勞動(dòng)力，可以取得1：1.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)技術(shù)人員，可以取得1：2.5的經(jīng)濟(jì)效果；增加一個(gè)高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。心智模式智力游戲在一個(gè)充氣不足、即將墜毀的熱氣球上面，載著三位關(guān)系人類興亡的科學(xué)家，必須扔出一個(gè)減輕重量。三個(gè)人中，一位是環(huán)保專家，他的研究可以拯救無(wú)數(shù)因環(huán)境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子專家，他有絕對(duì)的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭(zhēng)；還有一位是糧食專家，他能使不毛之地遍生谷物，讓數(shù)以億計(jì)的人脫離饑餓。問(wèn)題:把誰(shuí)扔出去?有時(shí)候問(wèn)題并不復(fù)雜，而是我們所擁有的知識(shí)把問(wèn)題復(fù)雜化了，以為復(fù)雜地想問(wèn)題就會(huì)深刻，可是往往很多問(wèn)題最簡(jiǎn)單的答案就是最好的答案。

心智模式

12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張“唯名論”，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張“如無(wú)必要，勿增實(shí)體”。這就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超越原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

1、計(jì)劃工作的前提條件：是指計(jì)劃在實(shí)施工程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、政治的、和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。按涉及范圍：組織外部和組織內(nèi)部按表現(xiàn)方式：定性和定量按控制程度：可控的、不可控的、部分可控的2、預(yù)測(cè)：指對(duì)未來(lái)環(huán)境所做出的估計(jì)。它以過(guò)去為基礎(chǔ)推測(cè)未來(lái)，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)知未知。3、預(yù)測(cè)的作用：

1.幫助我們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性

2.使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周?chē)h(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致

3.事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果4、預(yù)測(cè)的步驟：1.提出課題和任務(wù)2.調(diào)查、搜集和整理資料3.建立預(yù)測(cè)模型4.確定預(yù)測(cè)方法，進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算5.評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果6.將預(yù)測(cè)結(jié)果交付決策

5、決策：簡(jiǎn)言之就是決策者經(jīng)過(guò)各種考慮和比較之后，對(duì)應(yīng)當(dāng)做怎么和應(yīng)當(dāng)怎么做所作的決定。是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。

6、決策的地位和作用：

1.決策是管理的基礎(chǔ)

2.決策是各級(jí)各類管理者的首要工作8、例行問(wèn)題和例外問(wèn)題：1.例行問(wèn)題：是重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問(wèn)題。從根本上不是每次都做決策，二十簡(jiǎn)歷制度規(guī)則或政策，當(dāng)問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，只根據(jù)已有的制度和規(guī)則，只按例行程序處理2.例外問(wèn)題：是偶然發(fā)生的，新穎的，性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影響的問(wèn)題。為數(shù)不多卻真真需要管理人員傾全部經(jīng)理進(jìn)行決策缺乏信息，無(wú)先例，需要?jiǎng)?chuàng)新7、正確決策的特征：

1.有明確而具體的決策目標(biāo)

2.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)

3.有兩個(gè)以上的備選方案（在沒(méi)有不同意見(jiàn)前不要做出決策；如果看來(lái)只有一種形式方法，那么這方法可能就是錯(cuò)的）

4.對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估

5.追求最可能的優(yōu)化效應(yīng)決策的類型按決策對(duì)象的內(nèi)容：程序化決策、非程序決策化