第4章 學(xué)習(xí)與行為改變

第四章學(xué)習(xí)與行為改變組織中的行為影響框架圖組織期望的行為組織不想要的行為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工的行為個(gè)性價(jià)值觀等組織制度與環(huán)境社會(huì)環(huán)境識(shí)別員工可觀察的行為以及影響這些行為的環(huán)境條件，設(shè)計(jì)有效和控制外部條件來引導(dǎo)員工的行為。多盡量消除影響員工行為的因素4.1學(xué)習(xí)的類型學(xué)習(xí):由于經(jīng)驗(yàn)使得個(gè)體特定行為發(fā)生相對(duì)持久的改變。本質(zhì)是行為的改變變化是持久的關(guān)注的是行為包括某種類型的經(jīng)驗(yàn)4.1.1經(jīng)典條件反射理論經(jīng)典條件反射是一個(gè)過程，通過這個(gè)過程個(gè)體學(xué)會(huì)把來源于一個(gè)中性刺激的信息價(jià)值與一個(gè)在自然條件下并不能引起反應(yīng)的刺激聯(lián)系起來。非條件刺激（食物）條件刺激（鈴聲）反射性反應(yīng)（分泌唾液）經(jīng)典型條件反射的實(shí)例聽到鈴聲，知道上下課。。。。。，看到工廠中清潔工忙碌了，布景的工作展開了，氣氛開始緊張了，知道有大人物要來工廠參觀了。。。。年底看到有員工眉開眼笑了，知道他的獎(jiǎng)金增多了。。。?？吹缴纤灸樕y看，知道有些大事不妙了。。。。。。經(jīng)典型條件反射的局限P60絕大多數(shù)的研究者認(rèn)為：經(jīng)典型條件反射僅僅代表了人類學(xué)習(xí)的一小部分。更加復(fù)雜、更普遍的人類行為不能僅由它來解釋。斯金納認(rèn)為人是沒有尊嚴(yán)和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。根據(jù)該理論，人們可以用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。4.1.2操作性條件反射操作性條件反射是這樣一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，個(gè)體學(xué)習(xí)自發(fā)行為。自發(fā)行為：即操作行為，這些行為是主動(dòng)或習(xí)得的行為，而不是反射或先天的行為。行為的結(jié)果是否得到強(qiáng)化，影響著這一行為重復(fù)出現(xiàn)的傾向。思考：青少年為什么喜歡玩游戲？人的操作行為結(jié)果有利結(jié)果不利行為持續(xù)發(fā)生行為減少或消除組織調(diào)整和控制行為的結(jié)果員工行為的頻率出現(xiàn)變化管理者對(duì)操作行為感興趣是因?yàn)樗麄兡軌蛴绊戇@些行為的結(jié)果。通過改變?cè)撔袨榈慕Y(jié)果，能增加或減少員工某種行為的出現(xiàn)頻率。操作性條件反射理論能夠在簡單層面解釋許多組織行為，對(duì)人類學(xué)習(xí)比經(jīng)典性條件反射有更大影響。4.1.3社會(huì)學(xué)習(xí)理論案例：關(guān)于社會(huì)學(xué)習(xí)的實(shí)驗(yàn)：津巴多模擬監(jiān)獄試驗(yàn)1972年，津巴多（PhilipZimbardo）和他的同事在斯坦福大學(xué)的心理學(xué)系辦公大樓地下室建立了一個(gè)“監(jiān)獄”，他們以每天15美元的價(jià)格雇傭了24名學(xué)生來參加實(shí)驗(yàn)。這些學(xué)生情感穩(wěn)定，身體健康，遵紀(jì)守法，在普通人格測驗(yàn)中得分屬正常水平。試驗(yàn)者對(duì)這些學(xué)生隨機(jī)地進(jìn)行了角色分配，一部分人為“看守”，另一部分人為“罪犯”，并制定了一些基本規(guī)則。然后，實(shí)驗(yàn)者就躲在幕后，看事情會(huì)怎樣發(fā)展。兩個(gè)禮拜的模擬實(shí)驗(yàn)剛剛開始時(shí)，被分配做“看守”的學(xué)生與被分配做“罪犯”的學(xué)生之間，沒有多大差別。而且，做“看守”的人也沒有受過專門訓(xùn)練如何做監(jiān)獄看守員。實(shí)驗(yàn)者只告訴他們“維持監(jiān)獄法律和秩序”，不要把“罪犯”的胡言亂語當(dāng)回事。為了更真實(shí)地模擬監(jiān)獄生活，模擬看守8小時(shí)換一次班，而模擬罪犯除了出來吃飯、鍛煉、去廁所、辦些必要的其他事情之外，要日日夜夜地呆在他們的牢房里，并像真正監(jiān)獄中的罪犯一樣，接受親戚和朋友的探視。“罪犯”沒用多長時(shí)間，就承認(rèn)了“看守”的權(quán)威地位，特別是在實(shí)驗(yàn)的第二天“看守”粉碎了“罪犯”進(jìn)行反抗的企圖之后，“罪犯”們的反應(yīng)就更加消極了。不管“看守”吩咐什么，“罪犯”都唯命是從。事實(shí)上，“罪犯”們開始相信，正如“看守”所經(jīng)常對(duì)他們說的，他們真的低人一等、無法改變現(xiàn)狀。而且每一位“看守”在模擬試驗(yàn)過程中，都做出過虐待“罪犯”的事情。他們沒有把這些只是當(dāng)作一次實(shí)驗(yàn)，一切好像是真的。實(shí)驗(yàn)進(jìn)程一步步地超過了預(yù)設(shè)的界限，通向危險(xiǎn)和造成心理傷害的情形。用津巴多的話來說，在那里“現(xiàn)實(shí)和錯(cuò)覺之間產(chǎn)生了混淆…..因?yàn)槲覀兯吹降囊磺辛钊四憫?zhàn)心驚。大多數(shù)人的確變成了‘犯人’和‘看守’，不再能夠清楚地區(qū)分角色扮演還是真正的自我。”在實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了6天之后，研究人員就不得不終止了實(shí)驗(yàn)。2010年，美國拍攝的電影《死亡實(shí)驗(yàn)》就是來自此實(shí)驗(yàn)。津巴多的實(shí)驗(yàn)證明了間接學(xué)習(xí)的存在。參加津巴多實(shí)驗(yàn)的學(xué)生就像我們大多數(shù)人一樣，是通過大眾傳播媒介和自己的親身經(jīng)歷，如在家庭（父母與孩子），在學(xué)校（老師和學(xué)生），以及在其他包含有權(quán)和無權(quán)關(guān)系的場合，學(xué)習(xí)到了關(guān)于罪犯和看守的角色定式的內(nèi)容。這種通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)就是社會(huì)學(xué)習(xí)理論。社會(huì)學(xué)習(xí)理論學(xué)習(xí)是通過對(duì)信息認(rèn)知加工而獲得的知識(shí)。符號(hào)化員工把觀察的經(jīng)驗(yàn)加工成認(rèn)知榜樣，用來指導(dǎo)自己的行為預(yù)想員工計(jì)劃他們的行動(dòng)，預(yù)期結(jié)果，并決定想要表現(xiàn)的水平替代學(xué)習(xí)員工觀察別人的表現(xiàn)和他們表現(xiàn)所得的結(jié)果自我監(jiān)控員工通過把自己的表現(xiàn)與自己的標(biāo)準(zhǔn)比較來控制自己的表現(xiàn)自我效能感員工對(duì)自己完成一項(xiàng)任務(wù)非常自信

社會(huì)學(xué)習(xí)理論的五個(gè)維度自我效能感自我效能感(selfefficacy)是一種對(duì)自身能力的信念系統(tǒng)，其本質(zhì)是一種自我信任。自我效能感較高的員工相信：（a）他們具有必要的能力；（b）他們能夠付出努力；（c）外在事件不會(huì)妨礙他們高水平地完成任務(wù)。自我效能感較低的員工，會(huì)認(rèn)為無論怎樣努力，總會(huì)有一些東西阻礙他們達(dá)到想要的成就水平。自我效能感對(duì)組織行為的影響自我效能感會(huì)使人產(chǎn)生一種心理狀態(tài)良好的整體感覺，它使個(gè)體處于一種較高的動(dòng)機(jī)和操作水平之上。自我效能感影響個(gè)體選擇將要進(jìn)行的活動(dòng)和達(dá)到的目標(biāo)。自我效能高的員工會(huì)給自己選擇有挑戰(zhàn)性的工作和目標(biāo)。自我效能感對(duì)組織行為的影響自我效能感影響員工對(duì)工作的努力程度。高自我效能感的人努力學(xué)習(xí)新知識(shí)，并堅(jiān)信付出努力一定會(huì)得到回報(bào)。低自我效能感的人對(duì)自己成功的能力缺乏信心，認(rèn)為無論如何都可能失敗，因而為之付出額外努力是徒勞的。自我效能感影響員工在完成復(fù)雜任務(wù)時(shí)的持久性。高自我效能感的人相信自己會(huì)有出色表現(xiàn)，即使遇到困難，也會(huì)堅(jiān)持。而低自我效能感的人動(dòng)機(jī)水平較低，因而也較容易放棄。如何培養(yǎng)和提高員工的自我效能感不要暗示員工缺乏能力。不要對(duì)員工的工作成績吹毛求疵。不要藐視員工的工作或任務(wù)的重要性。不要當(dāng)著同事的面批評(píng)員工。為員工的適宜努力表揚(yáng)他們。要求他們投入。仔細(xì)聽取他們改進(jìn)工作的建議。讓他們與同事共享積極的反饋信息。由“幼兒園教師虐童”事件，從社會(huì)學(xué)習(xí)理論角度探討，我們?yōu)槭裁葱枰诮M織中“樹立好典型，管理不當(dāng)行為”？播放視頻。在“樹立好典型和管理不當(dāng)行為”的過程中，我們需要注意什么？第二節(jié)強(qiáng)化與行為塑造強(qiáng)化理論P(yáng)63斯金納認(rèn)為人是沒有尊嚴(yán)和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。P63強(qiáng)化理論在組織中，管理者通過指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)方式塑造個(gè)體，這個(gè)過程被稱為行為塑造。行為塑造有四種方法：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退和懲罰。4.2強(qiáng)化與行為塑造1、正強(qiáng)化：在期望的行為發(fā)生后提供令人快樂的結(jié)果。它能夠增加行為出項(xiàng)的頻次。當(dāng)在環(huán)境中增加某種刺激,有機(jī)體反應(yīng)概率增加,這種刺激就是正強(qiáng)化。例如,當(dāng)饑餓的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)給予食物,食物便是正強(qiáng)化物。獎(jiǎng)賞不一定是正強(qiáng)化物獎(jiǎng)賞是個(gè)人想要的和令自己快樂的事件。組織中常用的獎(jiǎng)賞。P64獎(jiǎng)賞只有在個(gè)人自愿接受它們，覺得它們是自己想要的或令人快樂的，并出現(xiàn)期望的行為改變時(shí)，才能夠稱為正強(qiáng)化物。正強(qiáng)化在組織中的運(yùn)用來自工作的強(qiáng)化工作再設(shè)計(jì)、工作豐富化失效的原因。PremackPrinciple：列出一份你要做的所有事情的清單，以你喜歡做或能給你帶來樂趣的程度將它們按順序排列：把你最不喜歡做的事情排在最后；然后，你從這份清單的末尾開始把所有的事情逐一做起。來自同事的強(qiáng)化被低估得最多。處于施加正面和即刻強(qiáng)化的最佳位置。團(tuán)隊(duì)精神的核心內(nèi)容應(yīng)是同事間的相互強(qiáng)化。來自管理者的強(qiáng)化管理者的工作就是挖掘所有可用資源，確保以必要的頻率把強(qiáng)化施加在正確的行為上。計(jì)劃強(qiáng)化和實(shí)施強(qiáng)化是主管最重要的兩種行為如何進(jìn)行正強(qiáng)化？正強(qiáng)化的對(duì)象行為而非結(jié)果。主動(dòng)行為。員工控制下的行為。如何使表彰和獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揮效用？必須把正強(qiáng)化當(dāng)作日常工作執(zhí)行。必須通過努力才能得到獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。（避免搭便車）表彰必須具有個(gè)人價(jià)值。消除行為與獎(jiǎng)勵(lì)及表彰之間的延遲。金錢不是最佳手段。2、負(fù)強(qiáng)化：在負(fù)強(qiáng)化中，當(dāng)期望的行為發(fā)生時(shí)，先于員工行為的不快事件就被消除，同樣能增加行為的頻次。當(dāng)某種刺激在有機(jī)體環(huán)境中消失時(shí),反應(yīng)概率增加,這種刺激便是負(fù)強(qiáng)化,是有機(jī)體力圖避開的那種刺激。例如,當(dāng)處于電擊狀態(tài)下的白鼠按動(dòng)開關(guān)時(shí)停止電擊,停止電擊就是負(fù)強(qiáng)化。

負(fù)強(qiáng)化的理解監(jiān)督、責(zé)罵、批評(píng)威脅、打壓不公平對(duì)待等當(dāng)員工處于上述現(xiàn)象之中，消除該現(xiàn)象引發(fā)行為朝期望的方向運(yùn)動(dòng)或改變3、消退：也稱忽視，就是消除所有對(duì)某種行為的積極強(qiáng)化事件，以終止該行為或降低行為出現(xiàn)的可能性。是指對(duì)某種行為不采取任何措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。這是一種消除不合理行為的策略一個(gè)人總是抱怨分配給他的工作不滿意，但沒人理會(huì)他，也不給他調(diào)換工作，過一段時(shí)間他也就不抱怨了。4、懲罰：是跟隨在一個(gè)已經(jīng)出現(xiàn)的行為之后，以減少該行為頻次的一個(gè)帶有強(qiáng)制性、威脅性的不快樂事件。Emba班的班規(guī)懲罰F先生在開學(xué)不久迅速組建了以他為中心的，包括組織委員、宣傳委員、文藝委員、生活委員等在內(nèi)的班干集體，并且制定了詳細(xì)的“班規(guī)”。比如上課遲到罰款200元，深蹲20個(gè)；再如上課接聽手機(jī)首次罰款100元，課后俯臥撐5個(gè)，第二次罰款200元，課后俯臥撐10個(gè)，以此類推；又如同學(xué)中不得稱呼職務(wù)，什么“董、總、長”等稱呼均不得出現(xiàn)，出現(xiàn)一次罰款100元，單腳跳20次；如此等等。F先生說：“對(duì)這樣一群人來說，罰款根本不能起到作用，讓這些大腹便便的人做些體力活，真正的當(dāng)眾體罰才能讓他們不敢再犯。”班干部們將事業(yè)中的執(zhí)行力發(fā)揮出來，還輪流擔(dān)任“執(zhí)法長老”，使得每次處罰真正落到了實(shí)處。懲罰的潛在負(fù)面效應(yīng)P66圖4-3思考：為什么這些年一直強(qiáng)調(diào)不能夠懲罰，特別是體罰學(xué)生？你的工作，上網(wǎng)多查查我國傳統(tǒng)的“棍棒底下出孝子，出人才”與西方的一些懲罰教育的區(qū)別。評(píng)價(jià)“狼爸虎媽”的教育思想和行為。懲罰在組織中的應(yīng)用懲罰應(yīng)該預(yù)先讓員工知道。懲罰使用的幾個(gè)原理即刻懲罰原理目標(biāo)懲罰原理懲罰規(guī)模原理懲罰的有效運(yùn)用“公開表揚(yáng)，私下批評(píng)”心理學(xué)有研究表明，當(dāng)一個(gè)人在接受批評(píng)時(shí)，除前幾分鐘在聽取意見，后面的時(shí)間大多用在內(nèi)心為自己尋找合適的辯解或開脫的理由上?？焖佟⒅苯俞槍?duì)目標(biāo)行為，而非針對(duì)員工本人同時(shí)給出符合需要的行為注意對(duì)象自身的人格特質(zhì)平衡運(yùn)用令人愉快和不快的事件4.2.5行為塑造的指導(dǎo)原則P67談?wù)勀銓?duì)于教材所給原則的看法。4.3強(qiáng)化程序與行為修正連續(xù)強(qiáng)化與間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化：在每次理想的行為發(fā)生時(shí)都給予強(qiáng)化間隔強(qiáng)化：在想要的行為發(fā)生一定次數(shù)之后才給予強(qiáng)化物固定間隔程序P68可變間隔程序P69固定比率程序P69可變比率程序P694.3.3組織中的行為修正P70圖4-4行為修正過程與原則組織中很多員工的行為是中性的：它們既不能夠增加也不會(huì)降低實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的可能性。進(jìn)行行為修正時(shí)，應(yīng)該注意個(gè)體差異、群體規(guī)范與倫理意識(shí)等問題。討論題：大學(xué)課堂的學(xué)生行為塑造方法結(jié)合所在班級(jí)與課程上課的實(shí)際，談?wù)勀銈兊膫€(gè)人看法。課堂討論反饋與交流課堂學(xué)習(xí)的目標(biāo)第一，專業(yè)技能與知識(shí)的學(xué)習(xí)第二，對(duì)于理論問題的理解與實(shí)際運(yùn)用第三，鍛煉思維、口才與擴(kuò)寬視野第四，加強(qiáng)道德修養(yǎng)第五，不掛科是否還有其他？課堂行為與塑造積極行為：到堂、聽講回應(yīng)老師、參與任務(wù)。。。。。。消極行為：逃課不聽講、不思考不參與，私下講話。。。。。。如何塑造學(xué)生的上課行為方法：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化消退、懲罰具體措施老師授課的吸引力對(duì)于表現(xiàn)好的學(xué)生及時(shí)正強(qiáng)化對(duì)于已經(jīng)明顯有進(jìn)步的學(xué)生負(fù)強(qiáng)化對(duì)于與學(xué)習(xí)無關(guān)的回答采用消退策略對(duì)于非常不認(rèn)真的學(xué)生一定要懲罰。。。。。。上課時(shí)，你坐在哪里？一堂課開始了，當(dāng)你走進(jìn)教室，如果可以自由選擇的話，你傾向于選擇什么樣的座位來去坐？是前排座位，是后排座位，還是中間座位？座位的選擇，也是你人生態(tài)度的折射。選擇前排座位的人是對(duì)課程興趣濃厚、又希望與老師交流的人了，他們往往容易接受一些新鮮事物，對(duì)什么事都比較好奇，和別人也容易相處，他們希望別人接受自己，也喜歡接受別人。當(dāng)然，坐前面座位的同學(xué)也很關(guān)注自己的成績。選擇中間座位的人常常是“隨大流”的一群人，他們的心中想法是：既然大家都來聽課了，我不妨也聽聽。如果講得好，便認(rèn)真些；如果講得不好，也準(zhǔn)備好了“第二套聽課方案”，隨時(shí)可以拿出來，或者隨手帶來的報(bào)紙或者課外書，或者在手機(jī)中已經(jīng)準(zhǔn)備好了可玩的游戲。他們是聽課的主流人群，大家做什么我便做什么，善于從眾，也樂于從眾。選擇后面座位的人往往是批判意識(shí)很強(qiáng)的人或不喜歡聽課又不得不來的人。對(duì)于講課者而言，讓他們滿意是最困難的事，他們往往用挑剔的眼光來看待課程或者講課者，或者也可以說，他們聽課之前對(duì)講課者的接受度就不高。而且，從另一方面而言，這些人也可能是安全感缺乏的人，難以融入班級(jí)群體，對(duì)其他人也不愿意交流自己的真實(shí)想法，回避別人，也隱藏自己。如果將座位選擇與聽課時(shí)候的身體語言結(jié)合起來，判斷可能會(huì)更準(zhǔn)確一些。比如，那些“手托香腮”聽你講課的人，往往是深入你講課情境的入迷者；而那些雙手交叉于胸前的“抱膀”聽課者，更愿意隨時(shí)在所講的內(nèi)容在做出審核與評(píng)價(jià)。上課時(shí)的座位選擇，投射了你的學(xué)習(xí)態(tài)度，也折射出你的人格本性。討論題1、假如你是一名基層主管，現(xiàn)在你不得不對(duì)一名員工進(jìn)行處分。請(qǐng)具體說明你會(huì)怎么做？處分做法的指導(dǎo)思想當(dāng)不得不對(duì)員工進(jìn)行處分時(shí)，作為管理者不僅要告訴員工什么樣的行為是不對(duì)的，還應(yīng)該告訴他們?cè)鯓幼霾攀菍?duì)的。最好的處分方法是讓員工清楚什么樣的行為是組織歡迎的，并且采取這樣的行為會(huì)得到組織的積極強(qiáng)化。處分的關(guān)鍵在于：平衡負(fù)強(qiáng)化某種不好行為的措施與強(qiáng)化某種組織需要的行為措施。為了減少處分的副作用，具體做法（1）說明當(dāng)前的情況，簡略復(fù)述事件的要點(diǎn)。此過程首要是澄清問題：要指出，第一，該員工已經(jīng)做了什么？或有什么應(yīng)該做但是其未作。第二，事情已經(jīng)嚴(yán)重到必須立即采取行動(dòng)處分了。（2）詢問導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。該過程應(yīng)該采用開放式的問題，讓員工解釋他的問題，請(qǐng)員工自己找出問題的原因。（3）專心聆聽，表示了解對(duì)方感受。（4）說明必須采取的處分和原因，要明確，不威嚇。（5）協(xié)定具體行動(dòng)及跟進(jìn)日期，盡可能征求及采納員工的意見。（6）表示對(duì)員工有信心，態(tài)度要誠懇，以肯定的態(tài)度結(jié)束討論。C總之，在進(jìn)行處分時(shí)，要保持態(tài)度誠懇。員工必須明白你采取紀(jì)律處分的原因，以及如果員工仍然不改善的后果。此外，還應(yīng)該保持公正，在討論時(shí)要專心聆聽，表示了解員工的感受，維護(hù)員工的自尊，并提供自己的支持，解釋這次討論時(shí)協(xié)助他改善工作水平或工作習(xí)慣的機(jī)會(huì)，處分的目的是協(xié)助員工達(dá)到既定的工作標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工理智地處理自己的工作問題。只有在所有的方法失敗之后，才能夠辭退員工。2、根據(jù)你所掌握的有關(guān)“學(xué)習(xí)”方面的知識(shí)。討論下列情況，哪一種情況下學(xué)生會(huì)取得比較好的學(xué)習(xí)成果？A教師僅僅在課程結(jié)束