東方巨頭-華為崛起之路

東方巨頭--華為公司發(fā)展簡(jiǎn)史專業(yè)：飛行器質(zhì)量與可靠性班級(jí)：34170301學(xué)號(hào)：2013041703011姓名：吳至彩東方巨人的崛起淺談華為的發(fā)展之路深圳華為技術(shù)有限公司W(wǎng)elcome東方巨人的崛起華為是神馬？1華為的江湖搏殺2走向世界——華為的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)3華為下一站——從優(yōu)秀走向卓越4一、華為是神馬？公司簡(jiǎn)介全稱——華為技術(shù)有限公司總部——中國(guó)廣東深圳市成立時(shí)間——1988年性質(zhì)——生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，是領(lǐng)先的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。經(jīng)營(yíng)范圍——交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并領(lǐng)先點(diǎn)點(diǎn)滴滴、述而不作的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。”華為之父任正非1944年，生于貴州省安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣，七兄妹之長(zhǎng)。1968年，從重慶建筑工程學(xué)院肄業(yè)，之后入伍成了一名工程兵；1978年，以軍隊(duì)科技代表的身份出席了全國(guó)科學(xué)大會(huì)。1982年轉(zhuǎn)業(yè)到深圳，在南油工作兩年不順，其后開過電子公司，失??；1987年以2萬余元注冊(cè)資金創(chuàng)辦華為公司，時(shí)年43歲。

1988年華為正式營(yíng)業(yè)，主營(yíng)營(yíng)電信設(shè)備；2000年《福布斯》中國(guó)50富豪第3位；2003年“中國(guó)IT十大上升人物”。2011年以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪

榜，排名全球第1056名，中國(guó)第92名?！敦?cái)富》“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜首華為簡(jiǎn)史1987年任正非創(chuàng)辦華為公司，1988年正式營(yíng)業(yè)，業(yè)務(wù)為代理進(jìn)口香港康力公司的HAX交換機(jī)；1990年，自主研發(fā)面向小企業(yè)的通信設(shè)備并實(shí)現(xiàn)商用；1993年，推出自行研制的2000門網(wǎng)用大型交換機(jī)設(shè)備C&C08機(jī)，9月，萬門交換機(jī)研制成功，兩款設(shè)備成為中國(guó)農(nóng)用通信設(shè)備主力；1995年中央提出“村村通”計(jì)劃，華為抓住時(shí)機(jī)，成為農(nóng)村市場(chǎng)最大供應(yīng)商，銷售額達(dá)15億人民幣；

1996年，與和記黃埔簽約，首次進(jìn)入海外市場(chǎng)；1998年，華為基本法頒布；業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)主要城市；華為簡(jiǎn)史1998年起，華為開始了為期近十年的組織變革；1999年，在班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)中心；2001年，IT泡沫破裂，電信業(yè)遭重創(chuàng)；

2002年，國(guó)內(nèi)電信業(yè)基礎(chǔ)投資大幅下滑，華為發(fā)力國(guó)外市場(chǎng)，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元；

獲荷蘭Telfort大單，實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破；2005年，與英國(guó)電信簽約供貨，首次進(jìn)入世界頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商采購名單；當(dāng)年海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額；

2007年，成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商合作伙伴；2008被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司；據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)在2008年專利申請(qǐng)公司排名榜上排名第一；2009年，全球首個(gè)LTE商用網(wǎng)絡(luò)，LTE商用合同數(shù)居全球首位；美國(guó)FastCompany雜志最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。

2010年，獲英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)；

2011年被LTE全球峰會(huì)授予“LTE最佳商用表現(xiàn)”和“LET最佳網(wǎng)絡(luò)設(shè)備”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。華為簡(jiǎn)史二、華為的江湖搏殺草莽英雄——農(nóng)村包圍城市與實(shí)用的研發(fā)策略國(guó)外公司產(chǎn)品較為高檔、售價(jià)高，且其辦事處多設(shè)在大城市，難以觸及農(nóng)村市場(chǎng)；華為初期實(shí)用的研發(fā)策略產(chǎn)出了一批簡(jiǎn)單、實(shí)用的產(chǎn)品；華為深入到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，并與當(dāng)?shù)剜]電系統(tǒng)結(jié)成利益聯(lián)盟，因此生存下來，并由小做大，漸次進(jìn)攻到市級(jí)、省級(jí)，直到國(guó)家級(jí)的骨干網(wǎng)市場(chǎng)。從“農(nóng)村包圍城市”到“最后奪取城市”，華為花了3年的時(shí)間。3年之后，華為第一次成為了中國(guó)第一。螞蟻賽大象－－華為的狼性攻伐一、創(chuàng)新為本：每年不低于10%的收入投入到研發(fā)中，參與產(chǎn)品研發(fā)員工占到46%；二、壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)：以“有競(jìng)爭(zhēng)力的”服務(wù)、產(chǎn)品、價(jià)格、待遇奪取市場(chǎng)、奪取人才；三、利益均沾：與各地電信局成立合資公司，結(jié)成利益聯(lián)盟；組織變革－－不能讓管理拖了后腿 僅靠狼性的攻伐保證不了持久的領(lǐng)先，只有依靠制度才能保證研發(fā)效率和市場(chǎng)效率，使之依靠于市場(chǎng)；1998年起，華為開始組織變革，歷經(jīng)十年，花費(fèi)十多億元，陸續(xù)與IBM、德勤、蓋洛普、甲骨文等公司合作，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等多方面的變革；通過變革，華為逐漸地實(shí)現(xiàn)了流程的規(guī)范化、財(cái)務(wù)的清晰化和研發(fā)的高效化，人員效率逐漸向西方公司靠攏。冬天會(huì)來嗎？2001年，IT泡沫破裂，世界IT界一片風(fēng)聲鶴唳；寒流尚未涉及中國(guó)，國(guó)內(nèi)通信業(yè)增長(zhǎng)速度仍在20％以上，許多人以為中國(guó)會(huì)“一枝獨(dú)秀”；任正非斷然拋出《華為的冬天》，尋求新路：作價(jià)60億人民幣出售華為電氣（安圣電氣）以專注核心業(yè)務(wù)并獲得現(xiàn)金儲(chǔ)備，并為出售企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)尋求合作，同時(shí)加大了海外市場(chǎng)的開拓力度；2002年，國(guó)內(nèi)電信行業(yè)迎來了寒冬，電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資首次大幅下滑。盡管華為國(guó)內(nèi)收入急劇下降，利潤(rùn)大幅減少，但由于豐厚的現(xiàn)金儲(chǔ)備以及海外市場(chǎng)的緩沖，華為安然過冬，并將主要精力投入到研發(fā)中，為后來的快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)；偏執(zhí)的研發(fā)策略，幸運(yùn)or失誤？C&C08，孤注一擲成就現(xiàn)金牛；趕上GSM的末班車；CDMA與小靈通判斷失誤；冬天里的3G豪賭：

驚人的決策

寒風(fēng)中的等待

最終的收獲

國(guó)內(nèi)3G遲遲不放行意外催生了華為在國(guó)外市場(chǎng)的大發(fā)展；三、走向世界

——華為的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)華為國(guó)際拓展之路一、國(guó)際市場(chǎng)攻伐二、國(guó)際化的合作伙伴選擇及

國(guó)際化的研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)三、折戟北美——華為國(guó)際化過程中所遇到的挫折國(guó)際市場(chǎng)的開拓（一）國(guó)際化初期的市場(chǎng)選擇及解決方案：歐美運(yùn)營(yíng)商看重供應(yīng)商的技術(shù)實(shí)力、整體解決方案提供能力、供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展能力，當(dāng)時(shí)的華為并不能滿足這樣高的要求；新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商用戶少、收入低，因而希望得到實(shí)用而便宜的設(shè)備，而華為恰恰滿足了這樣的需求。通過提供買方借貸、延長(zhǎng)付款周期、甚至是托管運(yùn)營(yíng)等解決方案，大大增強(qiáng)了這些運(yùn)營(yíng)商使用華為設(shè)備盈利的信心。（二）全面國(guó)際化時(shí)期的市場(chǎng)選擇：發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)營(yíng)商資金雄厚，對(duì)價(jià)格敏感度不高，因而利潤(rùn)豐厚；這些運(yùn)營(yíng)商要求極高，一旦進(jìn)入這些運(yùn)營(yíng)商的采購名錄，即代表對(duì)其實(shí)力的認(rèn)可；阻礙：

西方人很難相信中國(guó)廠商的技術(shù)實(shí)力：歐洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞”把客戶震住，把訂單給我”讓客戶了解華為:

向客戶展示中國(guó)改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力，逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí);快速響應(yīng)客戶需求，捕捉市場(chǎng)缺口：

西方廠商強(qiáng)調(diào)人本，反應(yīng)較慢；而華為人一向以狼性著稱，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速響應(yīng)，同時(shí)加強(qiáng)了西方運(yùn)營(yíng)商對(duì)華為實(shí)力的認(rèn)可；領(lǐng)先者華為全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，LTE商用合同數(shù)居全球首位；憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者借云計(jì)算鎖定ICT領(lǐng)導(dǎo)者地位；無線接入市場(chǎng)全球第二。國(guó)際化的研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)

及合作伙伴選擇自1997年與TexasInstruments成立聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，華為不斷與世界領(lǐng)先的芯片提供商、通信設(shè)備供應(yīng)商、解決方案供應(yīng)商、軟件及系統(tǒng)供應(yīng)商建立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，截至2010年，共有聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室20余所，合作伙伴包括：TexasInstruments、Motorola、IBM、Intel、SunMicrosystems和Microsoft等；同年起，與IBM、Hay、德勤、蓋洛普、甲骨文等跨國(guó)管理咨詢公司在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面進(jìn)行合作，建立起現(xiàn)代化的公司治理模式，更好地服務(wù)于其國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；1999年，在班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)中心，截至2010年，共有8個(gè)海外研發(fā)中心，12個(gè)本土研發(fā)中心，及20余個(gè)聯(lián)合研發(fā)中心；2003年起，分別與3Com、西門子、賽門鐵克等成立合資公司，共同開發(fā)企業(yè)網(wǎng)、TD－SCDMA、云存儲(chǔ)及安全產(chǎn)品、解決方案等；自2005年成為英國(guó)電信首選的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商及沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商，華為已與全球前50家頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商中的45家建立了合作伙伴關(guān)系，為其提供系統(tǒng)的解決方案，服務(wù)于全球1/3的人口。折戟北美——華為在國(guó)際擴(kuò)張中所遇到的阻礙和挫折并購3Com被禁；Cisco起訴華為侵犯其專利；北電網(wǎng)絡(luò)掛牌出售，華為被排除在外；并購摩托羅拉無線失敗并被摩托羅拉起訴；并購2Wire失利；在sprint的一項(xiàng)競(jìng)標(biāo)中被排除在外；并購3Leaf被禁止；…………H3C甘與苦2001年IT泡沫破滅，為專注主營(yíng)業(yè)務(wù)，華為欲放棄企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)；2003年11月與3Com合資成立H3C（華三）。3Com投資1.65億美元，華為投入相關(guān)技術(shù)并占股51%；05－06年，華為將其在H3C中的股權(quán)以10億美元分兩次出售給3Com；2007年，欲聯(lián)合收購3Com，但因“安全審核不過關(guān)”，未獲CFIUS批準(zhǔn)。華為與北電的遺憾2008年9月，北電掛牌出售以太網(wǎng)業(yè)務(wù)；華為曾出價(jià)4億美元，該交易被禁止；2009年1月北電破產(chǎn)，其資產(chǎn)被拆分為三個(gè)部門出售；2011年6月，北電最后一批資產(chǎn)，即其4000余項(xiàng)專利將掛牌出售；在這一系列交易中華為仍被排除在外。華為與摩托羅拉的愛恨情仇2010年7月，華為對(duì)摩托羅拉無線的收購失敗，該業(yè)務(wù)被諾－西購得；摩托羅拉起訴華為侵犯其專利；2011年1月，華為向芝加哥法庭申請(qǐng)暫時(shí)中止收購以保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)；摩托羅拉與諾西的交易同時(shí)也被中國(guó)商務(wù)部漫長(zhǎng)的反壟斷審查拖遲；4月，摩托羅拉與華為和解。美國(guó)“安全憂慮”何其多！華為競(jìng)購美國(guó)私有寬帶互聯(lián)網(wǎng)軟件提供商2Wire失利，2Wire落入英國(guó)的Pace手中；盡管條件優(yōu)厚，華為在Sprint的競(jìng)標(biāo)中仍然被排除在外；2011年2月，屈于CFIUS壓力，華為被迫放棄收購硅谷一家小型服務(wù)器科技公司3Leaf…………顧慮or陰謀？西方安全官員和外交官表示，要擺脫這些懷疑，華為的唯一出路是公開其股權(quán)結(jié)構(gòu)?！白尮旧鲜袑⒑苡袔椭?，”；“剝離與中國(guó)軍方有業(yè)務(wù)往來的部門。那將有助于化解（華盛頓方面的）一部分擔(dān)憂，”“第三點(diǎn)并不在他們的掌控之下，那就是加大中國(guó)市場(chǎng)對(duì)美國(guó)企業(yè)的準(zhǔn)入?！彼?、華為下一站

——從優(yōu)秀走向卓越下一站，從優(yōu)秀走向卓越網(wǎng)絡(luò)企業(yè)終端其他通訊設(shè)備、光傳輸、數(shù)據(jù)傳輸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：思科、愛立信、阿－朗等電子政務(wù)、金融信息服務(wù)、能源、教育服務(wù)等

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：