第七章-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。3.組織設(shè)計(jì)的基本原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則人事部生產(chǎn)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：統(tǒng)計(jì)科會(huì)計(jì)科審計(jì)科劃分部門(mén)的原則總的原則----遵循分工與協(xié)作原則具體原則---1力求維持最少部門(mén)2組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4各部門(mén)任務(wù)的分配應(yīng)平衡，避免忙閑不均5檢查職務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)職能部門(mén)(1)職能部門(mén)(2)職能部門(mén)(3)職能部門(mén)(4)A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)★矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織)特點(diǎn):在直線(xiàn)制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;雙重領(lǐng)導(dǎo)

P180P108P179P180-181廠(chǎng)長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(斯隆模型;)案例分析浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。

因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法?！締?wèn)題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線(xiàn)制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線(xiàn)制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）A.產(chǎn)品部門(mén)化B.地區(qū)部門(mén)化C.顧客部門(mén)化C.業(yè)務(wù)部門(mén)化6.總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7.當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（）A.直線(xiàn)職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)8.你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10.如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議?！緟⒖即鸢浮?.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B10.分析要點(diǎn):（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)