績效管理的理論方法與工具

績效考核的工具與應用重慶人力資源俱樂部天人跨越2006310109-9271-HAYGLemaire自我介紹論壇名字：天人跨越社會實名：虞東聯(lián)系方式/p>

fox1993@21主要經(jīng)歷：從軍讀書做學問，自由職業(yè)定終身2研討會主題績效考核中的人性分析實施有效績效考核的必備前提績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）3主題一：績效考核中的人性分析一組調查數(shù)據(jù)：87.2%的員工只關心自己的利益69.5%的員工持不合作態(tài)度79%的企業(yè)中有90%以上的員工持不同的價值觀93%的員工孝于父母忠于家庭，14%的員工忠于企業(yè)86%的企業(yè)老板講“禮”不講“理”99%的企業(yè)倡導“做事先做人”而不是“重做事”59%的企業(yè)老總對“刁蠻之徒”束手無策本數(shù)據(jù)引自《2004中國企業(yè)文化發(fā)展報告》487.2%的員工只關心自己的利益孫中山的嘆息：中國人如一盤散沙！中國人與猶太人的兩個極端員工關心度：自我、父母、妻子、兒女、兄弟、親友中國人可以不要國，但決不能不要家中國有書《增廣賢文》569.5%的員工持不合作態(tài)度“好話說盡，壞事做絕”：處世“肥水不流外人田”、“打仗新兄弟，上陣父子兵”：利益“三個和尚沒水吃”：合作“君子不患寡，而患不均”：分配中國人“先君子后小人”與西方的“先小人后君子”：契約“寧可玉碎，不為瓦全”：雙贏“寧贈友邦，不予家奴”：員工679%的企業(yè)中有90%以上的員工持有不同價值觀中國是一個雜教國家中國人能包容一切，一切外來的東西，都能被同化中國人什么都相信，什么都不信100個人有101個想法你說你的，我做我的793%的員工孝父母忠家庭，14%的員工忠于企業(yè)孝是真孝，忠是偽忠寧為太平犬，不做亂世民此處不留爺，自有留爺處天下興亡，匹夫有責；企業(yè)生死，與我何干實惠第一886%的企業(yè)老板講“禮”不講“理”禮，請客送禮、禮物人情，人情的物化理，道理、規(guī)章、公德、法律、契約、標準、規(guī)則老板經(jīng)常立規(guī)矩，卻第一個破壞規(guī)矩、不守規(guī)矩企業(yè)的業(yè)務來自于“禮”，卻要你用“理”來考核發(fā)財?shù)谝?99%的企業(yè)倡導“做事先做人”而不是“重做事”“做人”的前提：不誠實、不正直、沒品質、無能力“做人”的過程：講禮數(shù)、講面子、懂規(guī)矩、說假話老板認為：員工只要“人”做好了，“事”也就做好了！公司上下都在“做人”，“事”誰來做呢？“做人”與“做事”本不矛盾穩(wěn)定第一1059%的企業(yè)老總對“刁蠻之徒”束手無策總有幾個“刁蠻之徒”讓老總們吃不香、睡不著講“理”的“刁蠻之徒”與無賴的“刁蠻之徒”都是不講“理”惹的禍平衡第一11主題二：實施有效績效考核的必備前提人力資源管理的基本邏輯績效管理體系與企業(yè)人力資源系統(tǒng)的關系有關績效管理需要強調的三點實施有效績效考核的必備前提12以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為一個什么樣的企業(yè)組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質人力資源管理的基本邏輯戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系

13績效管理體系與人力資源管理系統(tǒng)的關系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控14有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理，涵蓋管理的所有職能：包括計劃、組織、領導、協(xié)調、控制績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，這個過程由員工和他的直接主管之間達成協(xié)議來保證績效管理不僅強調工作結果，更加重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程，通過目標、輔導、評價、反饋，達成結果的過程。15實施有效績效考核的必備前提有一套行之有效的目標管理體系有一套科學合理的預算管理體系完成了人力資源管理系統(tǒng)基礎配套建設并對各有下屬人員進行了系統(tǒng)的考核培訓16實施有效績效考核的必備前提有一套行之有效的目標管理體系公司3－5年的發(fā)展規(guī)劃公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃在各系統(tǒng)、部門、崗位的分解指標半年度、季度、月度、周的工作計劃業(yè)績合同及業(yè)績合同管理辦法評估目標達成的可操作的系統(tǒng)文件17崗位KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項18實施有效績效考核的必備前提有一套科學合理的預算管理體系實現(xiàn)公司經(jīng)營目標所需各種資源的合理配置社會資源的獲取與配置政府資源的獲取與配置人力資源的獲取與配置財務資源的獲取與配置市場資源的獲取與配置。。。。。。19實施有效績效考核的必備前提完成了人力資源管理系統(tǒng)基礎配套建設基于公司戰(zhàn)略的組織結構的合理與優(yōu)化基于公司經(jīng)營目標的各部門的職能界定基于部門職能要求的崗位設置與職位分析基于職位分析及崗位價值評估的任職資格標準基于任職資格的員工素質模型基于員工素質模型的人力資源進出機制與績效標準基于績效標準的薪酬福利體系基于公司戰(zhàn)略導向的人力資源管理政策與管理制度其他相應的人力資源管理工具20實施有效績效考核的必備前提并對各有下屬人員進行了系統(tǒng)的考核技能培訓關于考核目的、考核組織、考核流程、考核層級、考核對象、考核工具、考核時間、考核內容、考核方式、考核指標、評分標準、權重關系、考核責任、績效分析、績效面談、考核結果應用等有關績效考核的事項對所有參與的考核者、被考核者進行告知性的培訓突出重點是考核者，尤其是考核標準的掌握21主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）考核案例重慶安欣實業(yè)公司人力資源部按董事會的要求及年度工作計劃的安排，于2006年1月4日，發(fā)出《關于開展2005年度全面績效考核評估的通知》，并制定了經(jīng)公司總裁批準的《2005年度績效考核工作實施計劃書》。22主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）基本情況5個職能部門，包括：綜合管理部、財務資源部、人力資源部、質量技術部、項目經(jīng)理部5個獨立核算的事業(yè)部，包括：工業(yè)工程事業(yè)部、建筑工程事業(yè)部、成套設備事業(yè)部、市政交通事業(yè)部、國際工程事業(yè)部5個全資子公司，包括：工程監(jiān)理公司、工程安裝公司、環(huán)保設備公司、安欣圖文公司、物業(yè)管理公司1個專業(yè)專家委員會總員工數(shù)：2，816人23主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）人力資源部績效考核工作流程制定2005年度績效考核工作計劃并下發(fā)向各部門、事業(yè)部、子公司收集匯總各項公司經(jīng)營的年度數(shù)據(jù)并在培訓會上公布制定2005年度績效考核實施方案確定年度考核各項指標、權重及關鍵業(yè)績指標（KPI）績效考核方案實施前相關人員培訓績效考核實施的組織與指導績效考核結果的收集、匯總與審核，形成年度績效考核報告下發(fā)經(jīng)審核的年度績效考核報告指導相關人員做好績效面談、協(xié)助制定績效改進計劃指導、審核下屬事業(yè)部、子公司核算效益工資和制定分配方案完成公司管理本部員工效益工資的核算和分配方案。。。。。。24主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）績效考核工具一：公司經(jīng)營指標庫指標名稱人員需求達成率指標定義一定時期內各部門于編制內提出人員增補需求的完成狀況設立目的顯示人力資源部門對各單位服務的績效計算公式人員需求達成率＝報到人數(shù)÷需求人數(shù)×100%相關說明報到員工滿足用人需求規(guī)格；人員是否錄用由需求單位面試決定數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源人員需求清單數(shù)據(jù)核對各部門統(tǒng)計周期1次/每季度統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)人力資源部績效考核指標（舉例一）25主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）績效考核工具一：公司經(jīng)營指標庫人力資源部績效考核指標（舉例二）指標名稱培訓計劃達成率指標定義指在一定時期內培訓計劃的執(zhí)行狀況設立目的考察員工受培訓及人才培養(yǎng)的執(zhí)行計算公式培訓計劃達成率＝培訓計劃執(zhí)行總時數(shù)÷培訓計劃總時數(shù)×100%相關說明培訓指對員工進行有關公司文化、專業(yè)技能等方面正式有組織的培訓培訓計劃總時數(shù)＝Σ計劃課時數(shù)×計劃人數(shù)培訓課程要以滿足各單位的培訓需求為原則數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源培訓通知或記錄數(shù)據(jù)核對各部門統(tǒng)計周期1次/每季度統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)26主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）績效考核工具一：公司經(jīng)營指標庫舉例：2004年某咨詢公司給某制造業(yè)企業(yè)制定的偏重于理論的KPI指標體系某制造業(yè)企業(yè)KPI指標體系如何設計一套科學實用的KPI指標體系這一實踐性極強的技術性問題，的確難倒了一大批從業(yè)不久HR們，也一直為難著高校里的教授和研究者們。因為學校里教的和企業(yè)里的實際情況有很大的差距。27KPI指標與標準的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標（1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源28股東價值創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期總裁/總經(jīng)理公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊（2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準KPI指標與標準的三種來源29價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間的關系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學習能力

要點：能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量。能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標KPI指標與標準的三種來源30重慶安欣實業(yè)公司高管人員能力指標31重慶安欣實業(yè)公司中層人員能力指標32重慶安欣實業(yè)公司基層人員能力指標適用范圍所有普通員工指標名稱權重子指標權重信息來源考核周期考核者基礎及專業(yè)技能20%計算機應用能力5%直接上級一年直接上級崗位專業(yè)技能15%人際交往能力10%關系建立3%直接上級一年直接上級團隊合作7%影響力10%說服能力4%直接上級一年直接上級應變能力3%影響能力3%計劃和執(zhí)行能力20%計劃準確性5%直接上級一年直接上級工作效率10%計劃和組織能力5%判斷和解決問題的能力25%創(chuàng)新能力10%直接上級一年直接上級解決問題能力15%溝通能力15%口頭溝通能力5%上級同事一年直接上級傾聽能力5%書面溝通能力5%33能力指標與評價標準的制定能力指標評分標準：

高層：高層管理人員能力指標評分標準中層：中層管理人員能力指標評分標準基層：基層操作人員能力指標評分標準34重慶安欣實業(yè)公司高管人員態(tài)度指標適用范圍所有高層管理人員指標名稱指標權重信息來源考核周期考核者參與決策前是否充分準備20％直接上級一年直接上級是否愿意承擔責任20％直接上級一年直接上級是否關注公司長遠發(fā)展20％直接上級一年直接上級是否注重團隊協(xié)作20％其他高管一年其他高管是否關心員工成長20％直接下級一年直接下級35重慶安欣實業(yè)公司中層人員態(tài)度指標適用范圍所有中層干部指標名稱指標權重信息來源考核周期考核者是否能認真完成任務25％直接上級一年直接上級是否愿意承擔責任25％直接上級一年直接上級是否團結下屬20％直接下級一年直接下級是否客觀公正20％直接下級一年直接下級是否要求自己以身作則10％直接下級一年直接下級36重慶安欣實業(yè)公司基層人員態(tài)度指標適用范圍所有普通員工指標名稱指標權重信息來源考核周期考核者是否能認真完成任務25％直接上級一年直接上級是否愿意承擔責任25％直接上級一年直接上級是否能夠遵守領導指示20％直接上級一年直接上級是否主動及時向領導匯報工作20％直接上級一年直接上級出勤率10％人力資源部一年直接上級37態(tài)度指標與評價標準的制定態(tài)度指標評分標準：

高層：高層管理人員態(tài)度指標評分標準中層：中層管理人員態(tài)度指標評分標準基層：基層操作人員態(tài)度指標評分標準38重慶安欣實業(yè)公司員工業(yè)績指標（總經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應的業(yè)績指標和要求也有很大的不同考核指標指標類別指標項考評上報內容考評方法考評主體業(yè)績績效100%任務績效80%銷售收入10%保證公司年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)是否達到董事會下達的銷售收入指標董事會利潤額10%滿足股東盈利性要求是否達到董事會下達年度利潤指標(否決性指標)董事會市場占有率10%保證長期利潤的實現(xiàn)是否達到董事會下達的市場占有率的指標董事會應收賬款10%保證合理的現(xiàn)金流量，防止財務危機應收賬款周轉率=銷售收入/當年平均應收賬款：大于次董事會重要任務完成率10%董事會下達的其他任務，如上市等任務目標與完成情況對比董事會管理績效20%預算控制4%保證公司預算的計劃性不超過董事會批準預算董事會關鍵人員流失率3%合格證公司人才的穩(wěn)定性大學以上學歷人員、中級以上職稱人員、主管職務以上人員流失率低于%董事會全員勞動生產率3%提高生產效率和經(jīng)營效率勞動生產率=（銷售收入/全員人數(shù))較上年提高%董事會39重慶安欣實業(yè)公司員工業(yè)績指標（生產副總經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應的業(yè)績指標和要求也有很大的不同考核指標類別指標項考評目的/內容考評方法考評主體績效任務績效采購及時率10及時供貨，滿足生產需要采購及時率=按時交貨的總值/計劃采購的總值×100％不低于％總經(jīng)理產品供貨及時率10及時供貨，提高客戶滿意度產品供貨及時率=按時交貨的總值/計劃交貨的總值×100％不低于％(否決性指標)總經(jīng)理產品合格率10保證產品質量產品合格產品數(shù)量/交付客戶的產品總量×100％不低于％總經(jīng)理廢品率10降低生產過程中的原材料浪費廢品率=(生產投入—生產產出)/生產投入×100％不低于％總經(jīng)理半成品庫存周轉天數(shù)10降低材料、半成品庫存成本庫存周轉天數(shù)=360天/(材料/半成品/平均庫存)不高于天總經(jīng)理重要任務完成情況20公司下達的工藝改造等重大活動期初確定里程碑(包括截止時間、階段性成果、質量標準)期末檢查是否按期完成總經(jīng)理預算制定、執(zhí)行控制費用，降低成本是否按預算制度來使用資金，是否有超預算的情況總經(jīng)理全廠有無重大安全事故3保證生產過程中的安全期初確定死亡、重傷、輕傷事故指標，年終考核確定設備事故的損失金額，年終考核(否決性指標)總經(jīng)理管理績效關鍵人員流失率3保證公司人才穩(wěn)定性大學以上學歷人員、中級以上職稱人員、主管職務以上人員流失率低于％總經(jīng)理下屬行為管理4嚴格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量總經(jīng)理預算控制情況4控制費用，降低成本是否按預算制度來使用資金，是否有超預算的情況總經(jīng)理40重慶安欣實業(yè)公司員工業(yè)績指標（營銷部經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應的業(yè)績指標和要求也有很大的不同考核指標指標類別指標項考評目的/內容考評方法考評主體績效任務績效季60％年50％銷售收入25％，15％保證公司年低銷售目標的實現(xiàn)是否達到預定銷售收入指標的(否決性指標)總經(jīng)理市場占有率0.5％保證長期利潤的實現(xiàn)是否完成市場占有率指標總經(jīng)理應收賬款0.10％保持合理的現(xiàn)金流量，防止財務危機應收賬款周轉率=銷售收入/當年平均應收賬款：次總經(jīng)理客戶滿意度15％，5％保證公司業(yè)務正常運行由于營銷人員服務原因的客戶投訴次數(shù)總經(jīng)理預生產需求預測準確性5％，10％保證滿足市場需求，降低庫存成本供貨及時率不低于％成品庫存周轉天婁不超過天總經(jīng)理重要任務完成情況15％，10％公司下達的工藝改造等重大活動期初確定里程碑(包括截止時間、階段性成果、質量標準)期末檢查是否按期完成總經(jīng)理管理績效季40％年50％預算控制情況4％控制費用，降低成本是否按預算制度來使用資金，是否有超預算的情況總經(jīng)理下屬行為管理4％嚴格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量總經(jīng)理關鍵人員流失率3％保證公司的人才穩(wěn)定性大學以上學歷人員、中級以上職稱人員、主管職務以上人員流失率低于％總經(jīng)理部門合作滿意度促進部門配合，保證公司業(yè)務正常運行相關部門評價總經(jīng)理其他部門41重慶安欣實業(yè)公司員工業(yè)績指標（質量管理部經(jīng)理）由于所處崗位的不同，相應的業(yè)績指標和要求也有很大的不同考核指標指標類別指標項考評目的/內容考評方法考評主體績效任務績效季60％年50％ISO9000認證通過情況0％,10％確保公司通過ISO9000認證和年檢以其實確定的認證里程碑或是否通過年檢來評價(否決性指標)主管副總經(jīng)理年檢不合格項0％,5％質量體系的完善質量認證機構年檢報告中不合格項不超過項主管副總經(jīng)理質量培訓情況5％,10％加強質量意識、提高質量水平質量培訓計劃培訓效果主管副總經(jīng)理質量檔案管理完整性10％,5％加強質量檔案管理所有定型工藝圖紙、質量記錄、工藝標準資料保存的完整性主管副總經(jīng)理開箱合格率25％,10％保證產品質量開箱合格產品數(shù)量/交付客戶的產品總量×100％不低于％主管副總經(jīng)理重要任務完成情況15％，10％公司下達的工藝改造等重大活動期初確定里程碑(包括截止時間、階段性成果、質量標準)期末檢查是否按期完成主管副總經(jīng)理管理績效季10％年10％預算控制情況4％控制費用，降低成本是否按預算制度來使用資金，是否有超預算的情況主管副總經(jīng)理下屬行為管理3％嚴格管理下屬情況所管轄部門出勤率、違規(guī)事件數(shù)量副總經(jīng)理關鍵人員流失率3％保證公司的人才穩(wěn)定性大學以上學歷人員、中級以上職稱人員、主管職務以上人員流失率低于％主管副總經(jīng)理部門合作滿意度促進部門配合，保證公司業(yè)務正常運行相關部門評價總經(jīng)理其他部門42重慶安欣實業(yè)公司員工業(yè)績指標（質檢主管）由于所處崗位的不同，相應的業(yè)績指標和要求也有很大的不同考核指標考核周期考核標準指標說明權重計算方式信息來源考核目的一般質量投訴率半年大貨：年銷售額5‰以內見說明表15%設訴率<5%。得100分5‰<設訴率<6‰。得80分6‰<設訴率<7‰得60分7‰<設訴率<8‰得40分8‰<設訴率<9‰得20分設訴率>9‰得0分銷售部統(tǒng)計退貨數(shù)通過投訴了解質檢工作完成質量全檢：年銷售額2‰以內見說明表10%設訴率<2%。得100分2‰<設訴率<3‰。得70分3‰<設訴率<4‰得40分設訴率>4‰得0分銷售部統(tǒng)計退貨數(shù)大批投訴半年零次見說明表5%零次：100分大于零次：0分銷售部統(tǒng)計退貨數(shù)通過投訴了解質檢工作完成質量工廠評估半年100分見說明表20%見指標評分表本崗位提交報告加強對工廠的質量控制成品檢驗半年100分見說明表30%見指標評分表本崗位提交報告保質保量完成質檢工作質量標準修訂半年100分見說明表20%見指標評分表本崗位提交報告不斷修訂完善標準，從而指導工廠生產合格的產品43主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）績效考核工具二：建立各項考核指標間的勾稽關系44主題三：績效考核的工具與應用（實際考核案例再現(xiàn)）績效考核工具三：年度績效考核報告舉例：重慶安欣公司員工績效考核報告員工績效考核情況匯總45各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的46明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績明確個人責任業(yè)績合同的作用47先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內容需采用的組成部分目標值的設置方式設計決策制定KPI的主要依據(jù)權重分配原則實施決策業(yè)績合同應用方法設計和實施業(yè)績合同的主要決策481。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業(yè)績考核內容的依據(jù)針對本考核期的主要任務3。一般性指標經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：數(shù)據(jù)類指標補充說明5。項目類目標：6。權重：界定業(yè)績考核內容中各部分的相對重要性7。目標業(yè)績合同的主要內容498。特殊罰分因素：不可犯的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內容50結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果設定分配權重檢查內部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關鍵目標所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程51

目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設計原則

以價值為驅動以崗位職責為