并購后的整合

并購后的整合第一頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/51提示目標(biāo)公司在成功地和收購方實(shí)現(xiàn)整合或磨合之前，收購的價(jià)值形成仍然是潛在的。成功的收購所帶來的欣喜若狂和激動(dòng)不已的心情平靜下來之后，收購后之整合過程就在一個(gè)冰冷的早晨開始了，價(jià)值形成依賴于這一整合的質(zhì)量。

第二頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/52一、整合在收購中所屬的階段收購或兼并包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和整合階段。

階段三包括：

·對(duì)組織和文化適應(yīng)性之評(píng)估

·整合方式之產(chǎn)生

·聯(lián)姻戰(zhàn)略、收購方與目標(biāo)公司間之組織與文化第三頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/53說明完成一次成功的收購，要求將收購過程和三個(gè)階段——準(zhǔn)備階段、協(xié)商階段和并購后之整合階段——理解為相互聯(lián)系、相互影響的過程，而且都是出自于他們自身的動(dòng)力推動(dòng)。

第四頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/54二、收購后的整合過程

收購過程的整合（或磨合）階段，對(duì)于收購能否成功實(shí)現(xiàn)價(jià)值形成的目的至關(guān)重要。價(jià)值形成通常取決于收購方與目標(biāo)公司之間戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)讓。第五頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/55（一）價(jià)值增殖與整合1、并購雙方某種能力的轉(zhuǎn)讓，即：運(yùn)營(yíng)資源集中統(tǒng)一、職能技術(shù)轉(zhuǎn)讓整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓；2、相應(yīng)規(guī)模，以及在公司原有基礎(chǔ)上派生出規(guī)模更大的聯(lián)合體。

第六頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/56能力／效益分類特殊能力／效益的轉(zhuǎn)讓-------------------------------------------------1、運(yùn)營(yíng)資源共享銷售能力、制造設(shè)備、品牌、商標(biāo)、分銷渠道、辦公用地等等；

2、職能技術(shù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、資料管理、質(zhì)量控制、包裝、市場(chǎng)營(yíng)銷、宣傳、培訓(xùn)等；表9-1：收購活動(dòng)中戰(zhàn)略能力/規(guī)模效益分類第七頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/57續(xù)表

3、整體管理技術(shù)戰(zhàn)略方向、領(lǐng)導(dǎo)、眼光、資源配置、財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制、人力資源管理、與供貨商之關(guān)系、管理風(fēng)格；

4、規(guī)模效益市場(chǎng)力量、購買力、融資渠道的增加、風(fēng)險(xiǎn)多樣化、資本成本的降低。-------------------------------------------------第八頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/58說明1、整合的程度取決于并購雙方間戰(zhàn)略上相互依賴的程度，這種相互依賴關(guān)系是公司能力轉(zhuǎn)讓和價(jià)值形成的先決條件。2、整合的時(shí)間選擇，取決于公司雙方能力共享或轉(zhuǎn)讓的方式。營(yíng)運(yùn)資源的合理化，通常比職能技術(shù)或整體管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓要快得多。

第九頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/59續(xù)前3、兩家公司資源的擴(kuò)充，要求將兩公司的資源合并在單個(gè)組織結(jié)構(gòu)之內(nèi)，或保持在兩公司之分界線之內(nèi)。

第十頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/510（二）收購后雙方的相互依存與整合對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自主的需求兩種情況交替出現(xiàn)。這種交替出現(xiàn)的情況，可由下圖表現(xiàn)出來，兩端表示完全保守和完全吸收，大多數(shù)收購要求相互依存和獨(dú)立自主達(dá)到最大化。這一分類形成四種類型的收購后之整合：組合管理型、保守型、共存型和吸收型。

第十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/511圖：戰(zhàn)略上相互依存與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系要求戰(zhàn)略上相互依存

低高

---------------------------------|||

高|保守型|共存型|要求組織|||獨(dú)立自主-----------------------------------|||

低|保留公司|吸收型||||-----------------------------------第十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/512（三）整合的類型1、吸收型整合在吸收型并購中，整合意味著雙方公司以往的運(yùn)作、組織和文化等方面的完全合并；2、保守型并購在保守型并購中，對(duì)獨(dú)立自主的要求強(qiáng)烈，收購方對(duì)目標(biāo)公司的資源只能是謹(jǐn)慎而有限度的干預(yù)，比如財(cái)務(wù)控制方面，而且允許目標(biāo)公司開發(fā)和利用這些資源和能力；第十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/513續(xù)前3、共存型并購在共存型并購中，兩家公司起初彼此共存，但此后逐漸變得相互依賴，以共存型為基礎(chǔ)的并購，要求雙方同時(shí)保護(hù)和滲透雙方之間的邊界。第十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/514（四）整合方式的選擇收購方管理者必須選擇合適的整合方式，來開發(fā)利用兩家公司的資源與能力，為之獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在吸收型并購中，運(yùn)營(yíng)資源必須集中統(tǒng)一起來，以減少重復(fù)浪費(fèi)，為了縮減夕陽產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力，一般采取吸收型并購方式。在保守型并購中，只有整體管理技術(shù)可以轉(zhuǎn)讓，聯(lián)合大企業(yè)式的并購一般采取這種方式。

第十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/515續(xù)前在共存型整合中，沒有發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的統(tǒng)一使用，但職能技術(shù)會(huì)逐漸轉(zhuǎn)讓。一家電信公司為了生產(chǎn)多種多樣的產(chǎn)品，兼并了一家計(jì)算機(jī)公司，它們?cè)诟髯越缦迌?nèi)保留自己的公司，但也允許它們?cè)竭^界限相互發(fā)生聯(lián)系。比方說，1991年，計(jì)算機(jī)公司NCR被并購后，電信巨頭AT&T允許NCR負(fù)責(zé)與計(jì)算機(jī)有關(guān)的許多活動(dòng)，并在“計(jì)算機(jī)通訊產(chǎn)品”開發(fā)上進(jìn)行合作。第十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/516（五）原則1、相互學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)讓包括兩公司間不同層次的多種多樣的相互作用，而且要求這兩者之間在管理方面和人員方面上相互影響、相互作用。這種相互作用的過程，也是公司雙方將并購藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程中，相互學(xué)習(xí)、相互適應(yīng)的過程。

2、制造適合的氣氛。

僅僅對(duì)公司雙方的能力和資源進(jìn)行合并是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且還要?jiǎng)?chuàng)造一種有利于轉(zhuǎn)讓的氣氛。由于并購前決策存在某些問題，或者沒有營(yíng)造出必要的氣氛，或者公司間相互關(guān)系處理不當(dāng)?shù)仍?，公司的資源和能力得不到恰當(dāng)?shù)暮喜ⅲ线^程中就會(huì)產(chǎn)生價(jià)值損失而不是價(jià)值增值。

第十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/517二、組織與文化的整合模式1、核心觀念：并購雙方的價(jià)值鏈需要重新構(gòu)造，以實(shí)現(xiàn)收購方價(jià)值形成的目的。2、內(nèi)容：這種重新構(gòu)造包括三個(gè)方面：技術(shù)方面、政治方面和文化方面。技術(shù)方面的重構(gòu)類似于上述所說的能力轉(zhuǎn)讓模式，它對(duì)價(jià)值鏈的不同組成部份有重要的影響。第十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/518續(xù)前3、然而，價(jià)值鏈除了技術(shù)方面的重構(gòu)以后，還包括其它更多的東西，即人際政治關(guān)系，它代表著影響人們的行為能力和行為動(dòng)機(jī)的一種隨意的過程和體系。例如，在進(jìn)行公司整合時(shí)，如果要使目標(biāo)公司的雇員感到未受到怠慢或不公正的待遇，就應(yīng)該注意這種政治關(guān)系。

第十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5194、文化整合的意義一個(gè)組織的文化體現(xiàn)在其價(jià)值體系、信仰、準(zhǔn)則、理想、神話和宗教儀式之中，它可以激發(fā)人們，使之成為效率和效益不竭的價(jià)值源泉。

第二十頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5205、組織文化的類型

類型主要特點(diǎn)-------------------------------------------------權(quán)力型對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行獨(dú)裁和壓制；突出個(gè)人決策而不是組織決策。

作用型官僚主義和等級(jí)制度；突出刻板的教條和程序；高效和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)。

使命型突出團(tuán)隊(duì)義務(wù)；使命決定工作組織；靈活性和工人的自主性；要求創(chuàng)造性環(huán)境。

個(gè)性型突出質(zhì)量；追求個(gè)人成員的個(gè)性發(fā)展。第二十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5216、兩個(gè)對(duì)兼并產(chǎn)生重要影響的因素（1）現(xiàn)存于聯(lián)合組織內(nèi)之文化適應(yīng)程度；既定的目標(biāo)，亦即文化移植的方式是否構(gòu)成文化整合之一部分；取消或保留文化的自主權(quán)。（2）事件對(duì)個(gè)人的影響，也就是說，并購過程產(chǎn)生緊張壓力之程度、范圍及其持續(xù)時(shí)間。原因：文化適應(yīng)性不好，或文化上的水火不容，必然產(chǎn)生很大的分歧、變化無常以及文化上的模棱兩可與含糊不清，使組織內(nèi)之成員日子難過。這種狀況會(huì)導(dǎo)致士氣喪失、缺乏義務(wù)感、思想混亂和悲觀失望，并使組織行為機(jī)能失調(diào)。第二十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5227、并購中的文化風(fēng)險(xiǎn)收購的文化風(fēng)險(xiǎn)，并用它來衡量和評(píng)判收購雙方公司文化上的水火不容或者說文化上的距離，這種文化上的差異會(huì)妨礙兩公司的有效整合。因此，在對(duì)并購方案進(jìn)行可行性評(píng)估時(shí)，除了考慮戰(zhàn)略方面的問題外，還要考慮到文化風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，兩個(gè)公司之間在文化上是有距離的，通常表現(xiàn)為組織文化和專業(yè)文化（譬如說科學(xué)家與會(huì)計(jì)師之間）上的差異。

第二十三頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5238、影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素是否發(fā)生操作整合。不同類型的協(xié)同作用意味著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，操作整合增加了這種風(fēng)險(xiǎn)。整合的部門。同一公司內(nèi)部存在著亞文化，比方說，使命導(dǎo)向型的研發(fā)部與作用導(dǎo)向型的服務(wù)部，在文化上就體現(xiàn)出一定的差異性。收購方采取的整合模式。第二十四頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/524注意：每個(gè)公司在對(duì)文化多樣性的寬容度上也各不相同。譬如說，瑞典的跨國(guó)公司伊萊克斯公司在不同國(guó)家進(jìn)行了大量的收購活動(dòng)，其整合方式接受甚至保留了原被收購公司的文化特性，留用了原公司的總經(jīng)理，毫不含糊地授予他們業(yè)務(wù)監(jiān)控的權(quán)力，和他們就公司業(yè)績(jī)指標(biāo)協(xié)商談判，依靠他們和其它組織自愿地進(jìn)行合作和整合。

第二十五頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/525三、公司整合中存在的問題

由于收購前所作的可行性研究，一般是以對(duì)目標(biāo)公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及公司不足之處等方面的有限認(rèn)識(shí)和了解為基礎(chǔ)，很難和收購后的實(shí)際情況完全一致，這意味著，收購前的期望通常必須根據(jù)這種實(shí)際情況進(jìn)行修正與更改。為了適應(yīng)這種變化，收購后之整合過程應(yīng)該靈活進(jìn)行。第二十六頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5261、機(jī)械合僵化：決定論他們相信并購藍(lán)圖不需修改，也不必根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行貫徹執(zhí)行（他們忘了，并購藍(lán)圖是建立在雙方不完全了解的基礎(chǔ)上，它通常是為適應(yīng)收購方的政治強(qiáng)制性決策而列出的一張?jiān)竿麊危凰麄円矝]考慮到，收購方案的執(zhí)行過程，也是收購雙方互相了解的過程之一，這一過程實(shí)際上也是雙方相互適應(yīng)的過程。）

后果：決定論會(huì)導(dǎo)致僵化而不切實(shí)際的整合方案。當(dāng)他們就公司資源轉(zhuǎn)讓和時(shí)間安排問題和原來的設(shè)想不一致時(shí)，雙方管理層之間就會(huì)充滿敵對(duì)情緒，這種敵對(duì)情緒會(huì)在管理層之間產(chǎn)生一種不合作態(tài)度，惡化公司資源健康有效地轉(zhuǎn)讓的氣氛。第二十七頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5272、人力資源價(jià)值的損失在人事方面，這一問題會(huì)體現(xiàn)為收購是一種價(jià)值損失，這里所說的價(jià)值，包括金錢方面和非金錢方面，以及管理者在收購前所享有的心理方面的補(bǔ)償。價(jià)值損失體現(xiàn)為收購后薪酬降低、權(quán)力或公司地位喪失等。譬如說，安排給目標(biāo)公司管理者的位置，既不考慮他們以往的高深資歷，也不看他們的專長(zhǎng)。第二十八頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/528后果采取嚴(yán)厲的整合方式會(huì)挫傷目標(biāo)公司管理者的感情，阻礙雙方間相互信任和合作氣氛的發(fā)展，這種氣氛對(duì)雙方管理者之間的相互影響和相互溝通是十分有用的，對(duì)公司資源的轉(zhuǎn)讓也是非常必要的。如果出現(xiàn)這種價(jià)值損失的情況，要實(shí)現(xiàn)公司并購后的順利整合是不可能的。第二十九頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/5293、領(lǐng)導(dǎo)真空

在整合過程中，對(duì)這種相互影響關(guān)系的管理，要求收購方有強(qiáng)硬而賢明的高層管理者親自參與。如果公司整合的任務(wù)交給兩個(gè)公司的實(shí)際操作管理者去執(zhí)行，高層管理者不親自參與這一過程，整合過程就會(huì)墮落為雙方相互爭(zhēng)吵和指責(zé)的過程，高級(jí)管理者必須親自消除兩個(gè)組織之間在整合過程中出現(xiàn)的摩擦

第三十頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/530后果如果對(duì)這種相互關(guān)系管理松馳，沒有唯一的總體權(quán)威，其結(jié)果必然是內(nèi)部職能沖突、目標(biāo)不確定、雙方各耍小動(dòng)作。

一家收購方的人事經(jīng)理說，“第一年，我們兩家管理班子就互相忿恨，我們大多數(shù)不把其他人（即目標(biāo)公司）放在眼里，你說誰能把這兩個(gè)公司攏到一塊?！?/p>

第三十一頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/2/531四、整合過程之步驟

兩個(gè)階段：準(zhǔn)備階段公司資源與能力的實(shí)際轉(zhuǎn)讓階段

第三十二頁，共三十七頁，2022年，8月28日2023/