企業(yè)人效提升解決方案

企業(yè)人效提升解決方案一、分析公司的人效

分析你行業(yè)里的人效，分析公司哪塊效益不太好;

二、重新設(shè)計

究竟新業(yè)務(wù)怎么做。公司要上市，但是收入在降低，產(chǎn)品的毛利率在下滑，也沒有新產(chǎn)品，想象一下公司收入在降低沒有，老板不給大家漲工資的后果是什么?高手會走，沒有研發(fā)公司就會被淘汰?；谶@種狀況建議裁員，裁員20%試試。

三、崗位梳理

1、分析需要什么樣的人，很多公司沒有明白這個觀點;

2、工作量分析：如何把員工高專業(yè)的人員解放出來，三四級水平的人干的都是初級的活，每年很忙，結(jié)果發(fā)覺每天在復(fù)印，這些人干的也不爽。這是一個挑戰(zhàn)。

3、評價員工行不行：從人力資源的角度，把這個分評價之后就知道我們將來可能會改良的方案。

如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數(shù)，每個月發(fā)工資的人數(shù)加起來除以12，還要把每個業(yè)務(wù)單元統(tǒng)計。一個上海公司、北京公司我們有N多店面，把店面再統(tǒng)計，當(dāng)你統(tǒng)計完成會發(fā)覺原來不一樣，在公司有五級店面，他會發(fā)覺A和E的店面是最賺錢的，后來我們就開頭關(guān)掉這些店面。

討論你的客戶、產(chǎn)品、效勞模式和員工層次，第一個是對客戶的定位，像蘋果為什么做的好?客戶定位很精準，最開頭蘋果賣給發(fā)燒友，為什么賣給他們?他們羞于搞價;

其次個是核心產(chǎn)品，IBM把業(yè)務(wù)剝離出來，現(xiàn)在高端產(chǎn)品電腦里只有蘋果果還在守他的產(chǎn)品。效勞模式，每個人都有，但是我們有幾個人用打過電話?百度2023年開頭做阿拉丁，過去百度賣自己的搜尋都是你是什么我這邊就有一個搜尋，你任憑到網(wǎng)上搜一個汽車肯定是奧丁網(wǎng)，為什么?由于他賣斷了，人員就沒有了，這是創(chuàng)新投入本錢少許多，所以他肯定賺錢，所以百度一路狂飆，公司產(chǎn)品模式做的比擬好。

首先找到行業(yè)競爭對手和標桿公司數(shù)據(jù)，與最大競爭對手的收入、利潤、員工數(shù)、指標以及人均與所在企業(yè)進展分析比照。

第一是針對好的公司在客戶定位上會選。世界上有兩種公司會賺錢，像LV靠品牌靠運營。像百度、這些公司，靠的是海量數(shù)據(jù)，做大數(shù)據(jù)。

其次是效勞，效勞要更標準化，產(chǎn)品上需要重新構(gòu)建。在中國最大的挑戰(zhàn)還是產(chǎn)品，奧瑞克一個系統(tǒng)賣幾百萬，有的賣幾萬，但是你要有售后效勞，算下來不賺錢。今日中國全部公司面對的核心問題，假如產(chǎn)品不解決就很難進展，產(chǎn)品要做的好，后面才是人的”問題。

我們怎么做?

第一步：肯定是探討公司業(yè)務(wù)及構(gòu)成局部，過去都在寫微博，這個時代已經(jīng)變成微信時代。微信里怎么辦?公眾號，我只發(fā)本人原創(chuàng)，我以質(zhì)量取勝。我說你那個只代表一次點擊量，我這個代表一個忠誠的聽眾。過去我在這塊投入的兵力不多，但是今日必需調(diào)整。

其次步：重新定義梳理組織的核心力量，搞的越多的產(chǎn)品線公司死的越快，產(chǎn)品線要力求簡潔化，將個人運營模式網(wǎng)絡(luò)化，減輕人工本錢的負擔(dān)。

第三步：模式是營銷體系，將過去的銷售策略營銷策略改成吸引策略效果會好許多。需要調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)鍵核心職能。華為的秘書工作內(nèi)容相像，但都標準化了。崗位同步協(xié)調(diào)，同級崗位保證工作內(nèi)容不一樣，把整個公司的治理體系搭建起來，重新樹立崗位職責(zé)，究竟需要什么的人要樹立清晰。

第四步：分析崗位工作量，分析到位。許多公司能效比鋪張在哪?有許多人在那上班但是沒有人在干活。公司要滅關(guān)系戶，建議不漲工資，工時還有提升的空間，優(yōu)化人，這也是一個挑戰(zhàn)。

幫忙部門員工整理工作清單，專業(yè)工作留出來，把事務(wù)性工作包出去。杭州的九陽豆?jié){機公司收購連續(xù)四五年不增長，但是利潤往上漲，為什么?裁員。有的人說我們公司砍培訓(xùn)費，我說固然砍了，工資都發(fā)不起了固然沒有培訓(xùn)費了，怎么保證培訓(xùn)費?裁員。

我們怎么優(yōu)化崗位分工?聚焦專業(yè)類崗位，全部事務(wù)類崗位外包儲蓄，通過協(xié)同流程辦公，通過技術(shù)手段提高效率，許多公司已經(jīng)利用微信群來工作了，有一天OA沒有用了，還要審批還要點來點去，微信溝通快許多，發(fā)個PTF下去就可以了，OA的市場會一片黑暗。再一個設(shè)計員工的等級要求構(gòu)建特種部隊，越大的公司越好做，人越多越好做，2023人干掉，一個人一個月工資兩千，這就是奉獻。

公司小就不好玩，不同公司不一樣。再一個是總公司和一線要重新分工。HRBP、COE要樹立核心崗位任務(wù)，公司目標、薪酬本錢、人均產(chǎn)值，把崗位指標理清晰。這是一價銷售公司生產(chǎn)部的指標，要弄明白新的崗位職責(zé)干什么，崗位任務(wù)是什么。

詳細要設(shè)計編制，定編要加級，要找到三四級的人，編制寫出來究竟是幾級，如何把一個公司基于任務(wù)來爭論。完成后要優(yōu)化鼓勵機制，尤其高端職位核心崗位肯定要優(yōu)化薪酬模式，要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個人利益掛鉤，治理層調(diào)薪建議跟公司凈利潤掛鉤，許多公司往往“分臟不均”導(dǎo)致高層會跑。

在公司里員工要分類分級，業(yè)績、專業(yè)水平、業(yè)績力量、價值觀進展綜合評估。價值觀有問題的人要么心靈掌握要不干掉。評估員工的力量，業(yè)績怎么看?我們要看各類人員對什么負責(zé)，完成的效果怎么樣。按銷售人員非銷售人員治理人員分類，治理人員要考核他團隊的業(yè)績狀況。評估結(jié)果可以顯示人員比例及優(yōu)劣比例，不達標的人快速清退。評估員工的專業(yè)力量，建議做一個任職資格版，把員工的崗位等級分清晰，依據(jù)崗位專業(yè)名稱多少多少人，根據(jù)這個級別定標準進展評定。

許多公司人效低的緣由更多的是員工力量偏低，緣由在于招人的時候不慎重，只能漸漸置換人。通過評審機制來做對這些人開發(fā)標準的評價。超出崗位要求的該漲工資就漲工資，不行的快速清退。員工分類有三種人，第一是完全勝任的人，其次是可以培育的人，第三類是必需淘汰的人。

要做聘請和培育方案，專業(yè)力量學(xué)問技能不夠的人要培育，性格觀念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴為什么做的那么快?阿里創(chuàng)業(yè)的時候有18個勇士，只有一個出國了，里面最低的人只是一個主管，但在公司始終跟下來，這對于公司特殊重要。一個公司要不停的干掉低的人找高手，要通過高手加盟來提高員工水平，我們員工水平現(xiàn)在只有2.2級，但是干掉一批一級的人招3級的人，就變成2.5級了，一個是良性循環(huán)一個是惡性循環(huán)。

最終建立人效提升機制，提高