《組織行為學(xué)》常用案例分析題參考答案

《組織行為學(xué)》常用案例分析題參考答案：案例分析題案例一：50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500美元提高到萬(wàn)美元一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一在60年代初這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。

從一開(kāi)始科維特的管理就是集權(quán)式的總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的X?？凭S特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)家時(shí)弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：/

1、所采用組結(jié)構(gòu)和理式使他得了成，也導(dǎo)致他失敗。是什么？2、科維特司發(fā)展，面面的管變得不可行時(shí)，確有效得督理，應(yīng)怎樣進(jìn)組織設(shè)計(jì)？參考答案或提示：1、始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。2、從組織變革的步驟著手分析。案例二明娟不再和阿蘇說(shuō)話了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班她就注意到了阿蘇阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。后面省略/

問(wèn)題：1明娟和阿之間產(chǎn)矛盾的因什么?2威恩作為司領(lǐng)導(dǎo)決矛盾方是否可?參考答案或提示：1職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2威恩解決矛盾的方法是可行的他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。案例三不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。年5月，當(dāng)王義堂接手陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損萬(wàn)元，到年底王義堂卻使該廠盈利元第二年實(shí)現(xiàn)利稅萬(wàn)元第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲/

的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬(wàn)元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢？難！有人說(shuō)王義堂試試吧義堂堂？這提議讓大家一楞是水泥廠所在地的農(nóng)民他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交１０萬(wàn)元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒(méi)收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.個(gè)人，天天沒(méi)事干。來(lái)三五個(gè)客人，是.兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一桌相陪，20個(gè)月吃掉萬(wàn)元。后面省略問(wèn)題：1王義堂現(xiàn)說(shuō)明了么？2在當(dāng)前，究王義現(xiàn)象有現(xiàn)意義？參考答案或提示：1義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與/

素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。后面省略問(wèn)題：1、根據(jù)錢勒組織結(jié)理，陸家香廠采的是什么型結(jié)構(gòu)?它有優(yōu)缺點(diǎn)適于什么的/

環(huán)境?點(diǎn)

鮑發(fā)建的品型結(jié)是樣的?有何優(yōu)缺參考答案或提示：１、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。２、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例五某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革后面省略問(wèn)題：⑴唐文什要把組結(jié)該成圖的樣子原先的結(jié)構(gòu)有么題？⑵唐文革織結(jié)構(gòu)能到什么題？他當(dāng)如何分步地以實(shí)施參考答案或提示：/

1因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：①來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化的產(chǎn)生阻力；③來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力人們的指責(zé)或批評(píng)等。他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。案例六/

沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)后面省略問(wèn)題：⑴沃爾公的工作設(shè)過(guò)程說(shuō)了什么⑵從沃沃司工作設(shè)中我們得到什啟發(fā)？參考答案或提示：1爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過(guò)降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。2沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程中我們可以得到以下啟示：A、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)其優(yōu)點(diǎn)是它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的/

生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制由幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵(lì)因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計(jì)與試驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見(jiàn)，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例七揭榜的積極性有多高？后面省略問(wèn)題：1、小吳到會(huì)會(huì)揭榜積性有多？請(qǐng)用望理論加分。參考答案或提示：/

M=E1∑E2iVi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095一番計(jì)較的結(jié)果，激勵(lì)水平是一個(gè)負(fù)值，說(shuō)明小吳不會(huì)主動(dòng)去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計(jì)干成之后多半（八成）會(huì)把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么E1取值X未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙?jì)即使難題沒(méi)解決，也不至于造成事故或損失，所以不會(huì)出現(xiàn)負(fù)值。案例八賈廠長(zhǎng)的困惑后面省略問(wèn)題：⑴賈廠為么會(huì)作案中的決？請(qǐng)運(yùn)利克特的領(lǐng)行理論分賈長(zhǎng)的領(lǐng)方式？⑵如果是廠長(zhǎng)，該么辦？參考答案或提示：/

該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開(kāi)明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例九建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家“以公司為家圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家卻沒(méi)有那么容易這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。/

后面省略問(wèn)題：1景禧是何高新鴻證XX聚力的2你從該案中到什么示鴻證券XX采用了什么樣激措施？參考答案或提示：1、馮景禧是以XX的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有很高的凝聚力。2、個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。XX新鴻基券職工的需求出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。/

案例十固定工資與傭金制后面省略問(wèn)題：１、小為不同意司有的付制度？用亞當(dāng)斯的公論解釋２、小能否算位高成激勵(lì)者？試麥利蘭的準(zhǔn)說(shuō)明。參考答案或提示：１、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。２、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿/

足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例十一X理是公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問(wèn)題：請(qǐng)你用關(guān)勵(lì)理論析案例。參考答案或提示：從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)/

中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。該公司人力資源部的X理正被這個(gè)問(wèn)題所困擾。而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。案例十二從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。該公司人力資源部的X理正被這個(gè)問(wèn)題所困擾。而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析：某科技發(fā)展以下簡(jiǎn)稱公司)始建于。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒(méi)有資金，就向親屬借了萬(wàn)元錢；沒(méi)有場(chǎng)地，就從別的公的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中/

租了一桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所沒(méi)有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開(kāi)始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。公司剛開(kāi)始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年租了一個(gè)門市就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開(kāi)始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品們決定招聘一個(gè)在惠普服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4便開(kāi)始代理惠普公司PC服務(wù)器產(chǎn)品。1997是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1998又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看還/

是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無(wú)其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問(wèn)題公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。

問(wèn)題：該司現(xiàn)問(wèn)題主原因何？應(yīng)從些方面著手改？參考答案或提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。案例十三/

都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的