《娃哈哈飲料行業(yè)營銷渠道管理研究報(bào)告9300字（論文）》

娃哈哈飲料行業(yè)營銷渠道管理目錄TOC\o"1-3"\h\u7347一、引言 一、引言近三十年來，中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有顯著的效果，受到世界的矚目。而市場的營銷規(guī)劃與策略則是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵存在。以食品和飲料為代表，快速消費(fèi)品營銷是最具代表性的。因?yàn)榭焖傧M(fèi)品的市場需求量大、市場早期得到開發(fā)、早期進(jìn)入的技術(shù)門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場競爭激烈，因此，快速消費(fèi)品成為了中國市場化最早且市場化程度最高的行業(yè)。市場發(fā)展和變化的30年是中國改革開放的一個縮影,市場化的過程。在中國市場上，無數(shù)快速消費(fèi)品公司的成功和失敗，給我們舉出了最生動的例子。可口可樂和百事可樂的碳酸飲料，康師傅的茶飲料，娃哈哈旗下的營養(yǎng)快線等奶飲料。這四大廠家的三大飲料種類占據(jù)了中國飲料市場的絕大部分份額。飲料市場已邁向成熟，競爭也急劇激烈。每年，新概念產(chǎn)品的推出，廣告和地面促銷都在賠錢，銷售額在增加，勞動分工變得越來越細(xì)化，而渠道的爭奪也使前線的營銷人員承受著巨大的壓力。在競爭中，存在許多問題，舊產(chǎn)品的功能是包裝概念的同質(zhì)性。如果新產(chǎn)品銷路好，半年內(nèi)就會有大批追隨者。價格定位基本相同,常用的促銷方法是類似的,很少有新的增長渠道在營銷組合的作用。娃哈哈集團(tuán)業(yè)務(wù)超過20年,它的實(shí)際,努力,毅力,與時俱進(jìn)的精神,讓每一位員工在娃哈哈集團(tuán)及其領(lǐng)導(dǎo)人,公司領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后讓員工創(chuàng)造了獨(dú)特的“聯(lián)鎖”營銷網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過多年的發(fā)展和保持新鮮活力,快速發(fā)展的國內(nèi)飲料行業(yè)中娃哈哈集團(tuán)也做出了深刻而重要的作用。然而，與可口可樂、百事可樂、雀巢等這些國際知名的企業(yè)相比，差距仍然很大，特別體現(xiàn)在其品牌差距上，娃哈哈的發(fā)展還有很長的路要走。隨著2001年中國加入世貿(mào)組織,中國的大門向世界開放,中國政府的招商引資政策,也吸引了一批又一批的外國跨國公司在中國投資,但緊隨其后的是中國和世界聯(lián)系越來越密切,中國對外貿(mào)易的依賴已經(jīng)達(dá)到了70%以上,和國內(nèi)消費(fèi)和投資對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在“引進(jìn)來”的同時，我國也提出了“走出去”的戰(zhàn)略并積極實(shí)施。鼓勵國內(nèi)企業(yè)積極走向國際化和全球化的道路，努力打造世界知名品牌，這一切都需要依靠中國本土企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)。大型的跨國公司其發(fā)展依賴的是其企業(yè)理念、制度與企業(yè)規(guī)范，而我國企業(yè)的發(fā)展，最先需要的是自我的超越與突破。其次，應(yīng)該要學(xué)習(xí)其他先進(jìn)的跨國公司他們成功的經(jīng)驗(yàn)，并充分結(jié)合本土企業(yè)的自身優(yōu)勢，比如價格優(yōu)勢、民族品牌優(yōu)勢、中小城市與農(nóng)村市場的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及熟悉不同地域的文化背景和消費(fèi)習(xí)慣的差異由此有目的性地展開廣告和促銷活動等優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，發(fā)展和壯大我國企業(yè)實(shí)力。我們沒有理由“坐吃山空”，我們要做到有防有守、攻退有序，學(xué)習(xí)別人的長處來彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)，在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時，發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，只有這樣，才能在日益激烈的競爭中處于堅(jiān)不可摧的地位，企業(yè)的發(fā)展才能持久。對于發(fā)展的步伐，娃哈哈營銷不僅要解決自己的渠道問題，還要研究企業(yè)現(xiàn)在的渠道結(jié)構(gòu)的特征。選擇符合市場環(huán)境和需求的最佳的渠道組合。另外，要根據(jù)競爭的需要，來關(guān)注競爭對手的渠道戰(zhàn)略變化，使我們的渠道策略更加有效。研究娃哈哈的運(yùn)行現(xiàn)狀，面對它面臨的困難，改善了經(jīng)銷商的盈利能力，加強(qiáng)對批發(fā)商和終端店的掌控能力、市場廣度運(yùn)行，搶占市場份額、優(yōu)化人員管理方式等方面使渠道運(yùn)行更順暢。通過改善相關(guān)線路的改善方向和改善方法，可以看到可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，并且在與其他同類企業(yè)相關(guān)的路線建設(shè)上起到了參考作用。二、營銷渠道相關(guān)理論（一）營銷渠道含義營銷渠道是市場營銷渠道（marketingchannels）的簡稱，也被稱為：銷售渠道（saleschannels）、分銷渠道（distributingchannels）等，對營銷渠道有許多不同的定義。在國內(nèi)的學(xué)者卜妙金看來，分銷渠道是“產(chǎn)品(或服務(wù))可以在市場交換過程中順利進(jìn)行，使其進(jìn)入消費(fèi)者(或用戶)消費(fèi)時使用的相互依存的組織”。也有學(xué)者將認(rèn)為其是：通過促進(jìn)各種各樣的系統(tǒng)流通的商品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)，構(gòu)成了從制造商向消費(fèi)者和商務(wù)用戶移動各種各樣的營銷機(jī)構(gòu)和其相互關(guān)系的系統(tǒng)。（二）營銷渠道結(jié)構(gòu)理論營銷渠道主要指的是營銷渠道的各成員的形成、地位、關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，成員之間有著相互關(guān)系并互相依賴，從而產(chǎn)生一個共同的“產(chǎn)品”。營銷渠道分為三種類型:長度、寬度和寬度。（三）營銷渠道的管理基于制造商的視角，營銷渠道管理(ChannelManagement)是指的是制造商的所有權(quán)材料流、信息流、流動渠道,促銷,談判流,如計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程,并通過協(xié)調(diào)和整合所有的參與者在營銷渠道管理行為和動態(tài)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)有效的應(yīng)對市場需求,實(shí)現(xiàn)最低的分銷成本,提供最好的客戶服務(wù),為客戶創(chuàng)造最大價值。簡而言之:渠道管理是指制造商為了實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理的“過程”，以確保渠道成員在所有活動中相互協(xié)調(diào)、合作。營銷渠道可以增加產(chǎn)品的附加值，這是制造商最重要的無形資產(chǎn)之一，也是最易變的資產(chǎn)。對于不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品，不同的規(guī)模，不同的發(fā)展階段，銷售渠道的形式不同，營銷渠道的管理關(guān)系到企業(yè)的生存，對于制造商來說是很重要的。三、哇哈哈集團(tuán)營銷環(huán)境分析（一）哇哈哈集團(tuán)簡介娃哈哈由成立于1987年的杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)為起源，其創(chuàng)始人宗慶后用14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)僅3年就突破了億元大關(guān)。娃哈哈并購杭州康寧食品廠，是生產(chǎn)罐頭食品的龍頭企業(yè)之一，成立了杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，1996年娃哈哈與法國達(dá)能成立合資企業(yè)。到2000年，公司生產(chǎn)飲料242萬噸，銷售收入54億元，利潤稅12個。利潤7億元，7億元，飲料生產(chǎn)約占全國飲料總產(chǎn)量的15%，全國十佳“飲料”生產(chǎn)的37%，娃哈哈果汁的主要產(chǎn)品，牛奶、奶粉、純水、營養(yǎng)、大米布丁等在銷售中排名第一。其中，乳酸牛奶飲料、瓶裝飲用水的生產(chǎn)銷售一直是世界上最大的工廠之一。娃哈哈現(xiàn)在是在中國最大的食品和飲料生產(chǎn)商，在世界第四個最大的飲料制造商，僅次于可口可樂，百事可樂和吉百利。在29個省份和城市在中國，有超過100的中外合資控股公司和股份公司。除臺灣外，各省、自治區(qū)、直轄市均設(shè)有銷售分公司，員工近3萬人，總資產(chǎn)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線，以及食品飲料研發(fā)檢測儀器和先進(jìn)的加工技術(shù)，主要從事食品、飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)乳飲料、瓶裝水，碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐裝食品、醫(yī)藥、保健食品、休閑食品等八大類近100種產(chǎn)品，其中瓶裝水、乳飲料、大米粥罐頭產(chǎn)量已在全國排名第一位多年。2006，娃哈哈生產(chǎn)了15種新產(chǎn)品。經(jīng)省、市、區(qū)科技成果鑒定5個產(chǎn)品。新產(chǎn)品銷售收入超過1億元，凈利潤9億元，新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到40%。2007，公司的營業(yè)收入為2007元，而娃哈哈已在最暢銷的名單，中國的飲料行業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模十年生產(chǎn)、銷售、利潤和稅收?，F(xiàn)在是中國最大、最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，凈利潤505.4億元，增長50.36%。2009年9月30日，娃哈哈終于與達(dá)能達(dá)成了一項(xiàng)30億美元的協(xié)議，以換取達(dá)能從娃哈哈合資公司撤出，結(jié)束了雙方長達(dá)10年的“聯(lián)姻”。據(jù)2010年10月28日在上海公布的《福布斯中國富豪榜》顯示，65歲的宗慶后是中國最富有的人，資產(chǎn)534億元。（二）宏觀環(huán)境分析1.政治環(huán)境鼓勵發(fā)展低熱量飲料、健康營養(yǎng)飲料、冷藏果汁飲料、含乳飲料的活菌。對中國的飲料行業(yè)的主要任務(wù)是積極發(fā)展具有資源優(yōu)勢的飲料產(chǎn)品。鼓勵發(fā)展低熱量飲料、健康營養(yǎng)飲料、冷凍果汁飲料、含乳飲料的活菌、開發(fā)專用飲用水和瓶裝飲用水，支持大型礦泉水企業(yè)的生產(chǎn)、茶飲料、果汁、咖啡飲料、蔬菜汁飲料、植物蛋白飲料和谷物飲料的開發(fā)。2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境根據(jù)我國報(bào)告大廳發(fā)布的《2014-2018年中國軟飲料行業(yè)全景調(diào)研與發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告》可以進(jìn)一步了解到，中國自改革開放以來的GDP持續(xù)增長，經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了巨大的進(jìn)步，人民生活水平不斷提高。中國城鄉(xiāng)居民的食品消費(fèi)比例一直在下降，飲料已成為一種日常消費(fèi)產(chǎn)品。銷售量逐年增加，呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢。3.技術(shù)環(huán)境在中國飲料機(jī)械設(shè)備的發(fā)展已完全滿足了國內(nèi)飲料生產(chǎn)廠家的需要，但仍有在飲料機(jī)械與國外先進(jìn)技術(shù)在中國飲料機(jī)械處理許多問題。目前，我國的制造設(shè)備、生產(chǎn)加工手段、設(shè)計(jì)水平和國外主要灌裝設(shè)備制造企業(yè)都存在一定差距，這是我國飲料機(jī)械行業(yè)需要不斷努力和改進(jìn)的。4.社會文化環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們越來越重視身體健康。長時間飲用碳酸飲料會對消化系統(tǒng)和骨骼系統(tǒng)造成損害。其含糖量相當(dāng)高，是導(dǎo)致肥胖的一個重要因素，增加了兒童齲齒發(fā)生的可能性。因此，消費(fèi)者開始更加關(guān)注健康。健康意識的人的比例也在增長。簡而言之，健康已經(jīng)成為消費(fèi)者關(guān)注產(chǎn)品的一個重要因素。（三）行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)競爭狀況目前中國的飲料市場上娃哈哈的競爭對手是數(shù)不勝數(shù),其中有強(qiáng)有力的競爭對手是可口可樂、百事可樂、伊利、蒙牛、康師傅,統(tǒng)一,現(xiàn)在麥郎,達(dá)利園,農(nóng)夫山泉出版社,養(yǎng)元、紅牛等國內(nèi)外著名的飲料企業(yè),整個飲料市場一觸即發(fā),品牌的激烈競爭和市場占有率正在繼續(xù)進(jìn)行的分割?？鐕緭碛胸S富的國際市場經(jīng)驗(yàn)，支持強(qiáng)品牌優(yōu)勢和強(qiáng)大的資金，中國本土的飲料企業(yè)受到各方面的競爭勢力的威脅，陷入了“腹背”的困境。大陸本土的部分優(yōu)良企業(yè)用的差別化戰(zhàn)略革新取得勝利,與這些企業(yè)進(jìn)行比較,娃哈哈“全方位飲料公司”的地位依然穩(wěn)固,但遠(yuǎn)程娃哈哈的優(yōu)點(diǎn),作為一名企業(yè)家和總成本的領(lǐng)導(dǎo),沒有乳制品之外,產(chǎn)品的特別優(yōu)勢。企業(yè)的發(fā)展和學(xué)習(xí)，逆著行舟，不進(jìn)而退!因此，在接下來的幾年內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部的工作是必要的，認(rèn)為飲料是主要的業(yè)務(wù)，專注于業(yè)務(wù)上的飲料，考慮到競爭對手是不夠的。進(jìn)入一個市場或行業(yè)的新進(jìn)入者將給這個行業(yè)帶來新的生命。但他們也渴望瓜分市場份額，并試圖獲得立足點(diǎn)，這對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成了威脅。2.替代品市場狀況現(xiàn)在，我國的軟飲料行業(yè)，高增長的狀態(tài)，特別是酸奶、茶飲料、果汁等新興的增長較快，成熟的飲料穩(wěn)步成長，發(fā)現(xiàn)新的成長。近年來，飲料的代替品不斷增加，雞尾酒、白酒、啤酒、葡萄酒、葡萄酒等飲料也在增加，低價啤酒已經(jīng)占據(jù)果汁市場。雞尾酒,是年輕一代最受歡迎的產(chǎn)品之一,特別是女性消費(fèi)者的品種,根據(jù)企業(yè)的方式,年輕人充滿時尚的追求健康的需求,但飲料行業(yè)來說是提高他們的生存和發(fā)展壓力?？傊x擇越健康、時尚，質(zhì)量越好，價格越合理，轉(zhuǎn)換成本越低，競爭壓力就越大。娃哈哈仍然需要在產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化開發(fā)方面做出努力。3.供應(yīng)商力量飲料公司生產(chǎn)飲料所需的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在。我國的食用糖供應(yīng)不足，白糖市場周期性地緊張起來。砂糖是飲料生產(chǎn)的主要原料之一。糖價格的上漲增加了食品和飲料公司的生產(chǎn)成本，減少了企業(yè)的利潤，使企業(yè)的壓力倍增。由于白糖價格持續(xù)上升，沒有能力吸收費(fèi)用的中小企業(yè)正在遭受痛苦。許多大企業(yè)已經(jīng)預(yù)測出高糖的出現(xiàn)，并在逐步調(diào)整內(nèi)部構(gòu)造和消化成本，將企業(yè)的成本控制在合理范圍內(nèi)，對于大企業(yè)來說，采取了為控制“合理費(fèi)用”的對策。4.買方市場分析買方市場分析顧客的購買動機(jī)，分析產(chǎn)品消費(fèi)集團(tuán)，分析顧客的消費(fèi)能力等，正在進(jìn)行分析。成本消費(fèi)模式的多樣性和消費(fèi)者品味的多樣性，提供了充分的市場空間對軟飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。消費(fèi)者的口味不同，不同的飲料中即使有不同的選擇，也不能完全代替，所以所有消費(fèi)者都不像一種飲料。同時，在同一類型的消費(fèi)者不同的時期，不同的場所的生活方式和飲料的需要有所不同，飲料市場的發(fā)展空間更加豐富多彩。隨著人們的生活水平的提高和天然的健康食品的上升，人們的飲料需求預(yù)計(jì)會在今后數(shù)年間增加。飲料的消費(fèi)在世界發(fā)達(dá)國家中,例如,1人的平均消費(fèi)是50升,在德國,人均40升的果汁飲料消費(fèi),但在中國還不到1升,這是現(xiàn)在的中國的消費(fèi)習(xí)慣除了資費(fèi)以外關(guān)聯(lián)。另一方面，飲料公司對產(chǎn)品的革新和品質(zhì)保證也有一定的關(guān)系。中國的飲料市場,在世界的其他任何國家都無法與之比擬的巨大規(guī)模,但到目前為止,市場的趨勢和消費(fèi)者的消費(fèi)心理和實(shí)際需求,觀察產(chǎn)品的革新和質(zhì)量保證徹底控制,維持市場的地位,潛在市場必須保持協(xié)調(diào)。四、哇哈哈集團(tuán)營銷渠道現(xiàn)狀及問題（一）哇哈哈集團(tuán)營銷渠道現(xiàn)狀娃哈哈采用聯(lián)合銷售機(jī)構(gòu)的銷售渠道模式。娃哈哈大數(shù)額強(qiáng)大的聯(lián)鎖營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后自1994年以來建立的，經(jīng)過十幾年的精心打造，最引人注目的特征在于“信用合同”的基礎(chǔ)上。根據(jù)實(shí)習(xí)的保證金制度和存款利息的獎勵政策，客戶和企業(yè)形成了力量，改善社會資源，降低企業(yè)成本，建立起價格優(yōu)勢，加速市場發(fā)展。聯(lián)鎖機(jī)構(gòu)模式的渠道各級客戶和客戶體驗(yàn),整合資源，如資金、倉儲、市場甚至分銷系統(tǒng)，娃哈哈聯(lián)合營銷機(jī)構(gòu)內(nèi),形成的財(cái)團(tuán)和變量1公司在市場競爭為3000家公司競爭,大大提高了市場競爭力。這種模式在今天是“沒有合適的人”，這與可口可樂和百事可樂的直接思維不同，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是：總部-省級差異化企業(yè)-1級批發(fā)商-兩級批發(fā)商-兩個批發(fā)商-零售終端。每年，分銷商將根據(jù)各自的發(fā)行規(guī)模向娃哈哈支付預(yù)付款，銀行將支付銀行利息，并在每次發(fā)貨前支付最后一筆款項(xiàng)。特別的一級批發(fā)商在特別的二級批發(fā)商和二級批發(fā)商的發(fā)展中，他們的不同之處在于，特別的二級批發(fā)商想要預(yù)先支付給全體員工，以購買更多的優(yōu)惠政策。目前，中國有2000多家一級經(jīng)銷商，其中2萬多家。（二）哇哈哈集團(tuán)營銷渠道的問題1.經(jīng)銷商獲利水平得不到保障二級渠道和網(wǎng)絡(luò)的新型結(jié)構(gòu),城市市場同時分區(qū)也分品的現(xiàn)象能到達(dá)渠道共同并存,經(jīng)銷商數(shù)量的增加,價格控制更加困難,公司明確關(guān)閉銷售區(qū)域的保護(hù),城市之間,街上的臨近區(qū)域,這條街道是銅墻鐵壁也流動現(xiàn)象發(fā)生。雖然公司方面有明確的懲罰，但市場上誰也無法應(yīng)對，并且確定、獲取證據(jù)等都是困難的，大部分都是通過相互的調(diào)整處理的。在公司的銷售壓力下，有釋放能力的動力，按公司的要求銷售系統(tǒng)，不破壞價格系統(tǒng)。但是,真正的營銷渠道、營銷渠道的支持,這是價格體系中最有效的工具,也是第一個結(jié)果的弱點(diǎn)引起的利潤,經(jīng)銷商的利潤有良好的安全,而是利潤下降,經(jīng)銷商的合作意向和忠實(shí)度下降。2.對二級商渠道管控力大幅降低同樣的市場銷售同樣產(chǎn)品的經(jīng)銷商的數(shù)量增加，受到派生商品的影響的現(xiàn)象，對兩家公司的業(yè)務(wù)渠道的管理和控制造成很大影響。最初的連接體是基本的市場，只有經(jīng)銷商，第二批業(yè)務(wù)也應(yīng)完全進(jìn)入聯(lián)鎖體管理框架，定期召開會議，準(zhǔn)時打清款項(xiàng)，清楚明了各自的銷售任務(wù)，對相關(guān)人員進(jìn)行幫扶等。由于市場上只有一個或更少的經(jīng)銷商，并且只有一個端口和策略端口被發(fā)送，所以這個策略被實(shí)現(xiàn)了。第二級批發(fā)的商業(yè)也要根據(jù)規(guī)范來實(shí)現(xiàn)合作，現(xiàn)在在市場上發(fā)出聲音的，不僅僅是一個交易商，為了二次銷售，遵守以往的制度和規(guī)范。二次批發(fā)商是追求利益，是哪一個價格的優(yōu)點(diǎn)在哪里進(jìn)貨，經(jīng)銷商的數(shù)量增加了，但是其的控制能力卻下降了。3.營銷渠道廣度與份額提升問題渠道的廣度是指廠家對渠道條數(shù)的選擇數(shù)量。選擇數(shù)量越少，則代表了營銷渠道越窄，而選擇的渠道條數(shù)越多，則代表了渠道越廣。飲料是一種快速消費(fèi)品，分銷渠道日益多樣化。然而，很少有直接郵件、電話銷售、網(wǎng)上銷售和其他渠道，這些只是部分反映在超級市場的直接郵件海報(bào)上。娃哈哈以批發(fā)為主的批發(fā)渠道，主要為大型連鎖超市和大中型超市，零售連鎖為小型和大部分進(jìn)入零售商店的門，特殊渠道進(jìn)入商店，或特殊的銷售渠道。從其與可口分類的細(xì)致化性致相比就能看出娃哈哈的操作重點(diǎn)與其強(qiáng)項(xiàng)和弱勢項(xiàng)。批發(fā)渠道分為兩部分，但除了一些大的批發(fā)銷售商外，娃哈哈是由經(jīng)銷商銷售的。娃哈哈比可口可樂更重視批發(fā)。娃哈哈批發(fā)渠道與二級批發(fā)商分開，與批發(fā)渠道一致。娃哈哈除華東華西的大潤發(fā)以外，渠道也指經(jīng)銷商的客戶。對于零售和特殊渠道，娃哈哈遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂。由此我們也可以看到，娃哈哈的渠道寬度建設(shè)將遠(yuǎn)低于可口可樂，尤其是在零售和特殊渠道。在中部城市，我們可以看到，在特殊渠道的發(fā)展，我們也可以看到娃哈哈商店極少，這對其市場份額的改善有很大的影響。4.營銷渠道運(yùn)作人員管理問題原本有效的在線銷售方式銷售的商家,可以進(jìn)行終端市場的管理,主要是當(dāng)時的經(jīng)銷商和批發(fā)商的雙重管理能力相比,現(xiàn)在的地方是堅(jiān)強(qiáng),然后,渠道商的利益是良好,市場網(wǎng)絡(luò)整體的責(zé)任也較高。各種各樣的渠道,是保護(hù)自己的銷售區(qū)域的動力,因此,現(xiàn)在的營銷渠道的模式也經(jīng)銷商的積極性和二次批發(fā)業(yè)者帶來一定的影響,對員工的管理也少,終端的鼓勵是對現(xiàn)在的利潤水平的激勵。這樣,很多經(jīng)銷商打工,為了降低人事成本,全員素質(zhì)的提高,公司的銷售渠道的變化,終端的人組織的形態(tài)改變,依然經(jīng)銷商招生,整體水平較低。與競爭品牌相比,不同的文化水平和市場運(yùn)營能力的不足,公司相應(yīng)的訓(xùn)練不足,主要是簡單的工資會+最低工資的模特,晉升者的空間有限,人們更多的液體,但員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手,控制了終端顧客的情緒的影響,人事管理架構(gòu)和精耕細(xì)作的現(xiàn)有的營銷渠道模式的嚴(yán)重不匹配。、五、哇哈哈集團(tuán)營銷渠道的對策建議（一）提高經(jīng)銷商盈利能力給營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完善的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案必須做到使運(yùn)營成本得到有效的降低，提升經(jīng)銷商的營運(yùn)能力。目前快速產(chǎn)品行業(yè)經(jīng)銷商的利潤水平已經(jīng)相對較低。必須建立一個更高的利潤級管理框架。如果經(jīng)銷商的盈利能力進(jìn)一步下降，很容易達(dá)到財(cái)務(wù)成本線，使經(jīng)銷商放棄產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)，控制運(yùn)輸成本，提高盈利能力，創(chuàng)造有競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò)。（二）加強(qiáng)對批發(fā)商與終端店掌控由于經(jīng)銷商數(shù)量的增加和管理手段的缺乏，批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)控制能力大大降低，對“聯(lián)合營銷”時期的控制已經(jīng)喪失，從而導(dǎo)致批發(fā)渠道的銷售力量難以發(fā)揮作用。同時，由于分品之后人員和資源的分散，大大降低了終端的控制能力。必須優(yōu)化營銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，使新的管理架構(gòu)和管理方法必須能夠加強(qiáng)對批發(fā)和終端的控制，提升營銷網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動力，并通過營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。降低終端管理成本的設(shè)計(jì)。（三）營銷渠道廣度運(yùn)行對于娃哈哈來說，渠道寬度的設(shè)計(jì)可以更準(zhǔn)確地理解為中間商的選擇。目前，娃哈哈網(wǎng)絡(luò)的主要問題是批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，而KA和特殊業(yè)務(wù)薄弱，一些中心城市的零售環(huán)節(jié)也很差。目前的形勢主要是由于其自身的運(yùn)營方式，過于注重終端以外的其他中間經(jīng)銷商，它強(qiáng)調(diào)了沒有終端操作。然而，娃哈哈終端從未有過像樣的終端管理。完整的終端圖像很少見到，但總是提倡特殊的特殊操作。面對大型競爭品牌的終端競爭，娃哈哈的渠道寬度設(shè)計(jì)必須迎頭趕上。同時，廣度設(shè)計(jì)不僅可以達(dá)到覆蓋目標(biāo)，還可以贏得市場份額。首先，要了解渠道，細(xì)化渠道，根據(jù)經(jīng)營特點(diǎn)分類渠道，通過終端采購渠道尋找供應(yīng)商，通過采購渠道的支持，鼓勵中間商與企業(yè)的合作。在一個特定的渠道，全年預(yù)算必須妥善安排在同一水平的目標(biāo)和任務(wù)?，F(xiàn)在，除了批發(fā)渠道以外，幾乎所有的渠道都投入了費(fèi)用，再加上比批發(fā)路線還要多。如果沒有長期的費(fèi)用支援，短期內(nèi)很難取得成果。因?yàn)槊總€渠道都有一定的操作，所以不能與相同的促銷政策進(jìn)行溝通。根據(jù)一家公司的年度預(yù)算，決定某一類型的渠道投資需要多長時間，制造商將通過業(yè)務(wù)人員進(jìn)行投資。如果想在相同的覆蓋范圍內(nèi)增加一定路線的占有率，則只有增加占有率，才能保持終端銷售的穩(wěn)定性。一步一步發(fā)展，部分渠道比較陌生。開發(fā)初期，成本大，勘探時間長。短期銷售份額不能迅速提高。因此，可以在某一領(lǐng)域開發(fā)一些路線，積累經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)也能夠集中投資。（四）營銷渠道人員管理策略以前，娃哈哈的獎金制度，簡單地評價了銷售成長和銷售情況。像任務(wù)一樣，任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，例如任務(wù)的完成率，品種的完成率，市場的分配率，執(zhí)行力，例會等也在增加。然而，某個指標(biāo)很難執(zhí)行。一些指標(biāo)需要增加權(quán)重，指導(dǎo)銷售事業(yè)的方向，這是各種品種的完成度。同時，不同渠道的銷售人員的分量也不同，例如，商場和超市的從業(yè)人員重視市場的業(yè)績，批發(fā)商更重視銷售增長。這種相對公平的平臺可以引導(dǎo)所有銷售者的積極性。現(xiàn)在的競爭越來越激烈，飲料不是10年前的銷售模式，不是簡單的詢問需不需要訂單。布局、庫存、銷售量等的精密化，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的終端運(yùn)營是必不可少的。銷售業(yè)者并不是簡單地要求退貨，而是以原有的庫存為基礎(chǔ)，根據(jù)消費(fèi)的流動推出銷售計(jì)劃，推進(jìn)經(jīng)銷商的退貨和出貨。因此，需要規(guī)范性的操作流程。另外，孩子已經(jīng)經(jīng)歷了多年的經(jīng)驗(yàn)，集體吸引了數(shù)萬名的人才。另外，在成熟的競爭中，娃哈哈可以學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出自己的銷售團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營流程。良好的動作流動不僅是優(yōu)質(zhì)服務(wù)渠道的客戶，還提高了渠道的滿意度和忠實(shí)度，提高娃哈哈的銷售能力，提高娃哈哈的營銷效果。由于娃哈哈中級管理職的離職率低，流失較少，主要原因是工資相同的行業(yè)比較高。但是，基層銷售者的離職率和泄露相當(dāng)高，呈現(xiàn)逐年遞增。主要原因在于他們的基本工資和獎金相比其他公司而言比較低，相形見絀的待遇也是一方面。可要是娃哈哈在渠道費(fèi)用上能做到一定程度的節(jié)省，便能充分做到提升基層銷售員工獎金與他們的福利待遇。只有員工的滿意度和員工的忠誠度得到提升，他們才能更好地為客戶服務(wù)，也能為企業(yè)培養(yǎng)更多忠實(shí)的渠道成員和消費(fèi)者。六、結(jié)論在飲料行業(yè)發(fā)展史上，隨著飲料業(yè)的逐漸