2023年新編人力資源管理師二級教材總串講

主講:孫光夫２0２３年5月1日?第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計【知識規(guī)定】一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。(一)組織設(shè)計理化的內(nèi)涵（二)組織設(shè)計的基礎(chǔ)原則組織設(shè)計的8條指導原則:目的原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則;建全組織工作的15條基本原則:目的一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責的絕對性原則、職權(quán)和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導原則。１．任務(wù)與目的原則:公司組織設(shè)計的主線目的，是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的，這是最基本原則。2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代公司的管理,工作最大,專業(yè)性強，分別設(shè)立不同的專業(yè)部門，有助于提高管理工作的質(zhì)量與效率。3．有效管理幅度原則:由于受個人業(yè)務(wù)、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導人可以有效領(lǐng)導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則:公司組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散,兩者不可偏廢。５．穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則規(guī)定組織設(shè)計時,既要保證組織外部環(huán)境和公司任務(wù)發(fā)生變化時,可以繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，可以根據(jù)變化了的情況做出相應的變更,組織應具有一定的彈性和適應性。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一)立體結(jié)構(gòu)模式,又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起,形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu),是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合公司內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同規(guī)定,人為地把公司提成許多“組織單位”,并將其當作是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任,實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性,達成改善整個公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三）分公司與總公司:分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性,不是獨立的法人公司。分公司沒有自己的獨立名稱,沒有獨立的章程和董事會,其所有資產(chǎn)是總公司資料的一部分。（四)子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人公司。(五）公司集團,是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式,與眾多公司法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?！灸芰σ?guī)定】一、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序(1)分析組織機構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。重要因素有:公司環(huán)境、公司規(guī)模、公司戰(zhàn)略目的、信息溝通。（2)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將公司劃分為不同的、相對獨立的部門。（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進行組織機構(gòu)設(shè)立。（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（5)根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式重要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。（1）以工作的任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu):內(nèi)部結(jié)構(gòu)涉及,直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。(2)以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，涉及事業(yè)部和模擬分權(quán)制模式。(3)以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的公司或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說,它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。第二單元公司組織結(jié)構(gòu)變革【知識規(guī)定】公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段?！灸芰σ?guī)定】一、公司組織結(jié)構(gòu)變革程序(一)組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充足調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的重要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2.組織結(jié)構(gòu)的分析：通過研究分析,明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)分析重要有三方面:內(nèi)外環(huán)境變化引起的公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目的的改變；哪些決定公司經(jīng)營的關(guān)鍵性職能?分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析:在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有:決策影響的時間；決策對各職能的影響面;決策者所需具有的能力;決策的性質(zhì)。４.組織關(guān)系分析（二)實行結(jié)構(gòu)變革:提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法環(huán)節(jié)具體措施和工作重點1.公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆,變革的征兆重要有：公司經(jīng)營業(yè)績下降，組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露,員工士氣低落等,2．公司組織結(jié)構(gòu)的變革方式:改良式變革，爆破式變革，計劃式變革3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力二、公司組織結(jié)構(gòu)的整合：組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式,是一種計劃式變革。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃的基本程序【知識規(guī)定】一、公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃,而狹義的人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看,五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃,按照年度編制的計劃重要有:人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃,除了以上三種人員計劃之外,還涉及:人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃。二、公司人力資源規(guī)劃的作用:滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定;促進公司人力資源管理的開呢;協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高公司人力資源的運用效率；使組織和個人發(fā)展目的相一致。三、公司人力資源規(guī)劃的環(huán)境:（一)外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢,人口環(huán)境,科技環(huán)境，文化法律等社會因素（二)內(nèi)部環(huán)境：公司的行業(yè)性,公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)。四、制定公司人員規(guī)劃的基本原則:在制定狹義的公司人力資源規(guī)劃,即公司各類人員規(guī)劃時,為了保證規(guī)劃的對的性、科學性和有效性，應遵循的原則：保證人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則,與戰(zhàn)略目的相適應的原則，保持適度流動性的原則?！灸芰σ?guī)定】一、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即公司的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分涉及：人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作。公司各類人員規(guī)劃的基本程序是：1.調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2．據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限,了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3.在分析人力資源需要和供應的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對公司未來人力資源供求進行預測。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人員規(guī)劃的評價與修正。二、公司各類人員計劃的編制人員配置的計劃;人員需求計劃;人員供應計劃;人員培訓計劃；人力資源費用計劃;人力資源政策調(diào)整計劃;對風險進行評估并提出對策。第三節(jié)公司人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序【知識規(guī)定】一、人力資源預測的內(nèi)涵:(一)預測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù),其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的互相影響和規(guī)律性。（二）人力資源需求預測:就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（三）人力資源供應預測：是指公司根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。(四)人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系:人員規(guī)劃是指公司穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)涉及個人利益在內(nèi)的該組織目的而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在公司未來發(fā)展過程中的互相匹配。二、人力資源需求預測的內(nèi)容：公司人力資源需求預測、存量與增量預測、結(jié)構(gòu)預測、特種人力資源預測。三、人力資源預測的作用：作用是在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下,通過預測人員需求,采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。重要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的奉獻兩方面四、人力資源預測的局限性：重要有環(huán)境的不擬定性，公司內(nèi)部的抵制,預測代價高昂，知識水平的限制等五、影響人力資源需求預測的一般因素:一般因素重要有11個：顧客需求的變化(市場需求）;生產(chǎn)需求（或者公司總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢(工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向(或出勤率）；政府的方針政策的影響;工作小時的變化;退休年齡的變化；社會安全福利保障。【能力規(guī)定】人力資源需求預測涉及現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序：一、準備階段：1.構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng),由公司總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、公司人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。2.預測環(huán)境五影響因素分析:SＷOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength),W代表劣勢(ｗeａkneｓs),O代表機會（opｐortunitｙ），Ｔ代表威脅(thｒeat)。競爭五要素分析法:新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。3.崗位分類4.資料采集與初步解決二、預測階段：三、編制人員需求計劃：平衡公式：計劃期內(nèi)員工補充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預測的技術(shù)路線和方法【知識規(guī)定】人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理【能力規(guī)定】一、人力資源需求預測的技術(shù)路線二、對象指標與依據(jù)批標(一）對象指標,是指人力資源需求預測對象,可以是總量需求預測指標。（二)依據(jù)指標，是影響需求預測的變量因素。三、人力資源需求預測定性方法可分為定性預測和定量預測兩大類,其中定性預測重要有經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。(一）經(jīng)驗預測法：是指運用現(xiàn)有的情報和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點,對公司的人員需求加以預測。(二)描述法:是指人力資源計劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。(三)德爾菲法:又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(特別是人事專家）對公司未來人力資源需求量的分析評估。1.第一輪:提出預測目的和規(guī)定,擬定專家組,準備有關(guān)資料,征求專家意見。2．第二輪:簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預測組織記錄整理。３.第三輪:修改預測結(jié)果。4.第四輪：進行最后預測。四、人力資源需求預測的定量方法（一）轉(zhuǎn)換比率法公司人力資源需求分析事實上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。員工總量需求預測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量＋計劃期業(yè)務(wù)的增長率）/［目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長率)]（二）人員比率法采用人員比率法時，一方面應計算出公司歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的比例,然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。(三)趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料,隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理,運用數(shù)學工具對該序列加以引申,即從過去延伸將來，從而達成對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。(四）回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預測事物未來的發(fā)展趨勢,它是研究變量間互相關(guān)系的一種定量預測方法,又稱回歸模型預測法或因果法。(五)經(jīng)濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表達出來,依此模型及重要因素變量,來預測公司的員工的需求。（六）灰色預測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法,不同的是,經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定,而灰色預測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息的系統(tǒng)進行預測。(七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)公司的出水平和資本總額來進行預測,它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出＝勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差(八)馬爾可夫分析法重要思緒是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)的變化,找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài),既可以預測公司的人力資源需求,也可以預測公司內(nèi)部的人員供應情況。（九)定員定額分析法1.工作定額分析法2.崗位定員法公式:定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準3.設(shè)備看管定額公式:設(shè)備看管定額＝崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設(shè)備班平均花費的體力勞動時間定員人數(shù)＝計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額4．勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量＊崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)＝計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額5.比例定員法公式：定員比例＝標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和(十）計算機模擬法是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下公司組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試,從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。注意事項人力資源需求預測定量方法的注意事項：１.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ),都適合于預測具有共同特性的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素,而是取決于多個解釋變量,那么就需要用用多元回歸分析方法。2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是,這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。第三單元公司人力資源的總量預測【知識規(guī)定】影響公司人員需要的因素有很多，并且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時,必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素,擬定合理而具體的影響參數(shù)?！灸芰σ?guī)定】第四單元公司人力資源的結(jié)構(gòu)預測【能力規(guī)定】一、公司專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預測對專門技能人員而言，在公司技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。因此，可以運用這一比例關(guān)系對其數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行預測。二、公司經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測對經(jīng)營管理員而言,若沒有發(fā)生公司組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系;若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定;若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定,則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。第四節(jié)公司人力資源供應預測與供求平衡第一單元公司人力資源供應分析【知識規(guī)定】公司人員供應涉及內(nèi)部供應和外部供應兩種,其預測類型也涉及內(nèi)部供應預測和外部供應預測兩種?！灸芰σ?guī)定】一、公司人員供應預測環(huán)節(jié)二、內(nèi)部供應預測的方法(一）人力資源信息庫:人力資源信息庫是計算機運用于公司人事管理的產(chǎn)物,它是通過計算機建立的、記錄公司每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型:馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型,它的基本思想是:通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應情況。第二單元公司人力資源供應與需求平衡【能力規(guī)定】供求關(guān)系的三種情況:人力資源供應平衡；人力資源供大于求,結(jié)果是導致組織內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求。

第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建【知識規(guī)定】一、員工素質(zhì)測評的基本原理(一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。只有人的素質(zhì)存在并且具有區(qū)別時，員工測才評才具有現(xiàn)實的客觀基礎(chǔ)。員工測評的基本假設(shè)認為：人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。（二）工作差異原理(三)人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質(zhì)和規(guī)定,將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位規(guī)定的同構(gòu)性,即保持個性需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配涉及:工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配;工作報酬與員工奉獻相匹配;員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。二、員工素質(zhì)測評的類型(一）選拔性測評:是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。（二）開發(fā)性測評:是指開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可認為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。(三）診斷性測評：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。(四)考核性測評:又稱鑒定性測評,是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有以及具有限度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。三、員工素質(zhì)測評的重要原則(一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合所謂客觀測評與主觀測評相結(jié)合是指在素質(zhì)測評過程中,既要盡量采用客觀的測評手段與方法,又不能忽視主觀性綜合評估的作用;既要強調(diào)客觀性,又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補,而不要互相對立。(二）定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評，就是采用經(jīng)驗判斷與觀測的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測評，就是采用量化的方法,側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質(zhì)水平的分析評測，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評,不考慮素質(zhì)前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的互相差異及是否達成了某種標準。但缺陷是忽視了被測評者的原有基礎(chǔ)與此后的發(fā)展趨向。(四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合素質(zhì)測評是對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評，而績效測評是一種業(yè)績實效的考察評估。素質(zhì)與績效互為表里,素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。因此，應當從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。(五)分項測評與綜合測評相結(jié)合所謂分項測評，是把素質(zhì)分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結(jié)果簡樸相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質(zhì)的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。四、員工素質(zhì)測證量化的重要形式（一）一次量與二次量化(二）類別量五模糊量化(三)順序量化、等距量化與比例量化(四）當量量化。所謂當量量化,就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。五、素質(zhì)測評標準體系（一）素質(zhì)測評標準體系的要素測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系,或者把它投影到測評標準體系中，才干表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。１.標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與規(guī)定。２.標度:所謂標度，即對標準的外在形式劃分,經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。３．標記：所謂標記，即相應于不同標度（范圍、強度和頻率)的符號表達，通常用字母、漢字或數(shù)字來表達，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。（二)測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目;縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定,并按層次細分。1.測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu):員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力,是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。(１)結(jié)構(gòu)性要素,是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成。它涉及身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。(2)行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其素質(zhì)及其功能行為特性，重要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。(３)工作績效要素，是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn),通過對工作績效要素的考察,可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。2.測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：在測評標準體系中,一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)立測評目的，測評目的下設(shè)測評指標。(1)測評內(nèi)容:是指測評所指向的具體對象與范圍,它具有相對性。（２)測評目的:是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目的是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目的是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。（3)測評指標:是素質(zhì)測評目的操作化的表現(xiàn)形式。關(guān)系:測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍,測評目的是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定,測評指標則是對測評目的的具體分解。（三)測評標準體系的類型1.效標參照性標準體系是依據(jù)測評內(nèi)容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。2.常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體自身無關(guān),而常模參照性指標體系則與測評客價格客體直接相關(guān)。六、品德測評法(一)ＦRC品德測評法所謂ＦRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測證方法的基本思緒是借助計算機的分析技術(shù),從個體品德結(jié)構(gòu)要素中擬定一些基本要素,再從基本要素中選擇一些表征行為或事實,然后規(guī)定被測評者就自己是否具有這些表征行為與事實予以報告。（二）問卷法采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（三)投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不擬定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前,不給任何提醒、說明或規(guī)定,然后問被測評者看到、聽到或想到什么。七、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評估。八、能力測評能力測評涉及一般能力測評、發(fā)明力測評和學習能力測評【能力規(guī)定】一、公司員工素質(zhì)測評的具體實行（一)準備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐３．測評方案的制定（二）實行階段1.測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇3.測評操作程序（三)測評結(jié)果調(diào)整1．引起測評結(jié)果誤差的因素2.測評結(jié)果解決的常用分析方法4.測評數(shù)據(jù)解決（四)綜合分析測評結(jié)果1.測評結(jié)果的描述2.員工分類4．測評結(jié)果分析方法第二節(jié)面試的組織與實行第一單元面試的基本程序【知識規(guī)定】一、面試的內(nèi)涵二、面試的類型1.根據(jù)面試的標準化限度,面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預先擬定的題目、程序和評分標準進行面試，規(guī)定做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標準的結(jié)構(gòu)化;非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用擬定答案的固定問題的面試;半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。2.根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試,是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式;小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者(應聘者小組)進行面試的形式。3.根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完畢的面試；分階段面試是指用人單位分幾次相應聘者進行面試。4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目重要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反映的；在經(jīng)驗性面試中,重要提問一些與應聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。三、面試的發(fā)展趨勢1．面試形式豐富多樣2．結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流3．提問的彈性化4．面試測評的內(nèi)容不斷擴展5.面試考官的專業(yè)化6．面度的理論和方法不斷發(fā)展【能力規(guī)定】一、面試的基本程序(一)面試的準備階段1.制定面試指南（1)面試團隊的組建（2)面試準備（3）面試提問分工和順序（4)面試評分技巧（5）面試評分方法２．準備面試問題3．評估方式擬定4．培訓面試考官(二）面試的實行階段１．關(guān)系建立階段２．導入階段3．核心階段4.擬定階段5．結(jié)束階段(三)面試的總結(jié)階段１．結(jié)合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋３．面試結(jié)果的存檔二、面試中的常見問題１.面試目的的不明確2.面試標準的不具體3.面試缺少系統(tǒng)性４.面試問題設(shè)計不合理５．面試考官的偏見三、面試的實行技巧1．充足準備２．靈活提問３.多聽少說4．善于提取要點5.進行階段性總結(jié)6.排除各種干擾7．不要帶有個偏見8．在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應注意的問題：1．簡歷并不能代表本人2.工作經(jīng)歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性特性4.讓應聘者更多地了解組織5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關(guān)注特殊員工8．慎重做決定9.面試考官要注意自身的形象第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實行【知識規(guī)定】一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。二、行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱ＢD(bｅhａviordeｓｃription）面試,是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試,與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題。這種面試方法在于對目的崗位進行充足而進一步分析的基礎(chǔ)上,對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進行清楚的界定,然后在應聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些規(guī)定相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上相應聘者做出評價。(一)行為描述面試的實質(zhì)（二）行為描述面試的假設(shè)前提(三）行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關(guān)鍵的要素:1.情境(siｔuａt(yī)ion）,即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)；2.目的（tａrgeｔ),即應聘者在這情境當中所要達成的目的；3.行動(ａｃｔion),即應聘者為達成該目的所采用的行動;4．結(jié)果（ｒeｓｕlt），即該行動的結(jié)果,涉及積極的和悲觀的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。第三單元群體決策法的組織與實行學習目的掌握招聘決策中的群體決策方法第三節(jié)無領(lǐng)導小組討論的組織與實行第一單元無領(lǐng)導小組討論的操作流程【知識規(guī)定】一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。二、無領(lǐng)導小組討論的概念無領(lǐng)導小組討論(leaderlessｇroupdiscｕssion簡稱LＧD)是評價中心方法的重要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人,在規(guī)定期間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處在平等的地位,并不指定小組的領(lǐng)導者或主持人。通常,被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀測評價被評人的領(lǐng)導能力、人際溝通技巧、積極性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下,無領(lǐng)導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。三、無領(lǐng)導小組討論法的類型１.根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設(shè)的情境中來進行。2.根據(jù)是否給應聘者分派角色,可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色,可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。四、無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺陷（一）優(yōu)點:1．具有生協(xié)的人際互動效應2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動３.討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5.測評效率高（二)缺陷1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量２.對評價者和測評標準的規(guī)定較高3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響４．被評價者的行為仍然有偽裝的也許性第二單元無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計【知識規(guī)定】一、無領(lǐng)導小組討論的原理無領(lǐng)導小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論涉及素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大體劃提成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機、價值觀等)、知識和技能、外在行為三部分,其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。二、題目的類型(一）開放式問題(二）兩難式問題(三）排序選擇型問題(四)資料爭奪型題目(五）實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則(一)聯(lián)系工作內(nèi)容（二)難度適中(三）具有一定的沖突性【能力規(guī)定】一、選擇題目類型二、編寫初稿三、調(diào)查可用性四、向?qū)＜艺髟兾濉⒃嚋y六、反饋、修改、完善第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)公司員工培訓規(guī)劃與課程設(shè)計第一單元員工培訓規(guī)劃的制定【知識規(guī)定】一、員工培訓規(guī)劃的概念它是在培訓需求分析的基礎(chǔ),從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)公司各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目的、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構(gòu)和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、制定培訓規(guī)劃的規(guī)定培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)公司人力資源開發(fā)的目的，滿足員工培訓需求的活動實行方案,其制定過程必須達成以下幾點規(guī)定:1.系統(tǒng)性2.標準性3.有效性４.普遍性三、培訓規(guī)劃的重要內(nèi)容：1．培訓的目的2．培訓的目的3．培訓對象和內(nèi)容4.培訓的范圍5.培訓的規(guī)模6.培訓的時間7.培訓的地點8.培訓的費用9.培訓的方法１0.培訓的教師11.計劃的實行【能力規(guī)定】一、制定培訓規(guī)劃基本環(huán)節(jié)：1．培訓需求分析２．工作崗位說明3.工作任務(wù)分析4.培訓內(nèi)容排序５.描述培訓目的６.設(shè)計培訓內(nèi)容7.設(shè)計培訓方法8．設(shè)計評估標準9.實驗驗證二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題第二單元教學計劃的制定【知識規(guī)定】一、教學計劃的內(nèi)容二、教育計劃的設(shè)計原則1.適應性原則2.針對性原則3.最優(yōu)化原則4.創(chuàng)新性原則【能力規(guī)定】一、國外常見的幾種教學計劃設(shè)計程序１．肯普的教學設(shè)計程序２.加涅和布里格斯的教學設(shè)計程序３.迪克和凱里的教學設(shè)計程序二、我國常用的教學設(shè)計程序重要環(huán)節(jié):(1）擬定教學目的；(２)闡明教學目的；（3)分析教學對象的特性;（４）選擇教學策略；（5）選擇教學方法及媒體;（6）實行具體的教學計劃；(7)評論學員的學習情況，及時進行反饋修正。第三單元培訓課程的設(shè)計【知識規(guī)定】一、培訓課程的要素１．課程目的２.課程內(nèi)容３.課程教材４.教學模式5.教學策略6.課程評價7．教學組織8.課程時間9.課程空間10.培訓教師11.學員二、培訓課程設(shè)計的基本原則1．培訓課程設(shè)計要符合公司和學員的需求。2．培訓課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律。３．培訓課程的設(shè)計應體現(xiàn)公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發(fā)。三、課程設(shè)計文獻的格式1.封面２．導言3.內(nèi)容大綱4．開發(fā)規(guī)定5．交付規(guī)定6.產(chǎn)出規(guī)定【能力規(guī)定】一、培訓項目計劃二、培訓課程的分析(一)課程目的分析1．學員分析學員分析是指通過采訪學員、現(xiàn)場觀測等方法來了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程,分析結(jié)果匯總學員分析報告表內(nèi)。2.任務(wù)分析任務(wù)分析是指分析學員所在崗位或目的崗位對就職人員的知識、技能和能力水平的規(guī)定的過程,分析結(jié)果應匯總在任務(wù)分析報告表中。３.課程目的分析課程目的分析是指在培訓課程結(jié)束時，希望學員通過課程學習能達成的知識、技能和能力水平。(二）培訓環(huán)境分析培訓環(huán)境分析是指對開展培訓的環(huán)境與條件進行分析。三、信息和資料的收集四、課程模塊設(shè)計五、課程內(nèi)容的擬定六、課程演練與實驗收集學員、同事、專家的意見常用的方式:1.頭腦風暴法，讓參與者自由討論，主持者記錄下各種建設(shè)，提煉的修改意見。2.問卷調(diào)查法，根據(jù)課程要素或培訓流程設(shè)計調(diào)查問卷,將調(diào)查問卷分別發(fā)放給學員、同事和專家進行調(diào)查,并回收、解決和分析調(diào)查問卷，提煉出修改意見。七、信息反饋與課程修訂在課程預演結(jié)束以后,甚至在培訓項目開展以后,要根據(jù)學員、有關(guān)問題的專家以及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調(diào)整，有些甚至也許要對整個培訓課程進行重新設(shè)計。八、課程設(shè)計的應用實例注意事項一、課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定1.相關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與公司生和經(jīng)營實踐活動結(jié)合在一起,自覺地去反映公司生產(chǎn)經(jīng)營實踐的規(guī)定,積極適應公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趁勢。2.有效性。培訓內(nèi)容的有效性是判斷培訓水平高低的一個重要標準。3．價值性。培訓課程內(nèi)容最終是為學員服務(wù)用的，假如它既滿足學員的愛好，又反映培訓的需求，那么該內(nèi)容就是有價值的，由于它能被學員所可和同化，成為他們自身的一部分，使學員不僅“好學”并且“樂學”，有助于培訓質(zhì)量得到真正提高。二、課程內(nèi)容制作的注意事項三、不同公司發(fā)展階段采用不同的培訓內(nèi)容１．創(chuàng)業(yè)初期:提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。２．發(fā)展期:提高中層管理員的管理能力。3．成熟期：提高公司的素質(zhì)。第四單元公司培訓資源的開發(fā)【知識規(guī)定】一、培訓中的印刷材料二、培訓教師的來源（一)聘請公司外部培訓師(二）開發(fā)公司內(nèi)部的培訓師【能力規(guī)定】一、設(shè)計合適的培訓手段1．課程內(nèi)容和培訓方法２.學員的差異３．學員的愛好與動力4.評估手段的可行性二、開發(fā)培訓教材的方法三、培訓教師的選配第五單元公司管理人員的培訓設(shè)計【知識規(guī)定】一、管理人員的層次等級1.高層管理人員高層管理人員是公司的掌舵人,他們應當具有廣闊視野，能系統(tǒng)地把握當今全球的社會、政治、經(jīng)濟形勢;具有洞察力,能洞察公司內(nèi)外部各種影響因素;要有全局的戰(zhàn)略眼光，能對公司的戰(zhàn)略目的和方針進行發(fā)明性的規(guī)劃、決策和控制。２．中層管理人員中層管理人員是指公司各級職能部門管理人員，他們承擔著公司平常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領(lǐng)導和控制工作，是公司的中堅力量。3．基層管理人員基層管理員是指在公司生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動一線執(zhí)行管理職能的直接管理人員,涉及在生產(chǎn)和服務(wù)一線中起監(jiān)督、指導作用的監(jiān)工和領(lǐng)班等。其管理水平直接影響到公司員工的積極性和對公司的忠誠度。二、管理人員的技能組合【能力規(guī)定】一、公司管理人員的一般培訓二、公司高層管理人員的培訓三、公司中層管理人員的培訓四、公司基層管理人員的培訓五、管理技能開發(fā)的基本模式(一）在職開發(fā)（二)替補訓練替補訓練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。(三）短期學習（四)輪流任職計劃輪流任職計劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前程的管理人員輪流任職的培訓方式。（五）決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“解決和解決問題方法訓練”,是指通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。（六）決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學習愛好,使其掌握決策技巧。(七）角色扮演角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。(八)敏感性訓練第三性訓練是直接訓練管理人員對其別人的敏感性的培訓,它強調(diào)的不是訓練的內(nèi)容,而是訓練的過程；不是思想上的訓練,而感情上的訓練。（九)跨文化管理訓練培訓的目的是為了解各國不同的文化,學會尊重各自的文化,并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。培訓的方式是講課和開展討論。第二節(jié)公司員工培訓效果的評估第一單元培訓評估系統(tǒng)的設(shè)計【知識規(guī)定】一、培訓效果與培訓評估的含義員工培訓評估是指公司組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和規(guī)定,運用一定的評估指標和評估方法,檢查和評估培訓效果的活動過程。培訓效果是指公司和受訓者從培訓當中所獲得的利益，即通過系統(tǒng)的培訓,員工可以端正工作態(tài)度,學習新的行為方式，掌握新的技術(shù)技巧；而公司則可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，增長產(chǎn)品產(chǎn)量,促進銷售額的上升，提高顧客的滿意度，取得更高的經(jīng)濟和社會效益。二、員工效果評估的作用和內(nèi)容1．作用(１)保證培訓需求確認的科學性（2）保證培訓計劃與實際需求的合理銜接(３)幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（４）保證培訓效果測定的科學性2．評估內(nèi)容(1)培訓需求整體評估(2)培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估(３）培訓對象工作成效及行為評估（4)培訓計劃評估三、培訓效果評估的形式（一）非正式評估和正式評估１．非正式評估非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。２.正式評估在一些正式的場合，特別當評估結(jié)論要被高級管理者用來作為決策的依據(jù)，或者為了向特定群體說明培訓的效果時,就需要進行正式評估。正式評估往往具有具體的評估方案、測試工具和評判標準。它盡量剔除主觀因素的影響，從而使評估更有信度。（三）建設(shè)性評估和總結(jié)性評估1.建設(shè)性評估建設(shè)性評估是在培訓過程中以改善而不以是否保存培訓項目為目的的評估。假如評估結(jié)論表白培訓并不像培訓者所盼望的那樣良好地運轉(zhuǎn),就可以對培訓項目做出適當?shù)恼{(diào)整，如改變培訓的形式等。建設(shè)性評估經(jīng)常是一種非正式的主觀的評估。2.總結(jié)性評估總結(jié)性評估是指在培訓結(jié)束時,對受訓者的學習效果和培訓項目自身的有效性進行的評估。這種評估經(jīng)常是正式的和客觀的?！灸芰σ?guī)定】一、作出培訓評估的決定二、制定培訓評估的計劃(一)選擇培訓的評估人員（二)選定培訓評估的對象(三）建立培訓評估數(shù)據(jù)庫（四)選擇培訓評估的形式（五）選擇培訓評估的方法（六)擬定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)四、培訓項目成本收益成本在對培訓項目進行投入產(chǎn)出分析時,通常采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比。其計算公式如下:投資回報率=培訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入*100%五、撰寫培訓評估報告六、及時反饋評估結(jié)果第二單元培訓評估標準的確立【知識規(guī)定】一、評估培訓成果的標準評估培訓成果的標準是指公司和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。二、培訓成本的層級體系三、培訓效果的四級評估（一)反映評估反映評估是第一級評估，即是在課程剛結(jié)束時,了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意限度。(二)學習評估學習評估是第二級評估,著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。(三）行為評估行為評估重要評估學員在工作中的行為方式有多大限度的改變。(四）結(jié)果評估結(jié)果評估是第四級評估,通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等公司或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標進行考察，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉(zhuǎn)化情況。四、制定培訓評估標準的規(guī)定（一）相關(guān)度標準的相關(guān)度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預定訓練或?qū)W習的目的之間的相關(guān)性。(二)信度信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時,其測量結(jié)果是長期穩(wěn)定限度。（三）區(qū)分度區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。（四）可行性可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結(jié)果的難易限度?！灸芰σ?guī)定】一、培訓評估標準的應用舉例二、五種培訓成果的評估(一)認知成果認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調(diào)的基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的限度。(二）技能成果技能成果可以用來評價受訓者對培訓項目中所強調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達成的水準。（三）情感成果情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特性,例如受訓者對培訓項目的各種反映。(四)績效成果績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響限度,同時也可認為公司人力資源開發(fā)及培訓費用計劃等決策提供依據(jù)。（五）投資回報率投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。其公式是：投資回報率=培訓項目產(chǎn)出／培訓項目投入*100%或者:投資凈回報率=（培訓項目收益－培訓項目成本)/培訓項目成本*100%第三單元培訓效果評估的方法【知識規(guī)定】一、培訓效果的定性評估方法培訓的定性評估法是指評估者在調(diào)查研究、了解實際情況的基礎(chǔ)之上，根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關(guān)標準，對培訓效果作出評價的方法。二、培訓效果的定量評估方法定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的限度及公司收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查記錄分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律?！灸芰σ?guī)定】一、問卷調(diào)查法二、訪談法三、觀測法觀測法是指評估者在培訓結(jié)束以后親自到受訓者所在地工作崗位上,通過仔細觀測記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較,以此來衡量培訓對受訓者所起到的作用。四、座談法將受訓者召集到一起開討論會,讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中的，以及他是否需要進一步幫助,需要什么幫助等問題,從中獲取關(guān)于培訓效果的信息。五、內(nèi)省法內(nèi)省法由美國心理學家喬治.凱利(GeｏｒｇeＫellｙ)研究出來的一種方法,是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清楚地了解到自己的觀念,讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的見解,因此它可以預測調(diào)核對象對事物結(jié)識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓的效果。六、筆試法筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時間內(nèi)的學習成果等。七、操作性測驗操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀測和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓,具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內(nèi)容;能讓培訓師和學員了解教學效果。八、行為觀測法行為觀測法是指觀測者選擇觀測方法，設(shè)計并運用觀測工具對觀測對象進行觀測評估的方法。第四單元撰寫培訓效果評估報告【能力規(guī)定】撰寫培訓評估報告的環(huán)節(jié)：１.導言2．概述評估實行的過程3.闡明評估結(jié)果4．解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見５．附錄6．報告提綱第四章績效管理第一節(jié)績效考評的方法與應用第一單元績效考評的方法【知識規(guī)定】Ｐ＝f(S，O,M，E）P:績效S：技能Ｏ:機會M:激勵E：環(huán)境一、績效考評的效標(一）效標的含義效標是指評價員工績效的指標及標準,為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集體的績效應當達成的水平規(guī)定。（二）效標的類別第一類屬于特性性效標，即考量員工是如何的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標，其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。第三類屬于結(jié)果性效標,其側(cè)重點是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)，其工作成效如何？”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。二、績效考評方法的種類1．行為導向型的考評方法，涉及:主觀考評方法，重要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，重要有關(guān)鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法和加權(quán)選擇量表法。２．結(jié)果導向型的績效考評方法，重要有目的管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3.綜合型的績效考評方法，重要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。三、合成考評法的含義和特點1.它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的哺育。2.考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3．表格現(xiàn)實簡樸便于填寫說明。4.考證量表采用了三個評估等級:極好、滿意和不滿意四、日清日結(jié)法的含義和特點日清日結(jié)法亦OEC法（oｖeｒallｅvｅryconｔroｌanｄcleaｒ),是指全方位地對每人天天每事進行清理控制，做到“日清日結(jié),日清日高”。OＥＣ管理法是根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目的,在層層分解量化為具體指標的前提下,通過有效的整體控制和員工自我控制,對公司和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法?！灸芰σ?guī)定】一、行為導向型考評方法(一）結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導向型考證的方法,它是采用一種預告設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格（見下表），由考評者按照各個項目的規(guī)定,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。結(jié)構(gòu)式敘述法示例被考評者姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉例說明下屬員工的無效行為:為了改變下屬員工的無效行為采用了哪些具體的措施:工作說明書有無需要修改之處,如需修改說明因素。上級主管評語:被考評者自述(可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）：雙方面談記要（上下級所達成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）：考評者署名：被考評者署名：日期：（二)逼迫選擇法逼迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，這是一種行為導向型的客觀考評方法。在逼迫選擇法中,考評者必須從３-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。二、結(jié)果導向型考評方法（一)短文法短文法，亦稱書面短文法或描述法。對此方法有以下兩種解釋：第一種說法認為,該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文,對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認為,本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效,并特別列舉其突出的長處和短處的事實。(二）成績記錄法成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，由于“成績記錄自身就代表一切”，同時也合用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們天天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標理行考量。(三)勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體環(huán)節(jié)是：1.進行工作研究，從宏觀到微觀,運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達成精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的規(guī)定，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化,工作環(huán)境條件安全化,作業(yè)流程程序標準化,人工操作規(guī)范化，人機配置合理化,生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目的。2.在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究,運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法,采用經(jīng)驗估工、記錄分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù),對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項工作任務(wù)的活動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額,作為員工績效考評的重要依據(jù)。3．通過一段試行期，開始正式進行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，公司可采用多種不同形式的勞動定額,如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額,以及計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。三、綜合型績效考評方法(一)圖解式評價量表法圖解式評價量表法(ｇraphｉcｒａｔｉngｓcａlesmethｏd,ＧRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評估法。本方法一方面是將崗位工作的性質(zhì)和特點,選擇績效有關(guān)的若干評價要素。以各個評價因素為基礎(chǔ)，擬定出具體的考評項目，每個項目提成5-9個等級，制成專用的考評量表。本方法具有簡樸易行、使用方便、設(shè)計簡樸、匯總快捷等優(yōu)點，但也容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。(二）合成考評法為了提高績效考評的質(zhì)量，有些公司將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。公司根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式,在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改善計劃有效地結(jié)合在一起,通過管理績效的考評，找出存在的問題和局限性，并提出此后改善的措施和辦法。（三)日清日結(jié)法（ＯＥC)1．設(shè)定目的２.控制3.考評與激勵（四)評價中心技術(shù)評價中心重要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀測被考評者的特質(zhì)和行為,從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。1.實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習２.自主式小組討論3．個人測試４.面談評價５．管理游戲6．個人報告第二單元績效考評方法的應用【知識規(guī)定】績效考評的對的性、可靠性和有效性,重要受以下各種問題的制約和影響：一、分布誤差（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估結(jié)果是負偏態(tài)分布,也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。(二)苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差,即評估結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。(三)集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估結(jié)果相近,都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”,使被考評者所有集中于中心水平，或者是平均水平,沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評估標準不明確或主管在評估工作中平均心理導致的?？朔淖罴艳k法是“逼迫分布法”。二、暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特性掩蔽了其別人格上的特性、三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地區(qū)等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應：以時點代時段，只見樹木,不見森林。所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評期內(nèi)的所有表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應:以近代遠的誤差。五、自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價,或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價,因而偏離了評價標準：對比偏差、相似偏差六、后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄,對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標準對考評結(jié)果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確限度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用。第二節(jié)績效考評指標和標準體系設(shè)計第一單元績效考評指標體系設(shè)計【知識規(guī)定】一、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容(一)合用不同對象范圍的考評體系1．織績效考評指標體系按考評對象和范圍,績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同,又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性的績效考評等。2．個人績效考評指標體系重要根據(jù)考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類(1）按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分（2)按崗位在公司生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位。(二)不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系1．品質(zhì)特性型的績效考評指標體系品質(zhì)特性型的績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特性的指標為主體的考評體系。品質(zhì)特性性的考評指標重要有:性格特性、愛好愛好、舉止、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調(diào)研能力、注意力分派能力、聽寫能力、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應變能力、進取精神、人際關(guān)系、思想政策水平等等。２.行為過程型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構(gòu)成的指標體系。３.工作結(jié)果型的績效考評指標體系無論組織或員工個人,他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的指標,進行衡量和評估的。二、績效考評指標體系的設(shè)計原則１.針對性原則2.科學性原則3.明確性原則【能力規(guī)定】一、績效考評指標體系的設(shè)計方法（一）要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特性,用圖表描繪出來,然后加以分析研究,擬定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評限度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。（二）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查法，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡樸明的文字對每個指標作出科學的界定,再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫,收集、征求不同人員意見,最后擬定績效考評指標體系的構(gòu)成、（三）個案研究法個案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特性進行分析研究，來擬定績效考評指標和考評要素體系。（四）面談法面談法是通過與各類人員,如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為擬定考評要素的依據(jù)。兩種形式:個別面談法、座談討論法。(五)經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定期期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來擬定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗,再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來擬定。(六）頭腦風暴法頭腦風暴法是最負盛名的促進發(fā)明力的技法之一，這是由“頭腦風暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。這種方法的目的是:尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時,應遵守四個基本原則:任何時候都不批評別人的想法;思想愈激進愈開放愈好;強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;鼓勵別人改善想法。二、績效考評指標體系的設(shè)計程序１．工作分析(崗位分析)2．理論驗證3.進行指標調(diào)查,擬定指標體系４.進行必要的修改和調(diào)整（考評前和考評后的修改與調(diào)整)第二單元績效考評標準的設(shè)計【知識規(guī)定】一、績效考評標準的設(shè)計原則(一)定量準確的原則績效考評標準應當達成準確量化的規(guī)定,考評指標凡是能用量化的,應盡也許使用數(shù)量表達和計量。(二)先進合理的原則考評標準的選擇擬定必須滿足先進合理的規(guī)定，所謂先進是指考評標準不僅要反映公司單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應當具有一定的超前性。(三）突出特點的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點,在設(shè)計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。(四)簡潔扼要的原則二、績效考評標準的種類(一)綜合等級標準（P2４1表4－13)(二）分解提問標準(P23２表4-11）【能力規(guī)定】一、考評指標標準的評分方法（一）單一要素的計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法:函數(shù)法、常數(shù)法）(二）多種要素的計分方法（簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、比例系數(shù)法)二、績效考評標準量表的設(shè)計(一）名稱量表（二）等級量表（三)等距量表(四）比率量表第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應用【知識規(guī)定】一、關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keypｅrfｏrｍａnceinｄiｃator的縮寫。作為一個相對獨立的術(shù)語,可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的（3點)三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則(一)整體性關(guān)鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。(二）增值性關(guān)鍵績效指標標準體系必須具有增值性,它作為個完整的指標和標準體系,應當對公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用，可以對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響。(三)可測性KPI指標標準體系必須具有可測性，不僅各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法,還可以有助于管理人員采集獲取和解決，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。(四）可控性ＫＰI指標標準體系必須具有可控性,KPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不僅應當在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，并且指標的先進與落后,其數(shù)值的大小或高低,也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達成的水平上。（五)關(guān)聯(lián)性KPI指標之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有互相依存性，不僅有助于組織和員工個人績效目的的擬定、實行、監(jiān)控和評估,也有助于各級主管與下屬員工圍繞著工作盼望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通,促進組織和員工績效水平的不斷提高。四、擬定工作產(chǎn)出的基本原則1．增值產(chǎn)出的原則２.客戶導向的原則3．結(jié)果優(yōu)先的原則4．設(shè)定權(quán)重的原則五、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡（tｈeｂalaｎcedscｏrecaｒd,BSＣ）就是根據(jù)公司組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計的指標體系。它將公司戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的互相平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同的時段的考評,從而為公司戰(zhàn)略目的的完畢建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。是一種績效管理的工具,是“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一。四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長兩個關(guān)鍵問題：有效的公司績效評價和戰(zhàn)略的實行四個方面理解:一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具;一種先進的績效衡量的工具一種重要的管理者與被管理者的溝通方式一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”【能力規(guī)定】一、提取關(guān)鍵績效指標的方法（一）目的分解法目的分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目的的方法,即通過建立涉及財務(wù)指標與非財務(wù)指標的綜合指標體系對公司的績效水平進行監(jiān)控。(二）關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和解決,尋求一個公司成功的關(guān)鍵點,弄清到底是什么原則導致公司克敵制勝的,并對公司成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。(三)標桿基準法標桿基準法是公司將自身的關(guān)鍵績效行為,與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力公司的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ),進行進一步全面的比較研究，探究這些基準公司的績效形成的因素,在此基礎(chǔ)上建立公司可連續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改善員工績效的具體程序、環(huán)節(jié)和方法。二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)（一）運用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出(二)提取和設(shè)定績效考評的指標在擬定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后,應當運用SMＡRT方法提取關(guān)鍵績效考評指標。SMARＴ:Ｓpeｃiｆic，具體的;Ｍeaｓurablｅ,可度量的;Aｔtainable，可實現(xiàn)的;Rｅａｌistic，現(xiàn)實的;Time-ｂounｄ,有時限的(三)根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準(四）審核關(guān)鍵績效指標和標準（五)修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準三、設(shè)定ＫＰI時常見的問題與解決方法四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標的應用實例公司一般主管人員KPI匯總表工作產(chǎn)出１.下屬員工的績效管理狀況及其績效水平KPI１.１所有員工都書面的績效標準1.2所有員工都掌握考評標準知道應當如何操作1.3所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談的機會1.4所有員工都接受了書面的年度績效考評的結(jié)果１.５員工認為報酬體系合理并可以體現(xiàn)自己的績效1.6員工的努力得到肯定并具體的績效改善計劃1.７員工薪資的提高比率隨著績效水平不同而不同２．組織氣團與員工滿意度ＫPＩ2.1員工理解公司發(fā)展方向、部門目的和主管對自己的盼望2．2員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃2.3員工認為績效考評準確反映了他們的績效2.４員工清楚知道自己優(yōu)缺陷并積極加以改善2.5員工可以掌握完畢工作所必需的工具手段和方法２.6員工具有了或正在獲得完畢工作所需知識和技能2.7員工的奉獻得到了公司或直接主管的認可和表揚公司員工培訓主管KＰI匯總表重要工作職責增值產(chǎn)出績效考評標準1．制定與實行員工培訓開發(fā)計劃1.1員工的競爭力有所提高70%以上的主管人員認為員工應具有以下表現(xiàn)：1.1.1員工的生產(chǎn)率明顯提高1.1．２員工能不久掌握新的知識技能1.1.３員工可以做出更多的獨立判斷１.2員工可以達成學習目的1．2.１70%以上員工在培訓后可以達成學習目的1.２．2實際培訓費用與預算差異控制在5%以內(nèi)1.2.398％以上的培訓項目能在預計期限內(nèi)完畢1.３提高管理人員勝任能力1.3．１7０%以上的管理者具有核心的領(lǐng)導勝任力2.幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃２.１員工可以發(fā)展和管理自己職業(yè)生涯規(guī)劃2．1.185%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作2.1.２公司領(lǐng)導對裁人后組織內(nèi)人員安頓較滿意3．建立員工發(fā)展中心3.１員工培訓滿足組織和員工發(fā)展的需要3.1.1直線主管認為該中心支持了公司經(jīng)營目的的實現(xiàn)3．1．２該中心能滿足直線主管對相關(guān)工作的規(guī)定3.1.3直線主管能積極提供未來培訓開發(fā)的需求3.1.4一年內(nèi)有2次以下來自其他部門的投訴3.1.5實際培訓費用與預算差異控制在5%以內(nèi)4.收集與提供員工培訓發(fā)展方向的信息4.１提供的信息支持經(jīng)營目的４.1．１8５％以上的使用者認為獲取的信息支持了經(jīng)營目的的實現(xiàn)4.1．2信息采集費用與預算差異控制在5%以內(nèi)公司財務(wù)主管ＫＰI匯總表重要工作職責增值產(chǎn)出績效考評標準１．提供財務(wù)分析和預測報告1.1財務(wù)報告9５%以上的報告使用者和審計者認為:１.１.1在所提供的報告中的數(shù)據(jù)準確1.1.2使用者可以理解整個報告各種指標數(shù)據(jù)的關(guān)系１.1．3使用者可以及時得到財務(wù)報告以及相關(guān)的數(shù)據(jù)１.1.4管理人員離開報告就無法實行公司的運營管理優(yōu)秀績效表現(xiàn)：可以在規(guī)定期限內(nèi)完畢財務(wù)報告，并在規(guī)定內(nèi)容之外作出更進一步全面的分析,該報告具很高的使用價值2.制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和標準2．1財務(wù)工作流程或標準外部的會計師事務(wù)所和審計師事務(wù)所認為:2.1.1對財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)可以進行控制2．1.2上級主管認為該公司的財務(wù)流程科學合理有效優(yōu)秀績效表現(xiàn):其他公司將該公司的財務(wù)控制流程視為典范3．完畢政府報告３．1政府報告和稅收報告3.１．1沒有由于財務(wù)報告的疏漏而使公司受到處罰３．1.2財務(wù)主管可以在指定的期限之前提交財務(wù)報告優(yōu)秀績效表現(xiàn)：在本地區(qū)獲得有關(guān)行政主管部門的好評4.對下屬員工的工作組織與指導4．1具有競爭力的員工財務(wù)主管的上級主管對下列方面表達滿意：4.1．1所有員工都能理解公司目的和自己工作的目的4.1.2所員工都能寫出本崗位關(guān)鍵產(chǎn)出和績效標準4.1.390%以上員工能對照檢查自己的成果以及存在的局限性4．1.4９0%以上員工能達成績效考評標準4.1.5員工具有本崗位工作所需的知識和技能4.1．6員工的薪資調(diào)整基于績效考評的標準優(yōu)秀績效表現(xiàn)：通過績效管理活動增強員工的崗位勝任能力4.2組織氛圍和員工滿意度4.２.1他們了解公司、部門的目的和上級對自己的盼望4.2.2他們了解自己的績效水平以及哪些方面需要改善4.2．３績效考評真實地反映了他們自己實際的績效水平4.２．４他們能運用工具開發(fā)資源并理解沒有得到的因素４．2.5他們個有工作崗位所需的知識技能４.2.6他們能及時得到上級或同事的幫助4．2．7他們良好的工作績效得到主管認可優(yōu)秀績效表現(xiàn):員工在積極活躍的氛圍中勞作并充滿激情五、公司關(guān)鍵績效指標標準體系的構(gòu)建第四節(jié)360度考評方法【知識規(guī)定】一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展二、３60度考評方法的內(nèi)涵36０度考評方法又稱為全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者,從多個角度對被考評者進行36０度的全方位評價,再通過反饋程序，達成改變行為、提高績效等目的的考評方法。三、360度考評方法的優(yōu)缺陷（一)３6０度考評方法的優(yōu)點1．360度考評具有全方位、多角度的特點2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特性3.360度考評有助于強化公司的核心價值觀，增強公司的競爭優(yōu)勢,建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題,從總體上提高組織績效；另一方面可以防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完畢的短期行為,使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展,全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其可以客觀地進行評價,保證了評價結(jié)果的有效性。5.360度考評充足尊重組織成員意見,這有助于組織發(fā)明更好的工作氣氛,從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代公司，特別是高新技術(shù)公司的生命線。6.３60度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流,提高了組織成員的參與性。７.促進員工個人發(fā)展。（二）360度考評方法的缺陷1.360度考評側(cè)重于綜合評價,定性評價比重較大,定量的業(yè)績評較少。2.３６0度考評的信息來源渠道廣,但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.３６0度考評增長了收集和解決數(shù)據(jù)的成本4.在實行360度考評的過程中，假如解決不妥,也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性,甚至帶來公司文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。四、基到互聯(lián)網(wǎng)的３6０度考評【能力規(guī)定】一、360度考證的實行限度（一)評價項目設(shè)計(二)培訓考評者(三)實行３６０度考評（四)反饋面談（五)效果評價第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查【知識規(guī)定】一、薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指公司采用科學的方法,