企業(yè)文化講堂

51/53目錄ＴOC\o"1-3”\ｈ\z\u企業(yè)文化講堂?ＰAGEREＦ_Toc228７794６4\h１答問企業(yè)文化理念體系化 ２8７79４6５\h1中國企業(yè)的四種文化詳解 ＰＡGERＥＦ_Toc２28779４66＼ｈ5金融企業(yè)文化管理?PAGEＲEF_Toｃ228７７9467\h8工商銀行大同分行加強企業(yè)文化建設創(chuàng)建和諧發(fā)展環(huán)境?PAGEＲEF＿Toc２28779468\h8企業(yè)文化，貴在踐行?PAGEＲEＦ_Toｃ2287７9４69＼ｈ9工商銀行宜春分行積極推動和諧企業(yè)文化建設?ＰAＧＥＲEF＿Ｔｏc22８779470\h１0中小銀行再造觀察四：城商行跨區(qū)域經(jīng)營十大條件 ９471\h１1認真落實科學發(fā)展觀廣發(fā)銀行堅持創(chuàng)新品牌營銷戰(zhàn)略 PＡGEREF_Toｃ2２8779472\h1２軍隊管理對國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理改革的啟示?PAＧＥRＥF＿Ｔoc228779４７3＼h14ITIL風險管理系統(tǒng)在商業(yè)銀行的應用 PAGＥREＦ＿Toｃ22877９474\h15企業(yè)文化理論?PAＧEREＦ_Toc２２87７9475\h16企業(yè)文化的內(nèi)外認同而形成的品牌信仰?PAＧEREＦ_Toc228779476\h１6國內(nèi)外企業(yè)文化 PAGEREF＿Ｔoc2２8７7９47７\ｈ１9企業(yè)文化建設管理者該如何定位？ ＰAＧEREＦ＿Toc228779４７８＼h1９企業(yè)文化與企業(yè)過冬?ＰAＧEREF_Toc22877９479\ｈ2０文化對企業(yè)財務管理的影響 PAＧEREF_Toc228779４80\ｈ23索尼企業(yè)文化變革催生低端數(shù)碼攝像機?PAGＥREＦ_Tｏc2287794８１＼h24會稽山以活動為載體，構建和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化?PAGＥREF＿Tｏc22877９482＼h25美機公司董事長林雪平：談美機企業(yè)文化 PＡGEREF＿Ｔoｃ228７7９483\ｈ2６法人治理?ＰAGEＲＥF_Toｃ228７７9484\ｈ３0盧文兵:“小肥羊"六大成功密碼?PＡGEREF＿Toc2２8７79４8５＼ｈ3０降低企業(yè)成本妙法：發(fā)展企業(yè)物流 PAGERＥＦ_Ｔｏc22８7７9４８6\h3４華為任正非管理經(jīng)典幽默語錄 PAGＥREＦ＿Toc２287７9４８7\h３5企業(yè)信息管理與企業(yè)運做效率?ＰAＧEREＦ_Toｃ22877９48８＼h3６人的自我性現(xiàn)實和組織統(tǒng)一性需求?PAＧEＲEF＿Ｔｏc２2８７7９48９＼h37一個“幫”字見真功?PAＧＥREF_Tｏｃ228７794９０＼ｈ39企業(yè)信用 PAGERＥF_Tｏc２２877９４91＼h40不必忌諱成龍的一個“管”字 PＡGERＥF_Toc228779492\h40先泰：讓信息系統(tǒng)做你的眼睛?PＡＧEREF_Tｏc２2877949３＼h4１日本企業(yè)信用評級降低?PAGERＥＦ＿Tｏｃ2２87７9４94\h42易寶支付獲評２０08信用企業(yè)?PAGERＥＦ_Toc２28779495\ｈ43企業(yè)信用狀況調(diào)查分析報告發(fā)布三千多企業(yè)丟信用 PAGＥＲEＦ_Ｔoc２２8７79４96＼h44民主管理 PＡGＥＲEF＿Ｔoc2２877949７\ｈ45經(jīng)典案例:記天一集團信息化 PＡGEREF_Toc２287７９４98\h45“零專利”企業(yè)紛紛“草船借箭” PＡGEREF_Toc228７7９4９9＼h47時間，如何左右企業(yè)信息化項目計劃？ PAＧＥＲＥF_Toｃ228779500\h48答問企業(yè)文化理念體系化去年11月,在“中外企業(yè)文化2００８南寧峰會”上，我作了主題為“‘五門事件’的文化反思"的中心發(fā)言，談到200８年在我國企業(yè)界先后發(fā)生的幾個具有影響的事件，如華為辭職門事件、東航返航門事件、唐駿轉會門事件、王石捐款門事件以及大家非常關注的三鹿奶粉門事件?！拔彘T事件”引發(fā)我們對諸如企業(yè)員工和企業(yè)到底是什么關系、怎樣看待員工的忠誠觀和人才流動、如何建立與高技術人才相適應的企業(yè)文化、如何處理好公司母子文化的關系、如何避免企業(yè)文化的老化、如何看待以人為本、知識經(jīng)濟對于企業(yè)人力資本管理和薪酬體系提出哪些挑戰(zhàn)以及企業(yè)應有什么樣的社會責任、一個優(yōu)秀的企業(yè)文化底線到底是什么等一系列問題的思考。會上，《企業(yè)文明》雜志編輯部主任羅志榮同志向我約一篇稿子，后來明確主題是有關企業(yè)文化理念體系化建設方面的。這個題目很有挑戰(zhàn)性,正是透過“五門事件”,需要我們作系統(tǒng)研究與考量的問題。不久前，我曾說過中國企業(yè)文化事業(yè)的發(fā)展進入黃金時期，但極不平衡，其中也暴露出很多缺陷，尤其是近期正在面臨金融危機的嚴峻考驗。企業(yè)文化發(fā)展中暴露出的問題多與企業(yè)文化理念體系化缺陷有關,同時，金融危機也在考驗中國企業(yè)文化理念的成熟度。本來,我與志榮同志商量,以訪談或討論形式談談我對企業(yè)文化理念體系化建設的一些認識,因雙方一時難以謀面,所以我只能按他發(fā)來的“書面采訪提綱”來做“作業(yè)”了。羅志榮：企業(yè)文化理念的體系化建設應遵循哪些原則，怎樣才能與企業(yè)文化的制度體系化建設、行為規(guī)范體系化建設相結合？首先，應明確什么是企業(yè)文化理念,企業(yè)文化理念體系化的內(nèi)涵是什么？企業(yè)文化理念，是指根據(jù)企業(yè)長期形成的優(yōu)良文化傳統(tǒng)、未來發(fā)展要求,充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的影響，尤其是市場及科學技術等的變化趨勢,找準企業(yè)文化的原點、特點和生長點，用確切的文字語言所表述出來的企業(yè)價值觀、道德觀、精神追求和行為準則。企業(yè)文化理念體系化，有這樣幾個方面內(nèi)涵：企業(yè)文化理念體系不是一兩句閃光的語言，它是一個有核心價值觀的一個完整的思想體系;企業(yè)文化理念體系不是一兩個人(企業(yè)領導人或創(chuàng)始人）的理念,而是在企業(yè)創(chuàng)始人和主要領導人的引領下所形成的企業(yè)全員的價值共識；企業(yè)文化理念體系不只是一種管理的系統(tǒng)理念，而且是在以人為本的旗幟下所形成的涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、管理控制、安全、廉政、服務等全方位的理念；企業(yè)文化理念體系從層次上說，包含企業(yè)、部門、基層班組等不同層次的理念，就一個集團公司而言,既包括集團的理念，也包括下屬企業(yè)的理念；企業(yè)文化理念體系不是空洞的學說，而是植根于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐之中，又直接或間接引導企業(yè)經(jīng)營管理實踐的思想指南.企業(yè)文化理念體系大體包括：企業(yè)的事業(yè)領域及市場定位，企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標，企業(yè)核心價值觀，企業(yè)倫理道德和職業(yè)道德，企業(yè)精神及企業(yè)風尚，企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，企業(yè)管理理念及管理方針，企業(yè)服務理念及服務規(guī)范，企業(yè)人才、質量、安全、廉政等理念，領導層、管理層及員工層的基本行為準則,企業(yè)的主打宣傳用語及文化形象定位等。不同的企業(yè)有不同的表述,形式也不盡一致，沒有標準的模式。企業(yè)理念體系化建設應遵循這樣幾條原則：從實際出發(fā)與積極創(chuàng)新相結合.企業(yè)文化理念體系化建設不能脫離實際，只有與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、員工現(xiàn)有的素質及心態(tài)相適應,體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng),才能被企業(yè)多數(shù)員工所認同和接受，才能逐漸扎根于群體意識之中。但企業(yè)文化理念體系不是對現(xiàn)有文化的簡單總結、歸納和提練,而是在充分考慮未來市場的競爭特點和發(fā)展趨勢對企業(yè)的影響，適合企業(yè)未來發(fā)展和提升管理水平的需要，進行的一定升華和創(chuàng)新，它反映一定的前瞻性、先進性，體現(xiàn)新文化的導向力、牽引力和促進作用。企業(yè)文化理念體系化建設是一個過程，隨著企業(yè)內(nèi)外生存環(huán)境的變化,企業(yè)文化理念體系必須因時而變.當然，這種變，主要是完善與提升,企業(yè)的核心價值和特色文化不宜輕易改變，只有當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生根本改變時，原有核心理念已經(jīng)嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展時,企業(yè)文化理念體系才會發(fā)生根本改變。體現(xiàn)共性與創(chuàng)造個性相結合。企業(yè)文化有個性而無共性不能融于社會，有共性而無個性缺乏生命活力。企業(yè)文化理念體系無疑應該具有鮮明的個性特征,即反映企業(yè)獨特的文化信仰和追求，具有針對性和指導性。但也應注意到,在一定的社會制度、市場條件和人文環(huán)境中發(fā)育成長的企業(yè)文化具有很多共性,如市場經(jīng)濟這個共同的大環(huán)境就塑造出企業(yè)共同的創(chuàng)新觀念、競爭觀念和顧客觀念等；社會主義制度這一大環(huán)境就塑造出企業(yè)的社會責任感、集體主義精神和奉獻意識等.因此,在創(chuàng)造個性的同時,應注重體現(xiàn)共性，注重從社會文化和其他企業(yè)文化中吸收借鑒有益的文化成分。領導組織、專家?guī)椭c群眾參與相結合。企業(yè)文化理念體系化建設(包括提煉、概括和確定)，一般由企業(yè)文化建設領導機構或企業(yè)主要領導者發(fā)動,執(zhí)行部門組織實施,廣泛發(fā)動群眾，自上而下,自下而上地反復醞釀、討論,企業(yè)文化專家?guī)椭M行提煉概括，然后經(jīng)企業(yè)領導者和企業(yè)員工共同研討確認,再最后確定下來。企業(yè)文化理念的定格過程既是員工參與討論和決策的過程，也是員工自我啟發(fā)、自我教育及對新文化認同的過程,還是企業(yè)領導者、外部專家、企業(yè)員工之間價值觀念的溝通、融合的過程。所以,企業(yè)文化理念體系的概括不能由企業(yè)領導者個人完成,應由企業(yè)全體干部員工參與及外部專家?guī)椭餐瓿?系統(tǒng)性、科學性與表現(xiàn)形式的多樣性相結合。好的企業(yè)文化理念體系,作為企業(yè)生存與發(fā)展的根本指導思想體系,應該是內(nèi)容完整、特色鮮明、含義明確、表述科學的；文字表達應力求嚴謹，有哲理，同時大氣、時尚,符合潮流,對員工和社會公眾具有理性感染力和親和力。但對企業(yè)文化理念體系的形式?jīng)]有嚴格的規(guī)范,既可以像多數(shù)企業(yè)那樣分條目概括,最后形成一個完整體系，也可以像華為創(chuàng)造《華為基本法》那樣,用一種企業(yè)根本大法的形式加以概括，概括的內(nèi)容和表述方式要力求有專屬性,避免與其他企業(yè)雷同。同時也要注意，文化理念要能延展和細化,派生出具體可操作可執(zhí)行的任務、標準和規(guī)范等，避免空洞無物，好看而無用.以上述原則為指導加強企業(yè)文化理念體系化建設,就為企業(yè)文化的有效實施奠定了堅實的基礎。不過,企業(yè)文化的理念體系化建設只有與企業(yè)文化的制度體系化建設、行為規(guī)范體系化建設相結合,才能更好地發(fā)揮作用.企業(yè)文化的理念體系與制度體系、行為規(guī)范體系處于不同的層面，在實踐中是相互推動的。實現(xiàn)二者的結合,首先以先進的企業(yè)文化理念體系為標準,檢查現(xiàn)有制度、行為規(guī)范,發(fā)現(xiàn)文化與制度、行為規(guī)范的偏差，糾正偏差，使制度與行為規(guī)范走向先進文化的軌道,這個過程是用企業(yè)文化理念體系的精神武裝制度與規(guī)范的過程.其次，對于企業(yè)文化理念體系中倡導的某些精神,目前又沒有制度與行為規(guī)范予以體現(xiàn)，可以制定一些新的制度與行為規(guī)范,從而進一步完善制度體系與行為規(guī)范體系。比如,企業(yè)倡導員工參與管理，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，就可以制定一個合理化建議制度,就如何征集、反饋、實施以及獎勵等作出規(guī)定。人們執(zhí)行制度的過程就變?yōu)檑`行文化的過程。當然，企業(yè)文化理念體系往往超前于制度體系和行為規(guī)范體系,制度體系和行為規(guī)范體系反映的是企業(yè)文化理念體系中最基本的要求；超前的文化理念一般通過企業(yè)輿論、風氣、文化氛圍等形式發(fā)揮作用.羅志榮:當前我國企業(yè)文化建設中,在企業(yè)文化理念體系化建設方面存在哪些突出問題和不足,其原因何在？當前,我國企業(yè)文化理念體系化建設還處在“初級階段"，主要問題表現(xiàn)在：企業(yè)文化理念的“老板化"。不少企業(yè)在建構企業(yè)文化理念體系時，以老板的個人意志、觀念取代全員的意志、觀念，用一個人的大腦代替所有人的大腦，把老板這一個特殊文化因子的作用無限放大，排斥其他文化因子的作用,企業(yè)文化完全變成了“老板文化”,變?yōu)槔习鍌€人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的體現(xiàn).這種現(xiàn)象在民營企業(yè)比較普遍地存在。企業(yè)文化理念的“任期化”。在我國目前體制下，國有企業(yè)領導者有任期,頻繁更迭，三五年換一任，多數(shù)企業(yè)領導者又不太注重文化的傳承,各說各話，各唱各調(diào)，導致企業(yè)文化理念隨著企業(yè)領導者的更迭而變軌，導致優(yōu)秀文化流失,不能持續(xù)積累并一以貫之。企業(yè)文化理念體系呈現(xiàn)明顯的“任期化”短視癥.企業(yè)文化理念體系的“普適化”。在企業(yè)文化理念體系化建設實踐中，部分企業(yè)只關注文化共性，忽視個性,企業(yè)文化理念不能反映企業(yè)特有的歷史、傳統(tǒng)、經(jīng)驗、價值，千篇一律,甲企業(yè)的文化理念搬到乙企業(yè)照樣適用,企業(yè)文化理念成了普適的“真理”,缺乏特色，沒有感召力、親和力、吸引力和沖擊力。企業(yè)文化理念體系的“口號化”.不少企業(yè)請了專業(yè)公司或文人墨客精心策劃、提煉，所推出的文化理念，從表面上看非常富有哲理，文辭也很考究，不乏華麗,但仔細考量,沒有實在的內(nèi)涵，不能延伸成具體的目標、任務，不能變?yōu)橹贫取⒁?guī)范加以執(zhí)行，也就是人們通常所說的不能“落地”，口號似的企業(yè)文化理念僅僅是一件漂亮的外衣，給企業(yè)一個好看的包裝,企業(yè)文化成了一種裝飾文化,企業(yè)文化理念化建設自然流于形式。企業(yè)文化理念體系的“一元化”。有些規(guī)模很大的集團公司,在企業(yè)文化理念化建設中,出于一種良好的愿望,試圖把全集團幾十甚至上百家下屬企業(yè),幾萬甚至十幾萬員工的思想全部統(tǒng)一起來,用一套文化理念體系和行為準則規(guī)范大家的行動.忽視了下屬企業(yè)的經(jīng)營管理特點和成千上萬人的不同需求.這種“一元化”的企業(yè)文化理念體系,一花獨秀，不僅壓抑了個性，而且也使企業(yè)文化理念體系僵硬化，窒息了企業(yè)的創(chuàng)新精神與競爭活力.企業(yè)文化理念體系的“CI化".有些企業(yè)把企業(yè)文化理念體系化建設混同于企業(yè)推廣CＩ中的ＭI導入，多從營銷的角度和塑造企業(yè)外在形象的角度加以設計與傳播,忽視企業(yè)靈魂——以人為本價值體系的完善與提升,企業(yè)文化理念體系成了宣傳廣告語.企業(yè)文化理念體系化建設中出現(xiàn)的上述問題,究其原因:既與企業(yè)管理體制有關-—不少國有企業(yè)建設企業(yè)文化是做面子工程和政績工程，或是應付差事，應付考核，缺乏加強企業(yè)文化理念體系化建設的內(nèi)在動力；更與企業(yè)對企業(yè)文化的認識有關。盡管企業(yè)文化理論盛行多年，也出現(xiàn)不少企業(yè)文化建設的典型,時至今日，仍有不少企業(yè)的主要領導者對企業(yè)文化建設的地位與作用認識不到位，或認為經(jīng)營是實的文化是虛的；或認為企業(yè)文化只能錦上添花,不能雪中送炭；或認為企業(yè)文化是慢功夫,遠水不解近渴；或認為企業(yè)文化的作用只限于管理范疇，只是領導者的一種管理手段.凡此種種,這些認識問題成為企業(yè)文化理念體系化建設的重要障礙。當然,出現(xiàn)上述問題也與管理不得力、投入不到位和缺乏經(jīng)驗有關。羅志榮：要建設充滿活力、持久有效的企業(yè)文化理念體系，使企業(yè)文化理念體系成為企業(yè)的魂魄、軟實力,為企業(yè)經(jīng)營管理實踐和可持續(xù)發(fā)展提供生命線、統(tǒng)帥，其主要途徑和主要方法有哪些?從大的方面講,企業(yè)文化理念體系化建設是一個長期的、復雜的、只有開工之時沒有完工之日的工程.使企業(yè)文化理念體系具有持久性與活力，使之真正成為企業(yè)的軟實力和生命線,不是一蹴而就的事,需要企業(yè)領導者和全體員工長期不懈的努力。在啟動階段，領導者的高度重視與身體力行,科學的規(guī)劃與必要的人力與物力投入，都是非常重要的.從具體途徑與方法上講，我認為以下幾條是必要的：積極灌輸與傳播。要使業(yè)已定格的企業(yè)文化理念體系能夠在較短的時間內(nèi)得到員工的認同并付諸實踐，積極的灌輸和有效的傳播是必不可少的。第一,編制一個《企業(yè)文化手冊》，使之成為企業(yè)全體員工的精神指南；第二，搞好企業(yè)文化啟動儀式，鄭重發(fā)布企業(yè)文化理念，啟動企業(yè)新文化傳播和建設的工程；第三,企業(yè)領導者帶頭對員工進行精神灌輸與文化訓導，當好“牧師”,爭取在較短的時間內(nèi)使員工對企業(yè)文化理念產(chǎn)生認同,進而像信奉某種教義那樣信奉它；第四，搞好文化演講與傳播活動，使員工結合工作實際和切身體會，現(xiàn)身說法,談對企業(yè)文化理念的理解和感受，介紹文化楷模的經(jīng)驗與事跡,營造感人和催人向上的氛圍；第五,組織文化傳播,即利用企業(yè)內(nèi)部刊物、網(wǎng)絡、廣播、電視、會議、宣傳欄、簡報以及各種社會媒體，通過新聞、廣告、理論文章等形式,廣泛持續(xù)地傳播企業(yè)文化理念，創(chuàng)造強勢文化;第六，利用“重大事件”,像海爾砸電冰箱那樣,有意“制造”事件的影響，大力渲染,強調(diào)某一事件的積極意義或給企業(yè)帶來的重大損失,借以給員工帶來心理震撼和震動,使員工產(chǎn)生強烈的印象,無形之中受到教育和啟發(fā)，從而接受正確的價值觀和行為方式;第七，編寫與傳誦文化故事，形成像“ＩBM公司為新澤西用戶修機器的故事”、“麥當勞賠償顧客５0萬美元的故事"等那樣的傳播效應,對內(nèi)教育員工，對外傳播企業(yè)良好的形象;第八，把企業(yè)文化裝進環(huán)境。大力推展與踐行。在創(chuàng)造良好的文化環(huán)境的基礎上，通過有效的途徑，強化和固化文化理念，使先進的文化理念變成員工可執(zhí)行的規(guī)范、可模仿的標版,積極踐行，由精神轉化為物質。第一，把企業(yè)文化裝進制度與規(guī)范;第二,創(chuàng)造適應新的企業(yè)文化運行的機制和條件；利用制度、行為準則、規(guī)范等進行強化,寓無形于有形之中，使員工從事每一項工作、參與每一項活動都能夠感受到企業(yè)文化在其中的引導和約束作用；第三,以各種活動為載體推展企業(yè)文化，賦予科技攻關、勞動競賽、技術競賽、主體營銷與服務等活動以文化主題，開展如英模報告會、讀書會、經(jīng)驗交流會、表彰會、合理化建議評獎會以及文藝晚會、運動會等文化、文娛、體育活動,讓員工潛移默化地接受企業(yè)新的價值觀；第四,塑造企業(yè)楷模，創(chuàng)造企業(yè)文化的模仿效應；第五，建立激勵機制，對符合企業(yè)價值標準的行為不斷地給予鼓勵和激勵.用禮儀加以固化。企業(yè)文化禮儀是企業(yè)在長期的文化活動中所形成的交往行為模式、交往規(guī)范性禮節(jié)和固定的典禮儀式，禮儀是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像軍隊禮儀、宗教禮儀對軍人和教徒的約束一樣，企業(yè)文化禮儀規(guī)定了在特定文化場合企業(yè)成員所必須遵守的行為規(guī)范、語言規(guī)范、著裝規(guī)范，若有悖禮節(jié)，便被視為“無教養(yǎng)”行為。企業(yè)文化禮儀根據(jù)不同的文化活動內(nèi)容具體規(guī)定了活動的規(guī)格、規(guī)模、場合、程序和氣氛。這種禮儀往往有固定的周期性.不同企業(yè)的禮儀，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化的個性及傳統(tǒng)。企業(yè)要通過設立豐富多彩的文化禮儀,表現(xiàn)企業(yè)文化的個性，固化企業(yè)文化的精髓。這些禮儀可包括工作慣例禮儀、生活慣例禮儀、紀念性禮儀、服務性禮儀和交往性禮儀等。與塑造品牌與形象相結合。通過把企業(yè)文化理念體系化建設與CI、CＳ等戰(zhàn)略方法的導入相結合的運作方式，把企業(yè)抽象的文化理念注入到經(jīng)營當中,注入到有形的品牌塑造和形象塑造當中，提高企業(yè)及品牌的文化含量,增加企業(yè)的無形資產(chǎn)價值，使社會進一步認可企業(yè)；同時也對企業(yè)文化理念進行檢驗和考驗，促使企業(yè)自覺改進不足,推動企業(yè)文化健康發(fā)展.羅志榮：怎樣做才能避免企業(yè)文化理念體系的文本繁瑣化和標語口號化，從而使職工能做到綱舉目張、入心入腦?這個問題很簡單，以下幾條是重要的：從實際出發(fā)，不好高騖遠。以人為本，不失民心。群眾參與，不搞神秘主義。用大眾語言與智慧，表達簡潔易記，不咬文嚼字。突出核心價值,突出特色,不求面面俱到。融入工作，貼近生活,不搞玄虛哲學。與時俱進,不搞教條主義。上述六條歸結起來，最重要的關鍵詞是實際、群眾、特色、簡潔.符合實際需要、體現(xiàn)群眾意志與利益、有企業(yè)自身文化特質,同時在表達上又簡單好記,這樣的企業(yè)文化理念一定會使職工綱舉目張、入心入腦、自覺踐行的.新浪2009-4-2１中國企業(yè)的四種文化詳解象文化尊重、友好——人本型象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征:企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領導者的形象猶如一位導師,企業(yè)的管理重心在于強調(diào)“以人為本”,企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā)。報告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。人才是一條理性的河流萬科的綜合評分最高。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會尊敬度。但對于王石來說,他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜"的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時,萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層，鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領。人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為然,因為在眾多房地產(chǎn)公司看來,土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織;成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人,為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。重視員工工作以外的角色雅戈爾這家服裝企業(yè),創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資500０萬建造了雅戈爾新村讓員工安居樂業(yè),尤其是改善外來員工的居住、生活條件；在對待犯有錯誤的干部、員工時,公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調(diào)到另一個職位讓他去“悟”,為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東,全家遠東人”的和諧內(nèi)部關系。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色,真正把員工視為內(nèi)部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友"的企業(yè)理念。市場占有率＝人心占有率格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰(zhàn)”的核心團隊；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員，總會站在他們的角度考慮問題而建立起依存關系。1994年，格蘭仕遭遇洪災后，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫.董事長梁慶德有一個觀點:“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關鍵不是品牌,不是技術，而是感情.沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏?！备裉m仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕"，就是：人氣+士氣。狼文化強者、冒險—-活力型狼群中有著強烈的危機感,它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰(zhàn)并能持之以恒.狼性精神，是一種強者精神。報告認為在狼文化特征的企業(yè)里,充滿活力，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境；領導者往往以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn);企業(yè)最為看重的是在行業(yè)的領先位置；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨特的產(chǎn)品和服務.華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表。進攻性快速擴張華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼。公司有一種強烈的擴張欲望，一旦找到突破口,不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救",研發(fā)隊伍超過萬人，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如云的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調(diào)危機意識,總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。同樣，國美也將這種爭先、冒險發(fā)揮得淋漓盡致.快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢于冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。鐵腕式管理強人至今,董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第一。董明珠只做自己認為對的事情，并且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害:“董姐走過的路都長不出草來。"面對國美的封殺和輿論質疑,董明珠鐵腕操刀,拋開家電連鎖賣場，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力,也就能根據(jù)實際情況采取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利”和“年終返利”,到免費保修６年的售后服務,都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。在狼文化的企業(yè)里,領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導執(zhí)行，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理.他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過,這樣的管理風格也導致了外界“愛"、“恨"分明，娃哈哈與法國達能的沖突就是一次總爆發(fā).“成王敗寇"激情創(chuàng)新從上馬鋰電池項目摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團"，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現(xiàn)“電動汽車之夢"，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功,最主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新。造轎車也是李書福最大的夢想,認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地8５0畝,打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號，他終于拿到了小客、面包車的生產(chǎn)權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想.要主動站在真理一邊，堅持實踐.鷹文化目標、績效——市場型具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結果導向型的組織,領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn),企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工,企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯(lián)想、伊利、TCＬ、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。鷹一般撲捕目標聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行,極大地支持了以客戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長.當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來"的旗幟后,雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整，但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標.聯(lián)想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足,不斷進取。同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉,獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責任，并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升.讓績效彰顯本事TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益"。其中“為顧客創(chuàng)造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導向在這里就顯得非常實在。公司開會，業(yè)績好的單位代表會自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生到吳仕宏、楊偉強、萬明堅……盡管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背后的團隊都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。中國平安是國內(nèi)最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè)。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。有部門之間的競爭,也有團體之間的競爭；市場占有率、規(guī)范管理、改革創(chuàng)新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。羚羊文化溫和、敏捷-—穩(wěn)健型羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩(wěn)健。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業(yè)。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為最大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范;企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工；企業(yè)強調(diào)運營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務、良好的運行和低成本。避實就虛不溫不火同在通信業(yè)，但與華為很不同，中興通訊在近２０年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經(jīng)不知不覺地在認同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應而不失穩(wěn)健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經(jīng)將下一撥增長動力集中在了國際市場，并在可控的范圍內(nèi)“冒險”，走一步看好一步。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長,使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗,也抓住機遇,鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。不在出奇在執(zhí)行海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越,但是它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調(diào)和合,行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸了冰箱，提出質量口號;當其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時,海爾走了多元化的路子;向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層;而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”,“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、2０0多億銷售收入規(guī)模的基礎上,不借助咨詢公司,只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，并取得了應有效果.西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施",因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事,而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的,但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎,就形成了一個最強的組織.慧聰網(wǎng)2009工商銀行大同分行加強企業(yè)文化建設創(chuàng)建和諧發(fā)展環(huán)境今年以來,工商銀行大同分行以科學發(fā)展觀為指引，積極加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)建和諧文明發(fā)展環(huán)境，有力推動了全行各項業(yè)務的穩(wěn)健.一是開展各類文體活動，滿足員工日益增長的精神文化需求.積極開展多種形式、豐富多彩的文化活動來陶冶員工情操，凝聚員工隊伍。組織參加了省分行文藝調(diào)演、舉辦了《情系千萬家》等慰問演出既展示了工行人的風采和精神,更加密切了銀政、銀企、軍民之間的關系，樹立了工商銀行的品牌形象。二是引深“行建行評”工作.在行建行評工作中狠抓落實，成效顯著，連續(xù)保持了金融系統(tǒng)第一名的好成績，在社會上樹立了良好的形象和口碑。在繼承和弘揚大同分行穩(wěn)健發(fā)展、管理嚴格、奮發(fā)進取等優(yōu)秀文化的基礎上,積極樹立先進的經(jīng)營理念和核心的價值觀，努力創(chuàng)建形成以“拼搏、創(chuàng)新、奉獻”為核心,以“共同進取、和諧發(fā)展”為主要特征的企業(yè)文化,使企業(yè)價值與員工價值相一致、相統(tǒng)一,從精神層面推動了大同分行的快速穩(wěn)健發(fā)展。三是開展崗位練兵，舉辦業(yè)務技能大賽。為了適應新技術、新業(yè)務發(fā)展的需要，以及更好地為客戶提供優(yōu)質高效的服務，大同分行從抓業(yè)務、練技術、提高員工綜合素質等方面著手開展崗位練兵，連續(xù)四年組織了全行員工綜合業(yè)務技能大賽，還積極選拔選手參加全省員工綜合業(yè)務素質大賽、新業(yè)務知識競賽，以及大同市金融系統(tǒng)業(yè)務技能大賽，均取得了良好的成績，有力提升了隊伍素質，促進了各項業(yè)務發(fā)展。中國金融網(wǎng)2００９-４-17企業(yè)文化,貴在踐行企業(yè)就像一個人，利潤是血肉，機制是骨骼，品牌是地位,文化是靈魂.“企業(yè)文化"是企業(yè)生存和發(fā)展的“元氣”，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源。在我看來,企業(yè)是為了個人價值最大化而形成的組織，企業(yè)必須由人組成并最后回歸到人本身。人要考慮生命的價值和意義，企業(yè)也要建立存在的使命和愿景。企業(yè)中最核心的問題是人的問題，這是我寫作本文的基本出發(fā)點。企業(yè)是一個人群的集合，它關注的首要對象應該是人（企業(yè)內(nèi)部的人和社會上的人）。企業(yè)最高遠的目標應該是人群價值的最大化而不是蠅頭小利:生命有權力在企業(yè)中享受美好，生命應該體驗到尊嚴和快樂,生命應該在這里得到一種價值的滿足-—企業(yè)的夢想應該是所有人共同的夢想，同時這種夢想應該和人類的追求保持一致。當然，現(xiàn)實中的企業(yè)往往并非如此，現(xiàn)實中的中國企業(yè)更是有待改進。早在2000年左右的時候，財經(jīng)作家吳曉波就指出了中國企業(yè)存在的問題:缺乏長遠規(guī)劃、缺乏價值觀和缺乏社會責任感。很多學者也在反思：工業(yè)文明和所謂的現(xiàn)代“知識經(jīng)濟"到底給我們帶來了什么？企業(yè)帶給人的更多是工具性的一面,為此人的諸多自然需求被大大的擠壓，人的生命失去天然的色彩，人的生活離詩意棲居愈加遙遠.這也正是企業(yè)文化登上歷史舞臺的深層次原因。企業(yè)文化應該強調(diào)人-—人是經(jīng)濟和社會的全部目的，這是一個無可改變的前提。企業(yè)文化必須圍繞著人展開,企業(yè)文化的實質就是以人為主體的人本文化.把人作為企業(yè)管理的根本出發(fā)點，承認人的主觀能動性；最大限度地關心人、依靠人、培養(yǎng)人和造就人，這是企業(yè)被賦予的歷史使命,也是企業(yè)在未來能夠獲得戰(zhàn)略制高點的核心要素。我國著名教育家張伯苓曾經(jīng)比較了美國與德國一戰(zhàn)時的情況：“德國是整齊，美國是散漫，然而美國能勝德國,其中不無原因。德人為機械的，其腦筋為兵官,其靈魂為國，為大皇帝，為國魂;美國人則一人算一個，如不打即不打,打則手腳打,腦筋亦打，靈魂亦打。這個分別，一個是機械的，一個是主體的，德國人是有頭有戶，美國人則純?nèi)皇敲裰骶?，個人都為頭，組織起來則整然有序,散之則各自為主。”可以說,德國整齊是物的整齊,美國散漫是人的散漫（人是積極主動的，物是死板的)人定勝物。企業(yè)文化建設與此類同，企業(yè)文化并不是弄出一個壁壘森嚴可怕的約束人的制度,而是造成健康活潑的工作氛圍。有了這種健康活潑的工作氛圍,企業(yè)發(fā)展壯大是水到渠成的事情.人創(chuàng)造文化，文化也塑造人。企業(yè)員工不僅是企業(yè)文化創(chuàng)造的主體，而且也是企業(yè)文化的的承載者、實踐者和享受者.優(yōu)秀的企業(yè)文化給人以幸福的享受，優(yōu)秀的企業(yè)也因為有高遠的使命和追求而受到尊敬。教皇約翰。保羅二世在《百年散論》中指出:一家商業(yè)公司的目的，不僅僅是要賺取利潤,而且要讓人看到,他是一個由人組成的團體，其存在的根本原因，是要以各種各樣的方式來滿足其最基本的需求,并且以服務于社會的方式組成了一個特別的團體。記得美國歷史學家戴維。蘭德斯在《國家的窮與富》一書中曾經(jīng)斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示,那就是文化乃舉足輕重的因素。"同樣，諾貝爾經(jīng)濟學獎得主諾思說過:“自由市場經(jīng)濟制度本身并不能保證效率,一個有效率的自由市場制度,除了需要有效的產(chǎn)權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場.”要形成“誠實、正直、公正、正義等方面的良好道德”，必須進行企業(yè)文化修煉。所謂企業(yè)文化修煉，是指企業(yè)員工按照企業(yè)的文化理念、信條嚴格約束自己——企業(yè)文化,重在篤行。一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化?！白鳛橐环N文化氛圍，企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作,而是對工作的感情；不是地位，而是對地位的心態(tài)；不是服務,而是服務中體現(xiàn)的精神境界?？傊?，企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中,而又流溢于一切企業(yè)活動之上?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)文化必須回答這樣幾個核心問題:第一,如何看待顧客;第二,如何看待員工;第三，如何思考和定義競爭;第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六,如何認識成本和利潤等.在管理咨詢界，有些公司提出“文化落地”的理念.我認為“落地”不如“篤行”或者“修煉"準確。一個企業(yè)確定了自己的文化靈魂（核心價值觀、精神理念等)，就要忠貞不渝的執(zhí)行下去。如果企業(yè)倡導透明，那么企業(yè)就不允許有暗箱操作;如果企業(yè)倡導公平，企業(yè)就不能因為各種關系而傷害公正.說到底，企業(yè)文化修煉的過程還是人的修煉過程。企業(yè)文化作為一種價值觀念作為一種組織承諾，實際上是一個組織中個體做事的準則.或許可以說，企業(yè)文化也是一個內(nèi)圣外王的修煉過程，企業(yè)一定要把認可服膺的文化理念內(nèi)化到日常的管理經(jīng)營中，讓這些理念成為員工日常做事的信念。企業(yè)文化本身不是玄妙的，或者可以說企業(yè)文化是很簡樸的，關鍵是如何在日常工作中堅守。需要注意的是,企業(yè)文化建設絕不是一蹴而就的事情，不要投機取巧不要幻想終南捷徑,而要堅持不懈,從細節(jié)做起，從員工的需求做起:轟轟烈烈的運動只是過眼云煙,細雨潤物才是企業(yè)文化的真諦。中國的經(jīng)濟每年都在快速增長,但這樣的增長如果缺乏了健康的文化作為支撐，很可能失去發(fā)展后勁，對于中國企業(yè)來說，現(xiàn)在最重要的是冷靜沉郁，拋開浮躁,從“人是企業(yè)的尺度”這個最高使命著手,建立起自己的文化理念并深入修煉，這個過程是寂寞的也是痛苦的,但是不要著急，我相信企業(yè)艦隊有光大的那一天，就像我相信中國文化有光大的那一天一樣.企業(yè)文化網(wǎng)２00９-4工商銀行宜春分行積極推動和諧企業(yè)文化建設今年以來，工商銀行宜春分行充分發(fā)揮工會組織的橋梁紐帶作用，時刻把員工的困難和冷暖掛在心上，堅持以人為本,注重特色創(chuàng)新是加強小家建設的關鍵因素，使廣大員工真切感受到了大家庭的溫暖，積極推動和諧企業(yè)文化建設。一是堅持維護利益。始終堅持把維護員工利益放在重要位置，千方百計讓他們得到實惠,在開展行務公開工作中,緊緊圍繞全行發(fā)展、經(jīng)營目標，圍繞機構、人事改革等重大事項，圍繞員工群眾最關心、反映最強烈的“熱點”問題,圍繞與員工切身利益相關的問題，圍繞容易滋生腐敗的問題來進行.二是凝聚強大動力。堅持“以人為本、尊重員工”的中心思想,以“構建和諧銀行、建設企業(yè)文化"為指引,把勞動關系和諧貫穿于各項工作中,以發(fā)展促進和諧，以創(chuàng)新推動和諧，以公正贏得和諧，以文化孕育和諧，進一步增強員工的自豪感、歸屬感和親情感,實現(xiàn)勞動關系和諧與業(yè)務健康發(fā)展的“雙贏”。三是號召當家做主。引導和培養(yǎng)全行員工發(fā)揚主人翁精神,開展以“我為工行改革發(fā)展”為主題和中心內(nèi)容的獻計獻策、提合理化建議和征集提案活動,集中反映了全體員工關心金融改革、開拓新興業(yè)務、理財業(yè)務、公司業(yè)務、強化內(nèi)部管理、處置不良資產(chǎn)、提高經(jīng)營效益等方面新思想和新建議,對改進全行工作作風、增收節(jié)支、提高資產(chǎn)質量和提升經(jīng)營效益等取得了積極的促進作用。四是體貼員工冷暖。把員工的困難當做他們自己解決困難，急困難員工之所急、想困難員工之想，切實關心員工,體貼員工冷暖.不僅組織對生病住院的員工生病住院時前往探望，同時也對員工重病住院的父母前往看望,送去行領導和組織的關懷和慰問，把黨委對員工的關懷,組織對員工的牽掛及時地送到員工心里,形成一種信任人、理解人、尊重人、關心人的良好氛圍。中國金融網(wǎng)2009-4－21中小銀行再造觀察四：城商行跨區(qū)域經(jīng)營十大條件隨著中國經(jīng)濟的高速增長和銀行業(yè)不斷對外開放，近年來我國一批城市商業(yè)銀行資產(chǎn)質量和管理能力不斷提升,跨區(qū)域經(jīng)營的條件也逐步成熟.自200１年寧夏銀行（原銀川市商業(yè)銀行）設立首家城商行異地分支機構-—吳忠支行以來，特別是在200７年，銀監(jiān)會提出，城商行只要達到全國性股份制商業(yè)銀行中等標準，資產(chǎn)規(guī)模較大，具有較高的經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新能力和風險管理能力等一定的基礎條件，就能夠跨區(qū)域經(jīng)營。之后,北京銀行、上海銀行、天津銀行等一些城市商業(yè)銀行加速了跨區(qū)域經(jīng)營的步伐，形成了多種形式的跨區(qū)域經(jīng)營。城市商業(yè)銀行跨區(qū)發(fā)展有助于做大規(guī)模,產(chǎn)生規(guī)模效應,實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，同時也有利于滿足客戶的跨區(qū)域發(fā)展。為此，引資—跨區(qū)域－上市，成為這些城商行擴大資產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)營管理水平的重要三部曲。許多城商行跨區(qū)域經(jīng)營的實踐也證明了這一點。當然也暴露出一些問題值得各方關注。其中都是些關于發(fā)展中的問題：我們不能因噎廢食,不能控制城商行的跨區(qū)域經(jīng)營的發(fā)展勢頭,不能改變城商行的跨區(qū)域經(jīng)營的發(fā)展方向。因為跨區(qū)域經(jīng)營畢竟是城商行做大做強、增強風險抵抗能力的有效途徑之一。只是城商行的跨區(qū)域經(jīng)營應該具備一定的條件：一是科技支撐能力.跨區(qū)域發(fā)展后,由于物理地點，不可能像原來集中于一個城市，這就需要科技的支撐和配套。如系統(tǒng)的延伸與接口,通訊線路的租用與維護,網(wǎng)絡故障的排除與檢修，特別是業(yè)務處理系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)的調(diào)整升級等都需要一定的科技技術和科技人員的強大支撐.二是文化復制能力.跨區(qū)域經(jīng)營后,要有一定比例的注冊地行的員工進入，要把原有的文化滲透到新設立的分支機構，保持原有的發(fā)展愿景、核心價值觀、經(jīng)營理念、管理風格、風險偏好、客戶戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。三是制度復制能力。不僅總行要有一套標準化、全覆蓋、先進可行的IＳＯ9００1系統(tǒng)管理文件，而且要能完全復制到新設立的分支機構。要實行“法治"，決不能實行“人治”。要靠系統(tǒng)、全面、規(guī)范、標準化的制度和流程,規(guī)范業(yè)務和管理活動，防止出現(xiàn)風險。要向麥當勞和肯得基那樣，老板攜帶一本標準化的作業(yè)手冊就能走遍世界各地設立連鎖店，而且非常成功。四是資本總額限制。一定的資本是實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的基礎，是確保1個億備付金和覆蓋非預期損失的必要條件。其注冊股本總額不能少于人民幣3億元，資本充足率保持在12％以上。五是盈利能力要求。開業(yè)時間在5年以上，而且連續(xù)盈利，資本利潤率達到11%，資產(chǎn)利潤率達到0.6％.六是股權結構要求。城商行必須按照《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》、《股份制商業(yè)銀行董事會盡職指引》等有關規(guī)定建立規(guī)范的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層，并設立相應的專門委員會,必須實行董事長和行長的分設，并明確其職責邊界、議事規(guī)則和決策程序，達到“形似"的要求。這樣才能防止戰(zhàn)略風險.良好的股權結構是科學決策的基礎保障.要向社會公開發(fā)行的股份達公司股份總數(shù)的25％以上，股權結構合理，防止一股獨大和股權過于分散,原則上,單一法人持股比例不超過３0％，最大十位法人股東持股比例要達到60%以上。七是明確跨區(qū)目的.城商行跨區(qū)域經(jīng)營的主要目的是建立現(xiàn)代股份銀行,擴張業(yè)務規(guī)模,增強競爭能力,實現(xiàn)又好又快發(fā)展。只要目的明確,制定有相應的戰(zhàn)略和科學的規(guī)劃,就可以跨區(qū)域經(jīng)營.盲目追風是不可取的。八是風險管理要求。城商行跨區(qū)域經(jīng)營要面臨著種種風險的考驗,監(jiān)管部門多次提示，城商行要特別關注風險管理.城商行跨區(qū)域經(jīng)營必有建立有效的覆蓋8種風險的風險管理體系和完善的內(nèi)控、合規(guī)管理體系。包括成立專門的風險管理部門、法律合規(guī)部門、內(nèi)控審計部門和崗位,明確董事會或專門委員會、監(jiān)事會、高管理層、風險管理部門和各業(yè)務條線、各運作單元的風險管理職責，制定風險管理程序和政策,確定風險管理策略和方法.而且表現(xiàn)在具體的風險監(jiān)管核心指標上符合規(guī)定要求,在風險抵補指標方面，準備金充足率和撥備覆蓋率都要達到13０％以上.總之，城商行風險評級至少達到三級以上標準。九是資產(chǎn)規(guī)模要求.銀行專家普遍認為，銀行作為資金密集型企業(yè)，一定的規(guī)模是必然要求。按照業(yè)內(nèi)慣例，通常將總資產(chǎn)３00億元和100億元視為城市商業(yè)銀行的規(guī)模界線。總資產(chǎn)達到3０0億元,說明已經(jīng)達到大型城商行標準，可以考慮跨經(jīng)濟區(qū)域和全國設立分支機構;總資產(chǎn)達到100億元，說明已經(jīng)達到中等城商行標準,可以考慮跨地市和跨省設立分支機構。十是業(yè)務種類要求。只開辦單一的傳統(tǒng)業(yè)務既不能滿足客戶的多種需要、增強銀行競爭能力;又不能實現(xiàn)盈利多元化、滿足股東分紅的要求；也不能應對經(jīng)濟波動、宏觀政策的調(diào)整，滿足風險管理的要求.因此,跨區(qū)域經(jīng)營的城商行要有一定的創(chuàng)新能力，要可以開辦一切監(jiān)管部門許可的金融業(yè)務.特別是在多重競爭格局下，能開發(fā)出差異化產(chǎn)品，并能占領市場，就會達到跨區(qū)域經(jīng)營的最終目的。編者注：廣明法—-中國金融標準化管理協(xié)會常務副會長、北京融標管理咨詢有限公司總裁廣明法同志從事多年的城市商業(yè)銀行管理咨詢工作，根據(jù)其對已經(jīng)跨區(qū)域經(jīng)營城商行的調(diào)查和與監(jiān)管部門的接觸了解，結合有關法規(guī)要求，提出了城商行跨區(qū)域經(jīng)營的1０個方面條件.中國金融網(wǎng)２009認真落實科學發(fā)展觀廣發(fā)銀行堅持創(chuàng)新品牌營銷戰(zhàn)略中國銀行[3.5３-0。84%]業(yè)對外開放已走過了近3０個年頭，中國銀行業(yè)市場格局和銀行體系均發(fā)生了明顯的變化。在當前全球性金融危機的背景下,作為連續(xù)４年入選全球銀行50０強的廣東發(fā)展銀行必須堅定不移地貫徹落實科學發(fā)展觀，堅持以創(chuàng)新開拓、以人為本作為風險控制及創(chuàng)造更大服務價值、社會價值的基石。堅持科學發(fā)展觀，首先要繼續(xù)促進產(chǎn)品創(chuàng)新、改善業(yè)務結構、培育銀行核心競爭力、建立風險防范長效機制.這是因為隨著我國金融改革開放的深入,我國的金融市場、金融監(jiān)管、金融政策等都在逐步與國際接軌，再加上消費者的消費理念趨于成熟，傳統(tǒng)單一型的業(yè)務及金融產(chǎn)品已無法滿足國內(nèi)金融市場的需求。十多年來,廣發(fā)銀行正是在不斷的探索和實踐中，逐漸確立了以客戶需求為導向、以市場細分策略對產(chǎn)品和服務不斷創(chuàng)新的經(jīng)營理念。其中廣發(fā)銀行卡更以“創(chuàng)新”的精神相繼創(chuàng)造了多個業(yè)界第一：國內(nèi)第一張以奧運為主題的信用卡——千禧奧運信用卡、國內(nèi)第一張白金卡-—廣發(fā)白金卡、國內(nèi)第一張女性卡——廣發(fā)真情卡等。在創(chuàng)新的同時,該行多年來也一直在倡導一個觀念，就是變關系營銷為品牌營銷。只有走品牌路線才能讓企業(yè)更長久持續(xù)地良性發(fā)展,廣發(fā)銀行北京分行認真學習實踐科學發(fā)展觀，一直堅持“走得正、走得穩(wěn)、走得快"的基本原則來要求自己。今年，廣發(fā)銀行北京分行推出了國內(nèi)首創(chuàng)的消費理財管理增值顧問卡-—OUＲS廣發(fā)卡，這不僅是廣發(fā)銀行不斷研發(fā)、開拓新型業(yè)務的有效之舉，也標志著廣發(fā)銀行在科學發(fā)展觀的指導下，以傳統(tǒng)的關系營銷模式向把企業(yè)的形象、知名度、良好的信譽等展示給消費者的品牌營銷模式的逐步轉變。堅持業(yè)務及服務上的創(chuàng)新無疑是廣發(fā)銀行的核心營銷戰(zhàn)略,更是貫徹和落實科學發(fā)展觀的必經(jīng)之路。由此可見，ＯUＲS廣發(fā)卡的意義并不僅僅是吸收一定數(shù)量的儲蓄存款，其意義還在于廣發(fā)銀行北京分行建立品牌的第一步,也是銀行走上品牌營銷的科學發(fā)展的第一步.改革和創(chuàng)新不僅應體現(xiàn)在產(chǎn)品和業(yè)務上，還應體現(xiàn)在經(jīng)營管理體制上。廣發(fā)銀行目前已逐步建立和完善與國際先進銀行接軌的，以客戶為中心、以市場為導向、以業(yè)務線為主導的縱向組織架構和經(jīng)營管理體制.與此同時,該行還會借助經(jīng)濟資本分配制度，將短期盈利水平與長期盈利能力、質量與規(guī)模、收益與風險都結合起來，逐步完善以風險調(diào)整資本收益率為核心的科學考核體系。堅持科學發(fā)展觀，進一步引進和廣泛應用現(xiàn)代管理技術勢在必行。作為有外籍高管參與經(jīng)營管理的全國性中資國有控股金融企業(yè),該行應用了國際先進銀行成熟的現(xiàn)代管理技術，并將繼續(xù)完善客戶關系管理系統(tǒng)、信用風險評級系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉移定價系統(tǒng)、運營成本分攤系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)，夯實銀行管理的技術基礎，實現(xiàn)管理的科學化與現(xiàn)代化。目前,廣發(fā)銀行正處在做大做強的發(fā)展時期,該行的規(guī)模日益擴大、效益日益提升,但越是在這樣的時期,經(jīng)營管理模式的內(nèi)控之弦就越不能放松。最后，管理科學發(fā)展還有一個重要的因素，那就是以人為本。按照廣發(fā)銀行北京分行的總體部署，全行從3月起開始為期6個月的學習實踐科學發(fā)展觀活動,這是繼該行保持共產(chǎn)黨員先進性教育活動以來,規(guī)模最大、時間最長的一次黨員學習教育活動。這充分體現(xiàn)了該行以教員工樹立正確人生觀、世界觀的以人為本思想作為行業(yè)基礎并不斷在實踐中落實的決心。作為社會經(jīng)濟活動的總樞紐，商業(yè)銀行能否牢固樹立并認真落實科學發(fā)展觀,意義重大而深遠，這不僅關系到銀行自身的發(fā)展，而且事關經(jīng)濟社會發(fā)展的全局。在這一點上,廣發(fā)銀行表示,將全力迎接在國內(nèi)外市場面臨的競爭環(huán)境急劇變化和各銀行產(chǎn)品服務競爭趨于白熱化的嚴峻挑戰(zhàn)，著眼于經(jīng)濟全球化和國際金融市場走勢，通過國際化發(fā)展強化本土優(yōu)勢，顯著提升國際競爭力。商報記者崔呂萍北京商報2009-4軍隊管理對國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理改革的啟示完善公司治理結構,健全管理機制，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度是我國國有商業(yè)銀行改革的關鍵，同時也是衡量改革成功與否的核心標準。在體制與機制改革方面，國有商業(yè)銀行已經(jīng)取得了輝煌成就，工行、建行、中行已經(jīng)引入戰(zhàn)略投資者，建立了較為完善的公司治理結構，實現(xiàn)了整體改制上市,初步完成了由國有商業(yè)銀行向股份制商業(yè)銀行的轉變。但這些成功并不代表改革任務已經(jīng)終了,國有銀行的經(jīng)營管理工作尚有很多需改進與完善之處，面臨的形勢依舊復雜嚴峻。鑒于此，筆者在對軍隊管理模式分析研究的基礎上,將其中的精髓思想與銀行改革結合在一起，力求通過二者的對比研究,為我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理改革之路提供啟發(fā)與思路借鑒。在金融市場戰(zhàn)火彌漫的今天，國有商業(yè)銀行步入了經(jīng)營管理改革最為活躍與關鍵時期，亟需廣開思路，積極借鑒,制定有效措施推進變革。而軍隊與企業(yè)在經(jīng)營管理上存在一定的相似性，學者對其的探究從未間斷，前者諸多管理思想與管理制度深深地影響著后者的管理,部分管理思想與制度設計初衷與企業(yè)的戰(zhàn)略要求也基本相吻合，能夠為企業(yè)推進經(jīng)營管理改革提供啟發(fā)與借鑒。軍隊管理模式及對銀行管理改革的啟示1、軍隊管理模式的特點實踐檢驗結果顯示,依靠特有的組織設計與獨到的管理制度,人類最有效率的組織就是軍隊,軍隊作為高度集中統(tǒng)一的武裝集團,其在管理上具有突出特征:一是目標清晰。目標是領導軍隊無止境前進的指南針,軍隊目標極為清晰,即同敵人進行競爭,甚至不惜生命進行戰(zhàn)斗,履行好保家衛(wèi)國的重任.這一目標深入軍心，深深影響著軍隊的制度設計與管理機制。二是執(zhí)行徹底.軍隊是執(zhí)行貫徹最徹底的組織,令行禁止,軍中無戲言，學不會服從，就不能在軍隊中立足。今天，軍隊上級依靠先進技術系統(tǒng)，能夠掌控全局動態(tài)，調(diào)控全軍行動,各組織對命令的執(zhí)行要求更高,這與原來“將在外,君命有所不受”的情況明顯不同.三是紀律嚴明。沒有規(guī)矩不成方圓,軍隊之所以能成為堅不可摧的組織,主要是因為它有最嚴明的紀律。四是分工明確。作為組織，軍隊內(nèi)部分工明確,彼此間緊密配合，系統(tǒng)作戰(zhàn)。２、軍隊管理對商業(yè)銀行經(jīng)管理改革的啟示雖然軍隊不同于一般組織，與銀行間存在質的差別,但前者在管理中的制度安排或變革思路在某種程度上吻合了后者的管理需求,對其提升經(jīng)營管理水平，提高市場競爭力有很好的借鑒作用。（1）改革目標統(tǒng)一，步伐一致至關重要。目標明確、目標唯一且被徹底貫徹是軍隊管理給商業(yè)銀行管理改革的第一個啟示。目前，國有商業(yè)銀行推進改革的任務不僅數(shù)量多且非常艱巨，但不論改革大小，其目標都應是統(tǒng)一的，即為了提高競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)全行又好又快的發(fā)展.既然如此，管理改革工作就應注重相互之間的協(xié)同與配合,應在統(tǒng)籌考慮、系統(tǒng)規(guī)劃的基礎上整體設計,確保整體目標的統(tǒng)一性，避免單邊突進帶來的顧此失彼問題。(２)深化扁平化管理改革是商業(yè)銀行經(jīng)營管理改革的必然。在信息技術尚不發(fā)達的戰(zhàn)爭中,作戰(zhàn)部隊一般都具有較高的自主決斷權。而隨著信息通訊技術的發(fā)展,上級掌握的信息明顯強于作戰(zhàn)部隊，此時作戰(zhàn)部隊職責更為簡單,按上級命令執(zhí)行便是。這與銀行發(fā)展歷程相吻合.原來受信息技術等因素的制約，銀行層級間的信息傳遞不夠及時,各級組織基本擁有較全的人事、經(jīng)營以及資源調(diào)配等權力。但隨著條件的改善,一級分行乃至總行能夠較好的獲悉基層經(jīng)營機構以及市場信息,能夠進行縱向調(diào)控,基層經(jīng)營機構職責便以執(zhí)行為主，進行業(yè)務經(jīng)營與市場拓展工作任務，而這正是機構扁平化管理改革工作實質所在。(３）發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢,提高集約化經(jīng)營管理水平.軍隊中的制度安排是以合理分工為前提的,軍隊中的各個兵種都有自己明確的職責分工和專業(yè)特點，共同保障著部隊的順暢運轉。隨著環(huán)境的轉化和技術的進步，分工呈現(xiàn)出了專業(yè)化、集中化的趨勢。面對日益復雜的外部環(huán)境和要求苛刻的客戶需求，銀行原來那種大一統(tǒng)的經(jīng)營模式已滿足不了市場需求,需要根據(jù)客戶需求，迎合市場進行專業(yè)化改革，在前臺逐步推進業(yè)務單元建設，在中臺增強風險管理、信貸審批的獨立性和垂直管理，在后臺實行集中專業(yè)運作,以明確責權,提高集約化和專業(yè)化程度。(4）協(xié)同推進體制與機制改革。目前國有商業(yè)銀行的改革已經(jīng)到了關鍵時刻，體制改革工作已見雛形,而相應的機制建設工作尚有很長路程，需要深刻領會體制變革的內(nèi)涵，緊密結合實際，不斷推進運行機制改革，確保體制改革效應的發(fā)揮，推動事業(yè)不斷發(fā)展前進。對國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理改革的建議首先、遵循以客戶為中心的經(jīng)營理念，整體設計推進經(jīng)營管理改革。經(jīng)營管理改革需從全局出發(fā),堅持以客戶為中心，以流程為前提,理順關系,抓住問題的關鍵,從根本上解決問題。同時改革是一項系統(tǒng)復雜的工程，涵蓋層面廣,涉及內(nèi)容多,整體性強，不能一蹴而就.應統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各利益相關者關系,整體規(guī)劃各項改革,綜合安排改革的步驟和具體措施，逐步推進；同時加強各條線、各部門和各層級的溝通和協(xié)作，防止各自為戰(zhàn),出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。第二、持續(xù)推進深化機構扁平化管理改革工作。商業(yè)銀行需要緊密結合各自實際，持續(xù)精簡管理層級，逐步改變多級管理、單級經(jīng)營的運營模式,逐步過渡到矩陣式經(jīng)營管理模式,讓更多的機構從簡單的管理事務性工作中釋放出來，全力投入到市場拓展與業(yè)務經(jīng)營,增強對市場反應的靈敏度和對客戶的服務能力。第三、加快推進會計及營運體制改革,為業(yè)務經(jīng)營改革打好基礎。強有力的中后臺支撐是確保扁平化管理改革成功的關鍵，也是提高國有商業(yè)銀行集約化經(jīng)營管理水平的重要手段。應按照“專業(yè)專注、集約經(jīng)營"的要求，不斷加強前后臺業(yè)務分離,并逐步將原來的后臺業(yè)務集中處理職能向上級行集中，提高后臺支持保障的集約度,充分發(fā)揮專業(yè)化操作處理的優(yōu)勢,保障營業(yè)網(wǎng)點將精力投入到市場拓展、客戶服務與客戶關系維護上，有效發(fā)揮網(wǎng)點的渠道作用.第四、適時推進業(yè)務運作模式改革,提高經(jīng)營服務能力.按照客戶分層、專業(yè)專注的原則,根據(jù)客戶特性予以區(qū)別對待,上移對公客戶經(jīng)營重心，整合客戶經(jīng)營職能；下沉個人客戶經(jīng)營重心，依托網(wǎng)點、理財中心、財富中心等專業(yè)化機構為客戶提供差別化服務；重新調(diào)整與界定營業(yè)網(wǎng)點功能定位,劃分為對公業(yè)務網(wǎng)點與零售業(yè)務網(wǎng)點,進行區(qū)別管理;自下而上探索試行事業(yè)部制管理改革,在資源配置、績效考核以及利益調(diào)整等方面進行革新，構建事業(yè)部雛形，在全面業(yè)務單元制建設上邁出實質性步伐；持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，加快客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風險經(jīng)理等專家人才隊伍建設,確保業(yè)務運作模式改革順利推進。最后、不斷完善相關配套機制建設。改革的最終成效很大程度上取決于后續(xù)的相關配套運行機制建設工作，如扁平化改革后要完善機構考核機制,健全ＫPＩ指標考核,實施差異化考核管理模式;單元制改革中要建立并完善以條線分配為主的工資分配方案，突出專業(yè)經(jīng)營機構的特點,探索并建立各機構之間的聯(lián)動制度與利益補償機制,增強聯(lián)合業(yè)務拓展的積極性；業(yè)務運作模式改革中要建立有效防范和控制風險的管理制衡機制，增強風險防控水平.和訊網(wǎng)2０0９-4-１６ITＩL風險管理系統(tǒng)在商業(yè)銀行的應用隨著網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展和金融業(yè)信息化建設的逐步深入,ＩＴ在銀行業(yè)的應用日益復雜，銀行科技部門的壓力與日俱增。IT系統(tǒng)作為銀行內(nèi)各機構實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務運營的基礎支撐,時刻保障著銀行的正常運轉，并成為輔助業(yè)務創(chuàng)新的重要手段。在IT系統(tǒng)建設過程中,除關注系統(tǒng)與業(yè)務的輔助功能外，IT治理、IT服務管理和IT風險管理的重要性正逐步受到重視，合理利用ＩT資源、有效控制IT風險，已成為銀行業(yè)CIO關注的重點。信息技術基礎架構庫(InforｍationTeｃhnｏlｏgyＩｎfraｓtructurｅLibrary,ITIL）作為全球公認的IT服務最佳實踐標準，是提升IT服務質量、規(guī)避銀行業(yè)IT風險的有效手段。ITIL將IT服務管理分為服務臺和十個核心流程。這十個核心流程分別是事故管理、問題管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、可用性管理、服務級別管理、ＩＴ服務財務管理、能力管理、IT服務持續(xù)性管理。IＴＩＬ的核心就是把IT與業(yè)務相結合，為各行業(yè)IT服務管理提供最佳實踐指南.ITIL倡導ＩT服務管理的流程化,應用IＴIL管理模型，建立信息服務管理流程，使信息部門在處理問題時變被動為主動,從而確保信息服務流程能為銀行的業(yè)務運作提供更好的技術和服務支持,提高信息部門的服務效率與服務質量.基于ITIL理念，北京銳易特軟件技術有限公司,采用工作流技術和面向服務的體系結構（Sｅrvice－OrieｎtedArcｈiｔectｕｒe，ＳOＡ）的組件模型,提出了一套針對銀行信息工作管理的解決方案-—RESInfoman信息工作綜合管理平臺.它在完成IＴ事件管理、問題管理、變更管理等流程的基礎上,提供績效考核、知識與文檔管理、資產(chǎn)管理、管理支撐與輔助等業(yè)務功能（如圖1),提升了銀行IＴ業(yè)務處理的規(guī)范性.最為重要的是,它改善了技術人員經(jīng)常被復雜、繁重、瑣碎的設備資源管理消耗大量時間的狀態(tài)，使其能夠將精力投注于更有效的工作處理中，促進ＩT服務部門的工作質量和管理水平有了質的飛躍；為支持業(yè)務發(fā)展與創(chuàng)新、應用信息技術提高銀行管理水平和風險防范能力提供了有力保障。支點網(wǎng)20０9-4企業(yè)文化的內(nèi)外認同而形成的品牌信仰有管理者認為：客戶不只是簡單地購買產(chǎn)品和服務，同時也在選擇一種觀念和態(tài)度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時,客戶的購買傾向就變得更加受制于對鐘情品牌的信仰.同心動力在廣泛調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的文化建設更多的關注的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合，以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行為,提高企業(yè)凝聚力.盡管也提及對外塑造形象的品牌建設，但很少有企業(yè)把企業(yè)內(nèi)部的文化建設與“客戶參與”有機結合起來。有的企業(yè)在建設企業(yè)文化時，不考慮客戶對企業(yè)的實際評價和文化需求，也不考慮利益相關方的認知和期望，眼睛只盯著企業(yè)內(nèi)部，致使文化只能解決企業(yè)文化的內(nèi)部整合性問題,不能解決企業(yè)文化的外部適應性問題。另一些品牌建設服務機構，更多的從產(chǎn)品和服務的營銷或者傳播角度看待品牌,看重“轟動效應"和短期業(yè)績，很少關注企業(yè)深層的文化基因和文化個性的科學解讀和定位，致使中國很多品牌缺乏強有力的內(nèi)部持續(xù)動力的有效支撐，反而傷害了自身品牌的持續(xù)價值。這對于一個追求永續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，無異于竭澤而漁，最近中國一些乳制品企業(yè)就是最典型的例子。一個品牌就是一個承諾，反映了該品牌擁有企業(yè)所信奉的核心價值.這個核心價值不僅是“訴求"給客戶(消費者）的，更重要的是訴求給企業(yè)成員的.訴求給客戶的,就需要客戶去信,而承擔兌現(xiàn)組織承諾、促使客戶信賴的行為主體，原來是產(chǎn)品，現(xiàn)在更多的是人-—企業(yè)組織中的員工.企業(yè)員工要堅信品牌承諾，在“信”的前提下用心加深與客戶交往的信任度,以確保企業(yè)行為與客戶期待相互印證,達到客戶的“信”。因此，“信”成為品牌信仰中非常重要的核心要素“品牌信仰建設”是通過理念、形象、組織和外部溝通等方法步驟，讓客戶通過參與企業(yè)文化過程而產(chǎn)生的對品牌的忠誠，進而形成一種消費信仰。信息社會讓消費者淹沒在繁雜的信息洪流中。消費者如何在眾多同質的產(chǎn)品或服務中，選擇滿足其需求的產(chǎn)品或服務?由信息經(jīng)濟衍生的新價值經(jīng)濟認為，品牌的研究不僅要關注消費者能夠接受什么樣的產(chǎn)品或服務，更應該關注他們的接受方式。因為消費者觀念轉變了,除了關注產(chǎn)品或服務的具體性能外，更希望與自身價值觀相一致的品牌產(chǎn)品打交道。同樣,新價值經(jīng)濟意味著企業(yè)不再根據(jù)市場需求表面制定品牌策略，而是依據(jù)消費者價值需求調(diào)整自己的品牌。品牌價值是企業(yè)價值觀念的外在集中體現(xiàn)。換言之，品牌蘊含的價值觀是企業(yè)文化的一部分，它必須與企業(yè)的價值觀保持一致。這樣企業(yè)文化藉由品牌的力量，傳達給消費者；而消費者會通過品牌傳達的一系列價值觀念，選擇與之一致的企業(yè)產(chǎn)品或服務。品牌成為企業(yè)和消費者溝通自身價值觀的橋梁。因此，為提升中國企業(yè)的整合競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須構建清晰、鮮明、個性的文化主張，并致力于內(nèi)部認知認同和外部認知認同的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，基本達到員工信奉的核心價值觀與客戶（以及利益相關方)認同的客戶及相關方通過體驗核心價值堅信企業(yè)的品牌承諾員工通過履行核心價值兌現(xiàn)企業(yè)的品牌承諾品牌信仰圖１價值觀、品牌核心價值的融合和同一。我們可以通過圖（2）模型說明:品牌蘊含的價值觀與企業(yè)自身價值觀保持一致的管理，稱之為企業(yè)內(nèi)部價值管理；而使得品牌蘊含的價值觀與消費者期望獲得的價值觀保持一致的管理，稱之為企業(yè)外部價值管理。在新價值經(jīng)濟中,企業(yè)價值觀同消費者價值觀之間的關聯(lián)，通過品牌聯(lián)系在一起。圍繞企業(yè)文化和企業(yè)品牌信仰，以及品牌信仰的構建策略,我們提出以下幾個關注點:企業(yè)文化與品牌價值觀對企業(yè)文化的清楚理解是消費者區(qū)分不同品牌的基礎。所以當兩個企業(yè)提供相似的品牌實用價值觀時，比如肯德基和麥當勞，能夠影響消費者的關鍵之處是不同的服務方式，即情感性價值觀。企業(yè)文化是獨一無二的，它激勵著該企業(yè)員工獨一無二的行為和精神.品牌價值觀作為企業(yè)文化的外部顯現(xiàn)，也使得品牌（特別是公司品牌)在消費者心目中具有了獨一無二的特性.一、企業(yè)文化對品牌價值觀定位的作用企業(yè)文化使不同地區(qū)的員工凝聚在一起,并激勵員工，通過一致的行為幫助企業(yè)產(chǎn)生一種品牌的穩(wěn)定感.員工的行為對品牌的穩(wěn)定感作用巨大。那些不認可企業(yè)價值觀的員工，在工作中會有所體現(xiàn)。消費者與之接觸，就會感受到品牌所傳達的價值觀與員工行為表現(xiàn)的不一致,從而影響品牌的穩(wěn)定性企業(yè)文化的作用就是讓員工的行為一致,讓消費者感受統(tǒng)一的價值觀,讓品牌更加清晰,更具有吸引力.企業(yè)文化通過對品牌穩(wěn)定感的支持,提高了消費者對品牌的信任程度,從而達到對該企業(yè)品牌的忠誠信仰。如圖(3)：企業(yè)文化的定位，尤其是其中的價值觀定位對品牌特別重要,可以說是品牌價值觀定位的基礎。因為清晰導向的價值觀會指導員工的行為，且在品牌的認識上趨于同向,讓品牌價值變得更清晰，并且與企業(yè)內(nèi)部價值觀一致。其中的關系可以用圖（4）表示:企業(yè)文化對品牌價值觀定位的作用這里所講的企業(yè)價值觀與品牌價值觀的一致性，并不是說企業(yè)的價值觀就是品牌所要表達的價值觀，而是要論述品牌的價值觀必須與企業(yè)倡導的價值觀保持一致，而不是相互矛盾、互不相容.否則,即使員工認可企業(yè)的價值觀,但對品牌的價值觀不理解，甚至抵觸，還是會對品牌的穩(wěn)定性造成影響。二、企業(yè)文化的適當性分析并不是所有的企業(yè)文化都適合該企業(yè)品牌的價值觀定位。因此我們需要對企業(yè)文化做適當性地分析和評估。最常見的分析方法如圖（5)所示：品牌展望和企業(yè)文化的影響力分析通過對品牌的未來展望和分析，對其未來的狀況和目標，以及品牌價值觀進行比較明確的定位,然后從企業(yè)文化著手，分析文化的外化事物、價值觀、基本假設等對于品牌的影響作用，并進行比較分析，特別是價值觀方面，可以清楚地知道企業(yè)文化對于品牌建設是否恰當,抑或阻礙了品牌的建設進程。1、基本假設。如果企業(yè)高層和員工之間認識不一致,則對品牌的認知和理解從根本上存在分歧，從而不會產(chǎn)生品牌的一致性。2、外化事物。它能反映員