2023年自考戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

自考“戰(zhàn)略管理”復(fù)習(xí)資料本復(fù)習(xí)資料只合用于自考中商務(wù)管理專業(yè)使用第一章戰(zhàn)略管理概論１.公司戰(zhàn)略的含義與特性公司戰(zhàn)略是指公司在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中,為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采用的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。公司戰(zhàn)略的特性為：（1)總體性;（２）長(zhǎng)遠(yuǎn)性；(３)指導(dǎo)性;（４)現(xiàn)實(shí)性;(5）競(jìng)爭(zhēng)性;（6)風(fēng)險(xiǎn)性；(7)創(chuàng)新性;（8）穩(wěn)定性。2.公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特性公司戰(zhàn)略管理是指公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策,實(shí)行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過程。公司戰(zhàn)略管理的特性：（1）公司戰(zhàn)略管理是一種高層次管理；（2)公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理;(3)公司戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理；(4)戰(zhàn)略管理重在改善效能,而職能管理重在改善效率。3.公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別公司戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)公司戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對(duì)公司的謀劃或方案的制定、實(shí)行與控制。明確這兩者之間的關(guān)系與區(qū)別是相稱重要的。對(duì)公司界來說,有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理;對(duì)于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這兩者混淆的狀況。4.公司戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是一個(gè)公司的整體戰(zhàn)略總綱,是公司最高管理層指導(dǎo)和控制公司一切行為的最高行動(dòng)大綱。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略,是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ＳＢU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)行和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在公司特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。第二章戰(zhàn)略分析1.PEＳT的基本內(nèi)容ＰＥST重要是對(duì)政治法律因素(P——Ｐoliｔics)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(E——Ecoｎomy)、社會(huì)文化因素(S——Ｓoｃieｔｙ)和科學(xué)技術(shù)因素（T——Technoｌogy)進(jìn)行分析。２．邁克爾？波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的五種力量模型的重要內(nèi)容３.潛在進(jìn)入者的含義潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)也許進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的公司。4.進(jìn)入壁壘的含義進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。5．退出壁壘的含義退出壁壘是指公司在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。６.替代品的含義替代品是指那些與本公司產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。7.供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。8.戰(zhàn)略群體的含義戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。９．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型的基本內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾?波特專家的觀點(diǎn),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，重要抓住四個(gè)基本要素:一是未來目的;二是自我假設(shè)；三是現(xiàn)行戰(zhàn)略；四是潛在能力。１0.產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)特性產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性的重要內(nèi)容有:(1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);（２)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用；(3）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模,即該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)需求量；(4)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍；（5)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì);(６)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；(7)產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模;(8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍限度；（9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;（１0）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度；（11）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易限度；(12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。11．產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)特性對(duì)公司戰(zhàn)略制定的影響（1）產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映公司所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)。（2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模,決定著公司進(jìn)入者的多少。（3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢，決定著公司的進(jìn)出。(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少,可以反映公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度，可以反映公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（6）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的也許性。(7）產(chǎn)業(yè)資本需求大小，可以反映公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低。(８）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。（9)產(chǎn)業(yè)前后整合的難度，可以提高或減少競(jìng)爭(zhēng)的限度。（１０)產(chǎn)業(yè)的贏利水平,可以提高或減少對(duì)公司的吸引力。12.產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系13．影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的重要因素影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的重要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì);(２）產(chǎn)品差別化;（３)資本需求；（4)轉(zhuǎn)換成本；(5)銷售渠道；（6)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。１4.影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈限度的重要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈限度的因素重要有：（１）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率;（3）固定成本和庫(kù)存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)幅度；（6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。1５.影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的重要因素影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素重要有:（1)供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;（2）交易量的大小；（３）產(chǎn)品的差異化限度；（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小；（５)前向一體化的也許性；(6）信息的掌握限度。1６．影響購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的重要因素影響購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的因素重要有:（1）買方的集中度;（2)買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重;(3）買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化限度；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5)買方的贏利能力;(６)買方后向一體化的也許性;(7)買方信息的掌握限度。第三章戰(zhàn)略目的的設(shè)定1.公司愿景的概念公司愿景是公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司前景和發(fā)展方向一種高度概括。它是一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)公司員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由公司的核心理念和未來的展望兩部分所組成。2.公司使命的概念公司使命是管理者為公司擬定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。它反映公司管理者的價(jià)值觀和公司力圖為自己樹立的形象，揭示本公司與同行業(yè)其他公司在目的上的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及公司試圖滿足的顧客的基本規(guī)定。3.公司戰(zhàn)略目的的概念公司戰(zhàn)略目的是指公司在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力,取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目的。其中涉及公司如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額,如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好地樹立公司的形象與提高顧客的忠誠(chéng)度等。４.公司愿景與使命的表述公司愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是公司愿景的規(guī)劃要有特殊性。此外,由于公司所面臨的環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，當(dāng)公司的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí),并且這些變化影響公司的遠(yuǎn)景時(shí)，公司可以對(duì)自己的發(fā)展方向做出大幅度的調(diào)整。公司使命是管理者為公司擬定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。它反映公司管理者的價(jià)值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行業(yè)其他公司在目的上的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及公司試圖滿足的顧客的基本需求。公司的愿景與公司的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。公司愿景考慮的是公司未來的發(fā)展前景和發(fā)展方向,即考慮我們將會(huì)成為什么樣的公司的問題。而公司使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在公司已有的業(yè)務(wù)活動(dòng)上,滿足所服務(wù)的客戶需求上。5.公司戰(zhàn)略目的的特性與作用公司戰(zhàn)略目的的特性重要有以下幾個(gè)方面：(1）適合性。戰(zhàn)略目的必須服從于公司使命。違反公司使命的戰(zhàn)略目的往往只會(huì)損害公司自身的利益。（2)可實(shí)現(xiàn)性。公司制定戰(zhàn)略目的時(shí),必須在全面分析公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷公司通過努力后所能達(dá)成的目的。既不能脫離實(shí)際將目的定得過高，也不能妄自菲薄把目的定得過低。(3）可分解性。戰(zhàn)略目的必須是可分解的，可以按層次或時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解,構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略目的體系，使公司的每個(gè)戰(zhàn)略單位甚至每個(gè)員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。(4)可接受性。公司的戰(zhàn)略目的應(yīng)考慮到各個(gè)利益主體的規(guī)定，同時(shí)還必須讓他們理解接受。（５）可衡量性。戰(zhàn)略目的應(yīng)當(dāng)是具體的,是可以給予準(zhǔn)確衡量的,是可以在事后予以檢查的。(6）可激勵(lì)性。公司戰(zhàn)略目的的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的作用。（7）可挑戰(zhàn)性。即公司戰(zhàn)略目的通史激勵(lì)人們?nèi)ネ戤?。?）靈活性。即公司可以適時(shí)地更改其戰(zhàn)略目的。但為了避免或減少不利的影響,公司在調(diào)整其戰(zhàn)略目的時(shí),最佳是只改變目的實(shí)現(xiàn)的限度，而不改變目的的性質(zhì)，以保證其可行性。６.公司戰(zhàn)略目的的重要內(nèi)容公司戰(zhàn)略目的是多元化的,既涉及經(jīng)濟(jì)性目的，也涉及非經(jīng)濟(jì)性目的。一般來講,公司的戰(zhàn)略目的重要涉及以下內(nèi)容：(１）利潤(rùn)目的;(2)產(chǎn)品目的；（3）市場(chǎng)目的;(4）競(jìng)爭(zhēng)目的；(５)發(fā)展目的；（6）職工福利目的;(７）社會(huì)責(zé)任目的。７.公司戰(zhàn)略目的制定的原則公司在制定戰(zhàn)略目的的過程中，重要遵循以下原則:（1）關(guān)鍵性原則。這一原則規(guī)定公司擬定的戰(zhàn)略目的必須突出有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問題，有關(guān)公司的全局問題，切不可把次要的戰(zhàn)略目的作為公司的戰(zhàn)略目的，以免濫用公司資源而因小失大。（2）平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目的時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡:一是不同利益之間的平衡；二是長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰(zhàn)略目的與職能戰(zhàn)略目的之間的平衡。（3）權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不擬定性、預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性,因此在制定戰(zhàn)略目的時(shí),應(yīng)制定多種方案以供選擇。8.公司戰(zhàn)略目的制定的過程公司制定戰(zhàn)略目的需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目的、評(píng)價(jià)論證和目的擬定四個(gè)階段或環(huán)節(jié)。第四章公司戰(zhàn)略的制定１．發(fā)展型戰(zhàn)略的含義發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目的發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?引導(dǎo)公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式,擴(kuò)大公司的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的含義密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指公司在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充足運(yùn)用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。3.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。４.一體化戰(zhàn)略的含義一體化戰(zhàn)略是指公司充足運(yùn)用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì),根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使公司不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。5．前向一體化的含義前向一體化是指公司與用戶公司之間的聯(lián)合。目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷。6.后向一體化的含義后向一體化是指公司與供應(yīng)公司之間的聯(lián)合。目的是為了保證產(chǎn)品或勞務(wù)所需的所有或部分原材料的供應(yīng),加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制。7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處在相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的公司實(shí)現(xiàn)的聯(lián)合。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中,目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、減少產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。8.多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增長(zhǎng)新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。９.相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義相關(guān)多元化又稱為同心多元化,是指雖然公司發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特性，但它與公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。１０.不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的含義不相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化,即公司通過收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資,把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。１１.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的含義12.公司并購(gòu)的含義公司并購(gòu)是指一個(gè)公司通過購(gòu)買另一個(gè)公司所有或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而控制、影響被并購(gòu)的公司,以增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的的行為。1３.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。１4.密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷15.一體化戰(zhàn)略的內(nèi)容一體化戰(zhàn)略是指公司充足運(yùn)用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì),根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使公司不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。重要涉及縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰(zhàn)略類型。16.多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題重要有:(1)要客觀評(píng)估公司多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)票性與能力；(２）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化;（3)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián);(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。17．公司并購(gòu)應(yīng)注意的問題公司并購(gòu)對(duì)公司發(fā)展具有重大意義,但是并非所有的并購(gòu)都能得到令人滿意的結(jié)果。為保證并購(gòu)的成功,應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：（１）在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目的公司。（2)并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目的公司進(jìn)行具體審查。(3)合理估計(jì)自身的實(shí)力。（4）并購(gòu)后對(duì)目的公司進(jìn)行迅速有效地整合。18.戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與注意的問題戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要形式有：(1)合資；（２)研究與開發(fā)協(xié)議；(3)定牌生產(chǎn)；（４)特許經(jīng)營(yíng);（5)互相持股。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，具有反映迅速、機(jī)動(dòng)靈活等優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了許多局限性。因此,在具體操作中，應(yīng)當(dāng)注意以下問題:(１）慎重選擇合作伙伴。(2)建立合理的組織關(guān)系。（3)加強(qiáng)溝通。１９.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指公司遵循與過去相同的戰(zhàn)略目的，保持一貫的成長(zhǎng)速度,同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。它是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采用以守為攻、以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略重要有無變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略幾種重要類型。２0.公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的因素公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的因素，既有積極方面的因素,也有悲觀方面的因素。其中積極方面的因素重要有：一是公司通過一段快速成長(zhǎng)之后,為了克服由于成長(zhǎng)過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題,鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì),公司樂意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略;二是過高的市場(chǎng)占有率,會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和襲擊。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些公司在一定期間樂意積極采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。悲觀方面的因素重要有:一是在公司經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下,管理人員無法擬定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，因此，就自然采用一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略;二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)比較低,而開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn);三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便,也不費(fèi)力,因此,保守型的經(jīng)理往往樂意采用此戰(zhàn)略。由于公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的因素既有積極方面的因素，也有悲觀方面的因素,因此,公司應(yīng)從積極的方面去考慮是否采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，而不應(yīng)從悲觀方面去決策。21．公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有:（1)可以運(yùn)用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)合必需的巨大的資金投入、劇烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn);(2)不需改革資源的分派模式,從而可以大大減少資源重新組合所必然導(dǎo)致的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失;(3)可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定,充足運(yùn)用已有的各方面人才,發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安頓所導(dǎo)致的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用;（４)比較容易保持公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào),有助于防止過快、過急而導(dǎo)致的重大損失。２2.收縮型戰(zhàn)略的含義收縮型戰(zhàn)略是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2３.收縮型戰(zhàn)略的內(nèi)容（1）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；（2）放棄戰(zhàn)略;(３)清算戰(zhàn)略。24.公司采用收縮型戰(zhàn)略的因素公司采用收縮型戰(zhàn)略的因素是公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化,難認(rèn)為公司帶來滿意的收益,以致威脅公司的生存,阻礙公司的發(fā)展。只有采用收縮和撤退的措施，才干抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅，保存公司的實(shí)力，以保證公司的生存，或者運(yùn)用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源,進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。25.收縮型戰(zhàn)略的利弊公司實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的好處重要有：（1)衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有助于對(duì)的判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域,清除經(jīng)營(yíng)贅瘤,提高效率，減少費(fèi)用，增長(zhǎng)收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使公司及時(shí)渡過難度;（2)采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使公司有也許更加有效地組合配置資源,提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì),發(fā)揮和增強(qiáng)公司的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)；（3）可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算,尚有助于避免發(fā)生互相拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反映，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面,保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。公司實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的局限性之處，重要表現(xiàn)為:（1)采用收縮型戰(zhàn)略，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于悲觀的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；(2）采用收縮型戰(zhàn)略需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，如淘汰人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，解決不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落；（3)當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處在衰退期時(shí)，公司收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，從而進(jìn)一步克制公司的發(fā)展。2６.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素公司戰(zhàn)略的選擇不是憑空想或決策者個(gè)人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素重要有：(1)公司過去的戰(zhàn)略；(2)高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3)公司環(huán)境；(4）公司文化與權(quán)力關(guān)系;(5)低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6)競(jìng)爭(zhēng)者行為和反映;(7）時(shí)限的長(zhǎng)短。第五章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定1.一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么公司都可以采用的通用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本觀念是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心。一個(gè)公司要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要作出抉擇,即假如一個(gè)公司要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它必須就爭(zhēng)取哪一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和在什么范圍內(nèi)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題作出選擇。雖然一個(gè)公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也許有許多長(zhǎng)處，但一般來講,可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即低成本或差異化。兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與公司謀求獲得優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合,可以得到三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指公司通過有效途徑減少成本,使公司的所有成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。公司要獲得成本優(yōu)勢(shì),價(jià)值鏈上的積累成本（即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之和)舊必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本。要實(shí)現(xiàn)這一目的重要有兩個(gè)途徑:一是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理活動(dòng)，從而減少成本；二是改造公司的價(jià)值鏈,省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)，從而減少成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型：(１)簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(２)改善設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;（3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4)人工費(fèi)用減少型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差異化戰(zhàn)略是指為使公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點(diǎn)而采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。公司要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，重要有四種基本途徑:產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。４.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略,是指公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中與某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式,一種是低成本重點(diǎn)集中,另一種是差異化重點(diǎn)集中。具體又可以分為產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)行的條件實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件：(1)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)公司之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈;（2）公司所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；(3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（４）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；(6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件涉及：(1）連續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;(2）生產(chǎn)加工工藝技能;（３)認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；(４）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;（5)低成本的分銷系統(tǒng)。6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)行的利弊實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益重要有：(１)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗;（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更靈活地解決供應(yīng)商的提價(jià)行為；(4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)重要有:（1）降價(jià)過度引起利潤(rùn)率減少；(2）新加入者也許后來居上；(3)喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力;（4）技術(shù)變化減少公司資源的效用;(５）容易受外部環(huán)境的影響。7．差別化戰(zhàn)略實(shí)行的條件實(shí)行差別化戰(zhàn)略的外部條件重要涉及:(1)可以有很多途徑發(fā)明公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異,并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用規(guī)定是多種多樣的，即顧客需求是有差別的；（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少；（４)技術(shù)變革不久,市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)重要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件重要涉及:(1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力,研究人員要有發(fā)明性的眼光;（2)公司具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望;(３)公司在這一行有悠久的歷史或吸取其他公司的技能并自成一體；（4)很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；(5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性;(6)公司要具有能吸引高級(jí)研究人員、發(fā)明性人才和高技能職工的物質(zhì)設(shè)施；(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。8.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略實(shí)行的條件實(shí)行重點(diǎn)戰(zhàn)略的條件重要涉及：（1)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需要,或以不同的方式使用產(chǎn)品；（２)在相同的目的細(xì)分市場(chǎng)中,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3)公司的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng);(４）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。9.如何選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略10．進(jìn)攻戰(zhàn)略的重要內(nèi)容進(jìn)攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。11.防御戰(zhàn)略的重要內(nèi)容防御戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一種重要形式，重要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰(zhàn)略旨在減少進(jìn)攻的也許性,把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增長(zhǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而是使它保持更持久。12.新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容有:(1）新興行業(yè)自身的選擇;（２)目的市場(chǎng)的選擇；（３)進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；(4）策略性行動(dòng)的選擇。１３.成熟行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題成熟行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意這樣幾個(gè)方面的問題：第一，要有自知之明;第二，要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài);第三,要防止盲目投資;第四，不要為了短期利益而容易地放棄市場(chǎng)份額;第五，要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā);第六，要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力;第七,要重新教育和激勵(lì)員工。1４．衰退行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的重要內(nèi)容衰退行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意這樣幾個(gè)方面的重要問題:第一，客觀分析衰退行業(yè)的形勢(shì)；第二,避免打消耗戰(zhàn);第三，謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制定1．市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷組合的不同需要，將市場(chǎng)劃分為不同的小的子目的市場(chǎng)，并且針對(duì)子目的市場(chǎng)的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費(fèi)者需求,實(shí)現(xiàn)公司使命、目的和戰(zhàn)略的過程。２.無差異性營(yíng)銷的含義無差異性營(yíng)銷是指公司忽略細(xì)分市場(chǎng)之間的差別,只提供一種產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)銷售。3．差異性營(yíng)銷的含義差異性營(yíng)銷是指公司同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷計(jì)劃。4.集中性營(yíng)銷的含義集中性營(yíng)銷是指公司集中力量設(shè)計(jì)生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品，采用一種營(yíng)銷組合,為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。7.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的含義市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者,為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起襲擊和挑戰(zhàn)的公司。８.市場(chǎng)追隨者的含義市場(chǎng)追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位,只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。9.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指市場(chǎng)營(yíng)銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。10.市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類,一類是消費(fèi)者的特性，如地理特性、人口特性以及心理特性等；另一類是消費(fèi)者追求的利益、使用產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)或?qū)ζ放频姆从场＃?.市場(chǎng)細(xì)分的有效條件一般來說，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具有五個(gè)方面的條件或特性：（１）可衡量性；（2）可贏利性；（3)可進(jìn)入性；(4）可區(qū)分性;(5）可行動(dòng)性。12．目的市場(chǎng)選擇的重要模式公司進(jìn)入目的市場(chǎng)重要有六種模式。它們分別是：(1)單一市場(chǎng)集中化模式;（２）選擇性專業(yè)化模式；(3)產(chǎn)品專業(yè)化模式；（4）市場(chǎng)專業(yè)化模式；(５）全面進(jìn)入模式;(６)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即公司按照每個(gè)用戶的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。13.目的市場(chǎng)進(jìn)入的方式公司進(jìn)入目的市場(chǎng)的方式重要有三種：一是強(qiáng)化營(yíng)銷；二是一體化營(yíng)銷;三是多元化經(jīng)營(yíng)。1４.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額,并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者的眾矢之的,競(jìng)爭(zhēng)者或者向其發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位,市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采用行動(dòng)：(1)開發(fā)整個(gè)市場(chǎng);(2)保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額；（3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。1５.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種:(１）正面進(jìn)攻；(2)側(cè)翼進(jìn)攻；(3）包圍進(jìn)攻;（4)迂回進(jìn)攻；(5）游擊式進(jìn)攻。1６．市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略重要有三種：(1)寄生者；(2）有限模仿者;（3）改善者。17.市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略18.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式公司基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式:一是為市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)而采用的進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略;二是為保持和支撐公司現(xiàn)有技術(shù)在其重要市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。19.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有：（１）高檔戰(zhàn)略;（２）空隙戰(zhàn)略；（3)升級(jí)戰(zhàn)略。20．反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有兩種：一是悲觀反映戰(zhàn)略;二是積極反映戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是公司在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑,規(guī)定公司生產(chǎn)制造和采購(gòu)部門的工作方向，為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略服務(wù)。22.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要內(nèi)容涉及:(1)產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；(3）產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略;(4)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略;(5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。2３.生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素(原材料、零部件、人、機(jī)器設(shè)備等）結(jié)合起來,轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。生產(chǎn)的目的是發(fā)明最大化的價(jià)值,滿足人們消費(fèi)的需要。為此,必須進(jìn)行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速,能源、材料短缺，國(guó)家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革,對(duì)現(xiàn)代公司生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略選擇的重要模式公司生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇重要有四種模式：(1）擴(kuò)大戰(zhàn)略模式;(２）反向戰(zhàn)略模式;(３)追隨戰(zhàn)略模式；（4)威懾戰(zhàn)略模式。25.采購(gòu)戰(zhàn)略需要解決的重要問題采購(gòu)戰(zhàn)略需要解決的重要問題有:(1）供應(yīng)商的選擇；(2）采購(gòu)數(shù)量的擬定與質(zhì)量的保證；（３)采購(gòu)成本的控制。２6．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的規(guī)定,對(duì)公司資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分派以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。２7.利潤(rùn)分派戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則公司利潤(rùn)分派戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則重要有:(1)要滿足公司利潤(rùn)的再投資;（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3)合理的股利基金。28.融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容2９.影響投資組合戰(zhàn)略的因素30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)公司總體戰(zhàn)略的規(guī)定，為適應(yīng)公司生存和發(fā)展的需要，對(duì)公司人力資源進(jìn)行開發(fā),提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。３1.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘公司和社會(huì)上的人力資源,積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。３2.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：(1)引進(jìn)人力戰(zhàn)略;(2)借用人才戰(zhàn)略;（3)招聘人才戰(zhàn)略;（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；(5)定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略;(6）鼓勵(lì)自學(xué)成人戰(zhàn)略。33.人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有:(1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；(3）臺(tái)階提高使用戰(zhàn)略;（4)職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略;(5)權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；(6）破格提拔使用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實(shí)行1.戰(zhàn)略實(shí)行的原則權(quán)變?cè)瓌t是戰(zhàn)略實(shí)行的基本原則,它規(guī)定我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對(duì)也許發(fā)生的特定變化及其對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)行的影響,以及應(yīng)采用的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備,從而具有足夠的應(yīng)變能力。2.戰(zhàn)略實(shí)行模式的類型戰(zhàn)略實(shí)行的重要模式類型有:（1)指揮型；（2）變革型;（３）合作型;(4）文化型；(5）增長(zhǎng)型。3.戰(zhàn)略實(shí)行的支持系統(tǒng)４.各種戰(zhàn)略實(shí)行模式的基本內(nèi)容５.組織結(jié)構(gòu)的類型6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):(1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為公司全體員工提供共同抱負(fù)的聚焦作用,可以促使公司內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到公司抱負(fù)藍(lán)圖上來;(２)反遇公司的發(fā)展趨勢(shì);(3)具有催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn),互相作用，缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系公司組織結(jié)構(gòu)是實(shí)行戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具,一個(gè)好的公司戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完畢,方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。因此，公司組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目的的變化而及時(shí)調(diào)整。8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要形式有:(1）組織軟化的趨勢(shì)；（2)建立混合型組織結(jié)構(gòu);（3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門涉及戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。(3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利,一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過協(xié)議管理,避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。（４)具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的規(guī)定而結(jié)成的，具有動(dòng)態(tài)特性,使公司的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。(５)有助于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性,并且有高附加值的保證。1０.在戰(zhàn)略實(shí)行中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇11.戰(zhàn)略實(shí)行與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)行與資源具有密切的關(guān)系。一方面,戰(zhàn)略可以促使資源的有效運(yùn)用和有效儲(chǔ)備;另一方面,資源對(duì)戰(zhàn)略具有保證作用。1２.戰(zhàn)略實(shí)行與資源配置的動(dòng)態(tài)組合公司在發(fā)展過程中,在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新,戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。公司在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)充足預(yù)測(cè)將來的環(huán)境、資源的變化，并對(duì)資源進(jìn)行必要的、合理的配置。在這個(gè)過程中,資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體,形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合。１3．信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實(shí)行中的重要性公司戰(zhàn)略的實(shí)行過程,同時(shí)也是一個(gè)信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用的過程,合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行可以發(fā)揮著不可估量的作用。進(jìn)一步講,在戰(zhàn)略實(shí)行過程中,信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：(１）戰(zhàn)略表達(dá)；(2)戰(zhàn)略分解與溝通;(３)戰(zhàn)略反饋。１4.公司文化的含義公司文化是指一個(gè)公司的全體成員共同擁有的信念、盼望值和價(jià)值觀體系。它擬定公司行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式,規(guī)范人們的行為。1５.公司文化結(jié)構(gòu)的含義公司文化結(jié)構(gòu)是指公司文化由不同的層次所構(gòu)成。公司文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)層;二是制度層;三是精神層。16．戰(zhàn)略實(shí)行與公司文化的關(guān)系公司戰(zhàn)略與公司文化有著十分密切的關(guān)系。優(yōu)秀的公司文化能突出公司特色,形成公司成員的共同價(jià)值觀念,并且公司文化具有鮮明的個(gè)性,有助于公司制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后,可以運(yùn)用公司文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等功能,批準(zhǔn)員工的觀念行為,共同為積極有效地貫徹實(shí)行公司戰(zhàn)略而努力奮斗。17.公司文化再造的動(dòng)因和思緒當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化,公司原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時(shí)，就必須對(duì)公司文化進(jìn)行再造。公司文化再造的基本思緒是：(1）公司文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此,漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功;(2)根據(jù)新戰(zhàn)略的規(guī)定選擇適宜的公司文化類型;（３）必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。18．公司家的含義公司家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成果負(fù)有最終責(zé)任。19．戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想,善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力,掌握戰(zhàn)略實(shí)行藝術(shù),從事研究和制定戰(zhàn)略決策,指導(dǎo)公司開拓未來的公司高層決策群體。20.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的重要內(nèi)容２1.公司家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于公司家,但公司家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，兩者有一定的區(qū)別：（1)對(duì)公司發(fā)展的觀念不同。公司家注重近期(1－3年)的績(jī)效,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)(5年以上）發(fā)展;(2)工作重點(diǎn)不同。公司家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者重要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作,側(cè)重的是謀劃；（３)知識(shí)結(jié)構(gòu)規(guī)定不同。對(duì)公司家具體的管理知識(shí)規(guī)定較多,如生產(chǎn)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識(shí)。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會(huì)科學(xué)等抽象思維的知識(shí)多一些,如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析方法等;(4)兩者的素質(zhì)不同。公司家強(qiáng)調(diào)各種現(xiàn)時(shí)運(yùn)作能力的提高;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者注重培養(yǎng)和提高各種應(yīng)具有的素質(zhì),強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力。總之，公司家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,這是現(xiàn)代公司和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的客觀規(guī)定;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自公司家,但又是高于公司家的管理精英。22.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式重要有四種：(１）革新分析型；（２）革新直覺型;(3)保守分析型第八章戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)１.戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目的與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差限度,評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采用措施,借以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程。2.戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有：（１)保證目的原則；(2）適度控制原則；（3）適機(jī)控制原則;（4）優(yōu)先控制原則;（5)例外控制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵(lì)性原則;(8)信息反饋原則。3.戰(zhàn)略控制的必要性戰(zhàn)略控制的必要性重要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗(yàn)表白，在戰(zhàn)略實(shí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效，是指公司戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負(fù)狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的因素有很多,重要有:（1)公司內(nèi)部缺少溝通，公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目的，公司成員之間缺少協(xié)作共事的愿望;(2）戰(zhàn)略實(shí)行過程中各種信息的傳遞反饋受阻；(３）戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口;（4）用人不妥,主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;(５）公司管理者決策錯(cuò)誤,使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤;(６）公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。因此，戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。４.戰(zhàn)略控制的特性戰(zhàn)略控制具有漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性的特性。５.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)過程戰(zhàn)