2023年4月人力資源管理筆記(北大版)

緒論一、基本概念1、人力資源⑴人力資源：是指儲存在人體內(nèi)的、能按一定規(guī)定完畢一定工作的體能和智能資源。[名]這些體能和智能由人的感知、氣質(zhì)、性格、愛好、動機(jī)、態(tài)度、能力等個人素質(zhì)和知識、技能而綜合構(gòu)成，它們通過先天遺傳和環(huán)境教育過程而形成，也涉及由人構(gòu)成團(tuán)隊乃至整個組織時所產(chǎn)生的整體特性和效力，它們構(gòu)成完畢特定工作或活動所需要的基礎(chǔ)，決定了完畢工作或活動的質(zhì)量和速度。[簡]⑵人力資源的特性[簡]①物質(zhì)性，以人為載體。②內(nèi)涵結(jié)構(gòu)特性。③功能意義：價值特性。④時效特性。⑤整合性，即人力資源是一個統(tǒng)合的概念。一方面，人力資源是人所具有的所有素質(zhì)、知識、技能的綜合體現(xiàn)，而不是限定于局部的特性；另一方面，它既是存在于具體的個體，也會體現(xiàn)出由個體組成的群體而產(chǎn)生的整體資源價值。（整體大于部分之和）2、人力資源管理[名]⑴人力資源管理：涉及宏觀管理和微觀管理。宏觀管理：指國家在全社會范圍內(nèi)進(jìn)行的，對人力資源的計劃、組織、控制，目的在于調(diào)整和改善人力資源狀況適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的規(guī)定，促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的良性運營和健康發(fā)展。微觀管理：也是一般意義上所指的組織的人力資源管理，指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充足發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目的。⑵人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)：是吸引、保存、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源。⑶人力資源管理與開發(fā)的目的：維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目的的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。⑷人力資源管理與開發(fā)的功能：[簡]①促使員工將組織的成功當(dāng)做自己的義務(wù)，進(jìn)而提高員工個人和組織整體的業(yè)績。②保證各種人事政策和制度與組織績效密切聯(lián)系，維護(hù)人事政策和制度的適當(dāng)?shù)倪B續(xù)性。③保證各種人事政策與組織經(jīng)營目的的統(tǒng)一。④支持合理的組織文化，改善組織文化中不合理的地方。⑤發(fā)明抱負(fù)的組織氛圍，鼓勵發(fā)明性，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，并為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供支持。⑥發(fā)明靈活的組織體系，保證組織反映的靈敏性和適應(yīng)性，從而協(xié)助組織實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目的。⑦保證并提高組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性、靈活性。⑧提供必要的支持使員工充足發(fā)揮潛力。⑨維護(hù)并改造員工隊伍的素質(zhì)，維護(hù)并完善組織的產(chǎn)品和服務(wù)。3、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別[論]⑴傳統(tǒng)的人事管理是和大機(jī)器生產(chǎn)方式相適應(yīng)的，它基本上是以管理機(jī)器的理念和方法來管理人。⑵現(xiàn)代人力資源管理則有主線的不同，重要表現(xiàn)在它的資源的觀點、以人為本的觀點、整體的或系統(tǒng)的觀點、權(quán)變的觀點。①資源的觀點：認(rèn)可人是一種資源，一種特殊的和重要的資源，并且在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)與競爭中是決定性的資源。②以人為本的觀點。③系統(tǒng)的觀點。④權(quán)變的觀點。根據(jù)人的工作任務(wù)的風(fēng)險和結(jié)果分布特性可以把工作分為明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵型。

二、現(xiàn)代人力資源概念的產(chǎn)生（兩方面因素）1、社會文化與人文精神馬斯洛提出需求層次理論：缺失性需求（生理、安全、愛的需求）；成長需求（自尊、自我實現(xiàn)的需求）。麥克利蘭提出了人的工作動機(jī)的三重需要理論：人際親和關(guān)系的滿足（親和動機(jī)）、個人成就的實現(xiàn)（成就動機(jī)）、權(quán)力的獲取和運用（權(quán)力動機(jī)）。2、產(chǎn)業(yè)變革

三、現(xiàn)代人力資源管理的學(xué)科基礎(chǔ)1、心理學(xué)2、經(jīng)濟(jì)學(xué)3、社會學(xué)與人類學(xué)4、法律

四、人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系[簡]1、特有的競爭優(yōu)勢有研究顯示，在市場份額、資本密集度、資產(chǎn)規(guī)模、有效管理員工的能力四個因素中，第四個因素對公司財務(wù)成功的奉獻(xiàn)是前三個因素總和的三倍。2、戰(zhàn)略支持

五、人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容框架（可根據(jù)以后各章歸納）[論]1、規(guī)劃2、職務(wù)分析3、薪酬管理4、招聘甄選5、評估6、考核管理7、培訓(xùn)開發(fā)8、激勵

六、人力資源管理與開發(fā)的職能部門與行業(yè)1、人力資源部：執(zhí)行組織人力資源管理與開發(fā)事務(wù)的直接功能部門。人力資源部的從業(yè)人員大多可劃分為兩類：人力資源多面手和人力資源專才。2、人力資源征詢業(yè)就該行業(yè)的具體構(gòu)成成分來說，一般分通用型和專一型。通用型服務(wù)機(jī)構(gòu)：重要是一些征詢公司，它們能針對人力資源管理與開發(fā)的各個功能提供征詢。專一型服務(wù)機(jī)構(gòu)：涉及獵頭公司、測驗公司、評價中心、培訓(xùn)中心（公司），以及一些自由征詢師、培訓(xùn)師或評估師，他（它）們一般只就人力資源管理與開發(fā)領(lǐng)域某一個或若干方面提供專業(yè)服務(wù)。①獵頭公司；②測驗公司；③評價中心：常用的情境模擬評價技術(shù)有文獻(xiàn)筐測驗，角色扮演測驗，工作樣本測驗等。

七、現(xiàn)代理念1、以人為本，雙重目的2、普遍性職能3、開發(fā)為主4、系統(tǒng)觀念5、功能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

八、影響人力資源實務(wù)的因素[簡]1、外部環(huán)境：涉及社會、政治、法律、經(jīng)濟(jì)等方面。2、勞動力3、組織文化①導(dǎo)向的作用；②協(xié)調(diào)的作用；③影響人力資源實務(wù)的一致性；④影響著人力資源策略的效力。4、組織戰(zhàn)略①營銷戰(zhàn)略與人力資源策略②財務(wù)戰(zhàn)略與人力資源策略：終生雇傭制③經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源策略5、生產(chǎn)技術(shù)

九、人力資源實務(wù)一致性1、人力資源實務(wù)一致性的含義人力資源實務(wù)一致性涉及三個方面：①個體員工的一致性：組織中人力資源體系不同元素間的一致性。②員工之間的一致性：在相似的情況下實行于組織內(nèi)不同員工的人力資源政策的一致性。③時間一致性：組織的人力資源理念跨時間的一致性。2、人力資源實務(wù)一致性的益處①具有一些明顯的人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢，并可以有效地促進(jìn)激勵的效果。②有助于員工個人在組織中的學(xué)習(xí)過程。③有助于員工群體的學(xué)習(xí)過程。④可以提高招聘和錄用的效率。⑤有助于消除不公平的社會比較和分派不公的感覺。

第一章

人力資源規(guī)劃第一節(jié)

人力資源規(guī)劃的定義、意義與目的1、人力資源規(guī)劃：是指使公司穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，為實現(xiàn)涉及個人利益在內(nèi)的組織目的而擬訂的一套措施，從而求得在公司未來發(fā)展過程中人員需求量和人員擁有量之間的互相匹配。它涉及三方面的含義：①從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定公司人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的規(guī)定。②在實現(xiàn)組織目的的同時，也要滿足個人的利益。③保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。2、人力資源規(guī)劃是為了保證組織實現(xiàn)下列目的：①得到和保持一定數(shù)量具有特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充足運用現(xiàn)有人力資源。②可以預(yù)測公司組織中潛在的人員過剩或人力局限性。③建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強(qiáng)公司適應(yīng)未知環(huán)境的能力。④減少公司在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

第二節(jié)

人力資源規(guī)劃的動態(tài)性

第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的運作（7個環(huán)節(jié)）一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃二、現(xiàn)有人力資源核查核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。三、人力需求預(yù)測重要是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)果和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。1、預(yù)測因素2、資料準(zhǔn)備收集資料的方法可考慮使用文獻(xiàn)調(diào)查、詢問調(diào)查、個人面談、專家征詢等方法。3、人力需求預(yù)測的程序和技術(shù)方法⑴人力需求預(yù)測程序（在實踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測程序）①預(yù)測公司未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況②估算各職能工作活動的總量③擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷④擬定各職能活動及不同層次類別人員的規(guī)定量⑵人力需求的預(yù)測技術(shù)方法①知覺預(yù)測法——定性預(yù)測上級估算法：重要合用于短期預(yù)測。▲德爾菲法崗位分析法替換單法：是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法?？捎门c公司短期乃至中長期的人力需求預(yù)測。②數(shù)學(xué)預(yù)測法——定量預(yù)測時間序列分析法回歸分析四、人力供應(yīng)預(yù)測1、內(nèi)部擁有量預(yù)測常用的技術(shù)：①人員核查法②替換單法③馬爾科夫模型：是用來預(yù)測具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。④計算機(jī)模擬2、外部人力資源供應(yīng)預(yù)測五、起草計劃匹配供需1、擬定純?nèi)藛T需求量2、制訂匹配政策以保證需求與供應(yīng)的一致①晉升規(guī)劃②補(bǔ)充規(guī)劃③培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃④配備規(guī)劃⑤職業(yè)生涯規(guī)劃⑥繼任規(guī)劃：指公司指定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計劃。六、執(zhí)行計劃和監(jiān)控七、評估和反饋評估要客觀、公正和準(zhǔn)確；同時要進(jìn)行成本-效益分析以及審核規(guī)劃的有效性。

第四節(jié)

人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃的協(xié)調(diào)

第二章

職務(wù)分析第一節(jié)

職務(wù)分析的定義一、職務(wù)分析：涉及工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。工作分析：是借助于一定的分析手段，擬定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、規(guī)定等基本因素的活動。工作評價：是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的限度差異，進(jìn)行綜合評價的活動/工作信息收集是基礎(chǔ)，工作分析是中介，工作評價是目的。二、職務(wù)分析的基本術(shù)語⑴要素⑵任務(wù)⑶職責(zé)⑷職位：指某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或數(shù)項互相聯(lián)系的職責(zé)集合。職位數(shù)量與員工數(shù)量相等。⑸職務(wù)：指重要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相稱的一組職位的集合或統(tǒng)稱。職務(wù)事實上與工作是同義的。⑹職業(yè)⑺職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充足相似的所有職位集合。職系與工作族同義。⑻職組⑼職門⑽職級：同一職系中職責(zé)繁簡、難易、輕重及任職條件充足相似的所有職位集合。⑾職等：不同職系之間，職責(zé)的繁簡、難易、輕重及任職條件規(guī)定充足相似的所有職位的集合。⑿職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。

第二節(jié)

職務(wù)分析的作用職務(wù)分析是整個人事管理工作的基礎(chǔ)。7W：用誰（Who）、做什么（What）、何時（When）、在哪（Where）、如何（How）、為什么（Why）、為誰（ForWhom）。

第三節(jié)

職務(wù)分析的實行一、程序內(nèi)容及重要解決的問題1、管理方面2、設(shè)計方面3、收集分析方面對工作信息的分析涉及以下內(nèi)容：⑴工作名稱分析⑵工作規(guī)范分析①工作任務(wù)分析②工作責(zé)任分析③工作關(guān)系分析④勞動強(qiáng)度分析⑶工作環(huán)境分析①工作的物理環(huán)境②工作的安全環(huán)境③社會環(huán)境⑷工作執(zhí)行人員必備條件分析①必備知識分析②必備經(jīng)驗分析③必備操作能力分析④必備的心理素質(zhì)分析4、結(jié)果表達(dá)方面分析結(jié)果的表達(dá)形式重要是職務(wù)說明書，它綜合了工作描述和任職說明兩部分內(nèi)容，顧及工作性質(zhì)和人員特性兩個方面。5、運用方面6、控制方面

二、職務(wù)分析的實行職務(wù)分析一般由以下四個要素組成：①明確的分析方法②職務(wù)分析所要分析評價的職務(wù)③可以清楚描述整個職務(wù)分析過程的操作程序④有效的溝通體系職務(wù)分析實行的環(huán)節(jié)[簡]1、擬定職務(wù)分析的目的①工作描述②工作設(shè)計和再設(shè)計③工作比較及薪酬設(shè)定④人員甄選錄用⑤制訂培訓(xùn)計劃⑥工作績效評價⑦人力資源開發(fā)⑧進(jìn)行組織內(nèi)部分析2、擬定職務(wù)分析的程序[簡]①職務(wù)分析活動開展前的決策②擬定職務(wù)分析的調(diào)查問卷和問題③與工作者進(jìn)行面談④分析信息并編寫職務(wù)說明書⑤職務(wù)說明書的反饋⑥進(jìn)行職務(wù)評價⑦對職務(wù)分析的成果進(jìn)行反饋3、建立有效的溝通體系4、調(diào)查組織特性5、收集分析工作信息進(jìn)行職務(wù)描述、編寫職務(wù)說明書職務(wù)說明書：是用文獻(xiàn)形式來表達(dá)職務(wù)分析的結(jié)果，重要內(nèi)容是工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等；任職者說明則用來表達(dá)任職者所需要的資格規(guī)定，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗、體能等。[名]⑴職務(wù)說明書的基本內(nèi)容：①基本資料②工作描述③任務(wù)資格說明④工作環(huán)境⑵職務(wù)說明書編制的注意事項：①職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。②職務(wù)說明書可以用表格形式表達(dá)，也可以采用敘述型。③職務(wù)說明書中，如有需個人填寫的部分，應(yīng)運用規(guī)范用語，筆跡要清楚。④使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要摸棱兩可。⑤職務(wù)說明書應(yīng)運用統(tǒng)一的格式書寫。⑥職務(wù)說明書的編寫最佳由組織高層主管、典型任職者、人力資源部門代表、職務(wù)分析人員共同組成工作小組，協(xié)同工作，共同完畢。6、進(jìn)行工作評價工作評價：是依據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果（職務(wù)說明書），按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的限度差異，進(jìn)行綜合評估的活動。[名]工作評價的方法：⑴經(jīng)驗排序法⑵職位分類法：是以職位為對象、以事為中心的人事分類方法，它是在工作分析的基礎(chǔ)上對每個職位的性質(zhì)、任務(wù)、規(guī)定及完畢該工作的人員所需條件進(jìn)行系統(tǒng)地研究。[名]職位分類法的基礎(chǔ)是職位設(shè)立?？疾旖M織現(xiàn)有職位合理性的原則：①系統(tǒng)原則②整體優(yōu)化原則③最低職位數(shù)量原則（人越少越好）④能級原則⑶因素比較法⑷因素計點法

第四節(jié)

工作信息的收集方法職務(wù)分析過程中收集工作信息的方法常見的有工作實踐、觀測法、面談法、寫實法、典型事例法、（關(guān)鍵實踐法）。（各自的優(yōu)缺陷）一、工作實踐1、工作實踐：是指職務(wù)分析人員實際從事所分析的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作規(guī)定的第一手資料。2、優(yōu)點：采用這種方法可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的規(guī)定。這種方法合用于短期內(nèi)可以掌握的工作。3、缺陷：不適于那些需要進(jìn)行大量訓(xùn)練才干掌握或有危險的工作。

二、觀測法1、觀測法：是職務(wù)分析人員通過對特定對象的觀測，把有關(guān)工作各部門的內(nèi)容、因素、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為合用的文字資料。2、優(yōu)點：采用此種方法可以了解廣泛的信息，如工作活動內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣。通過觀測法取得的信息比較客觀和對的。但是規(guī)定觀測者有足夠的實際操作經(jīng)驗。3、缺陷：①不合用于工作循環(huán)周期很長和重要是腦力的工作。②不能得到有關(guān)任職者資格規(guī)定的信息。③緊急而又偶爾的工作行為不易捕獲到。

三、面談法1、面談法：是通過職務(wù)分析人員與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料的方法。2、優(yōu)點：可控性3、缺陷：①職務(wù)分析人員對某一工作固有的觀念會影響對的的判斷。②問題回答者出于自身利益的考慮而不合作，或故意無意夸大自己所從事工作的重要性、復(fù)雜性，導(dǎo)致工作信息失真。③打斷工作執(zhí)行人員的正常工作，有也許導(dǎo)致生產(chǎn)損失。④在管理者和任職者互相不信任時，具有一定的危險性。⑤職務(wù)分析者也許會問一些模糊不清的問題，影響工作信息的收集。⑥面談法不能單獨作為信息收集的方法，需要與其他方法一起使用。

四、寫實法寫實法：重要通過結(jié)果化的問卷來收集信息，常用的方法有：職務(wù)調(diào)查表法、工作日記法和核對法。1、職務(wù)調(diào)查表的編制一份完整的職務(wù)調(diào)查表應(yīng)涉及下列基本調(diào)查項目：①基本資料②工作時間規(guī)定③工作內(nèi)容調(diào)查④工作責(zé)任調(diào)查⑤任職者所需知識技能調(diào)查⑥工作的勞動強(qiáng)度調(diào)查⑦工作環(huán)境調(diào)查調(diào)查表可以設(shè)計成開放式和封閉式兩種。優(yōu)點：費用低速度快，節(jié)省時間，可在工作之余填寫，不致影響正常工作。同時調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析。缺陷：假如不做統(tǒng)一說明，會因理解不同產(chǎn)生信息誤差。這種因人而異的方法對被調(diào)查者的配合態(tài)度有很大的依賴。2、工作日記的編制工作日記：就是準(zhǔn)時間順序記錄工作過程，然后通過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息的提取方法。[名]優(yōu)點：信息的可靠性很高，適于擬定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強(qiáng)度等方面的信息，所需費用低。缺陷：可使用范圍小，只合用于工作循環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無大欺負(fù)的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。另一方面工作執(zhí)行者在填寫時，往往因不認(rèn)真而漏掉很多工作內(nèi)容，并在一定限度上影響正常工作。若由第三者進(jìn)行填寫時，人力投入量非常之大，很不適應(yīng)解決大量的職務(wù)。3、核對法核對法：是根據(jù)事先擬定的工作清單對實際工作活動的情況進(jìn)行核對，從而獲得有關(guān)工作情報的一種方法。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)性高，使用起來方便，并且一類工作只需一份清單，減輕了信息收集的工作量。通過對工作清單進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可供長期使用。缺陷：工作清單擬定比較困難，并且很難包容工作的所有內(nèi)容，也發(fā)現(xiàn)不了一些隱含的工作變量。

五、典型事例法1、典型事例法：是對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文獻(xiàn)等一系列行為收集起來進(jìn)行歸納分類，得到有關(guān)工作內(nèi)容、職責(zé)方面的信息。2、優(yōu)點：可直接描述任職者在工作中的具體活動，因此可以揭示工作的動態(tài)性。3、缺陷：收集歸納事例并且把它們分類需消耗大量時間。此外，根據(jù)定義，事例所描述的是具有代表性的工作者行為，這樣也許會漏掉一些不顯著的工作行為，難以非常完整地把握整個工作實體。

六、關(guān)鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以了解其對于解決關(guān)鍵事件所需能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進(jìn)行重要性評價的一種收集職務(wù)信息的方法。[名]（老師總結(jié)的）第三章

人員招聘第一節(jié)

建立人員招聘系統(tǒng)的意義、原則與技術(shù)準(zhǔn)則一、招聘系統(tǒng)的功能1、為組織不斷補(bǔ)充新生力量，實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置，為組織擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和調(diào)整結(jié)構(gòu)提供人力資源上的可靠保證。2、減少人員流動，提高組織隊伍的穩(wěn)定性，由于合理的招聘錄用能使人才恰本地勝任工作并從工作中獲得高度滿足感。3、減少人員培訓(xùn)與開發(fā)的開支，或者提高培訓(xùn)的效率。4、使管理活動更多地投入于如何使好員工變得更好，而不是花在改造不稱職的員工上，提高管理的效率。

二、招聘的原則1、人員招聘錄用以提高組織效率、提高組織競爭力、促進(jìn)組織發(fā)展為主線目的，為組織人力資源管理確立第一基礎(chǔ)。2、人員招聘必須堅持計劃性原則，必須制訂人員招聘計劃來指導(dǎo)員工的招聘工作。3、人員招聘必須堅持貫徹任人唯賢、擇優(yōu)錄用的原則，充足配合組織各機(jī)構(gòu)、部門的工作需要，為組織提供可靠、及時的人力保障。4、招聘員工的程序要堅持科學(xué)化原則，制訂一套科學(xué)而實用的操作程序，使招聘工作有條不紊地進(jìn)行，保證為組織挑選出高質(zhì)量的合格人選。

三、招聘工作的技術(shù)準(zhǔn)則1、標(biāo)準(zhǔn)化2、有序性3、明確性4、完備性5、效率性6、合理性

第二節(jié)

人員招聘與錄用的程序（八個階段）[簡、論]一、人力需求診斷二、制訂招聘計劃計劃的重要內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及達(dá)成規(guī)定錄用率所需要的人員2、從候選人應(yīng)聘到雇傭之間的時間間隔3、錄用基準(zhǔn)：與工作相關(guān)的知識背景、工作技能、工作經(jīng)驗、個性品質(zhì)、身體素質(zhì)。4、錄用來源5、招聘錄用成本計算三、人員招募1、組織內(nèi)部人員調(diào)整組織進(jìn)行人員招聘錄用工作時，組織內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外招聘，特別對于高級職位或重要職位的人員招聘工作更應(yīng)如此。由于這可以：①發(fā)揮組織中現(xiàn)有人員的工作積極性。②運用已有人事資料簡化招聘、錄用程序，減少人、財力等資源。③加速上崗人員的適應(yīng)。④控制人力成本，減少培訓(xùn)期和費用。2、外部招聘，發(fā)布征聘信息及廣告各種招募方法的優(yōu)劣比較[簡]①學(xué)校推薦介紹優(yōu)點：相應(yīng)聘者比較了解，可信性大，可以有計劃地招聘錄用。缺陷：只能在固定期間內(nèi)招聘，不能臨時錄用；與大公司相比，中小公司處在不利位置。②委托勞動就業(yè)機(jī)構(gòu)優(yōu)點：選擇面大，可信性大，工作量大。缺陷：成功率較低，難以招聘到較優(yōu)秀的人才。③新聞廣告優(yōu)點：時效性強(qiáng)，傳播范圍廣，廣告受體多。缺陷：廣告效果留存的時間短，成本較高，信息容量小。④雜志廣告優(yōu)點：廣告效果留存時間長，廣告信息容量大，有助于提高公司知名度。缺陷：受到閱讀對象的限制，可選擇性小。⑤廣告?zhèn)鲉危ìF(xiàn)已不用）優(yōu)點：可以有目的集中分發(fā)，對象性強(qiáng)。缺陷：影響范圍小，業(yè)務(wù)量大。⑥關(guān)系介紹優(yōu)點：相應(yīng)聘者比較了解，成功率較大，應(yīng)聘者就職后穩(wěn)定性強(qiáng)。缺陷：容易摻雜人情關(guān)系，時效性差，錄用后難以辭退。四、招聘測試與面試（七個環(huán)節(jié)）1、組織各種形式的考評和測驗①專業(yè)技術(shù)知識和技能考試②能力測驗③個性品質(zhì)測驗④職業(yè)性向測驗⑤動機(jī)和需求測驗⑥行為模擬⑦評價中心技術(shù)2、擬定面試事務(wù)3、面試過程的實行4、分析和評價面試結(jié)果5、擬定人員錄用的最后人選，如有必要進(jìn)行體格健康檢查假如人事部門與用人部門在人選問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。6、面試結(jié)果的反饋面試資料存檔備案五、錄用人員崗前培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容：①熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。②了解公司文化、政策及規(guī)章制度。③熟悉公司環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。④熟悉、掌握工作流程、技能。六、試用員工上崗試用七、試用期滿進(jìn)行任職考核八、新員工上崗任用

第四章

人員評估第一節(jié)

人員評估概要一、人員評估的含義與基本程序人員評估：是指根據(jù)來自各方面的有關(guān)求職者的信息對求職個體作出客觀評價，它是進(jìn)行人員錄用決策的重要依據(jù)。這些信息來源涉及簡歷、能力測評、體能檢查、面試等各個方面。1、擬定相應(yīng)聘人員評估的內(nèi)容2、根據(jù)規(guī)定設(shè)計評估程序3、考察應(yīng)聘者各方面的能力及特點4、相應(yīng)聘者做出總體評價5、對人員甄選錄用提供參考性建議二、人員評估在人員招聘各階段中的應(yīng)用

第二節(jié)

考核內(nèi)容及工具一、考核內(nèi)容分析（人事測量內(nèi)容）1、知識2、技能3、智力因素4、非智力因素5、綜合素質(zhì)

二、人員評估工具實例分析1、能力測量2、動機(jī)測量3、人格測量4、管理能力測量5、文獻(xiàn)筐測驗介紹文獻(xiàn)筐測驗：是指模擬管理者解決文獻(xiàn)的實際情形，考察各種管理技能。[名]⑴特點①文獻(xiàn)筐測驗具有靈活性，可因不同的工作特性和需評估的能力而設(shè)計題目。②作為一種情境模擬測驗，它可以對個體行為做直接的觀測。③由于把人置于模擬的工作情境中去完畢一系列工作，為每一個被試者提供了條件和機(jī)會相等的情境。與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是被試者解決問題的實際能力。④它能預(yù)測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。⑤由于文獻(xiàn)筐測驗?zāi)軓亩鄠€維度上評估一個人的管理能力，它不僅能挑選出有潛力的管理人才，還能訓(xùn)練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓(xùn)過程的開始。⑥在實踐中，文獻(xiàn)筐測驗除用作評價、選拔管理人員外，還可用于培訓(xùn)、提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內(nèi)各部門間的摩擦、以及為人力資源計劃和組織設(shè)計提供信息。⑵測量內(nèi)容①工作條理性②計劃能力③預(yù)測能力④決策能力⑤溝通能力

三、面試1、面試：是一種通過考官與考生直接交談或設(shè)立考生于某種特定情境中進(jìn)行觀測，了解考生熟知狀況、能力特性及求職應(yīng)聘動機(jī)等情況，從而完畢對考生適應(yīng)職位的也許性和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價的一種十分有用的測評技術(shù)。[名]2、優(yōu)點：它比筆試或看簡歷資料更為直觀、靈活、進(jìn)一步。缺陷：主觀性大，考官容易產(chǎn)生偏見，難于防范和辨認(rèn)考生的社會贊許傾向和表演行為。3、面試種類根據(jù)面試中所提的問題，面試大體可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)合以上兩者的半結(jié)構(gòu)化面試。

第三節(jié)

結(jié)構(gòu)化面試的技術(shù)規(guī)范一、面試的一般原則1、面試考核需與職位相相應(yīng)，考核的要素需根據(jù)所選職位的能力規(guī)定來制訂。不同職位所需考核的側(cè)重點不同。2、面試內(nèi)容的制訂應(yīng)力求科學(xué)，特別要做到可量化操作。3、面試應(yīng)至少由兩個或兩個以上的考官獨立評分，取這些分?jǐn)?shù)的平均值。假如在同一項上不同主試人的評分有明顯差異，應(yīng)仔細(xì)復(fù)查，請評分人各自陳述理由。4、面試時力求對考生進(jìn)行客觀評價，屏除個人偏見。

二、面試考察的重要內(nèi)容1、綜合能力的考察2、專業(yè)知識和技術(shù)性能力考察

三、面試中常用的六種題型1、導(dǎo)入性問題2、行為性問題追問一般涉及到當(dāng)時的情境、任務(wù)、行動措施、行為結(jié)果這四個方面。3、智能性問題4、意愿性問題5、情境性問題6、應(yīng)變性問題

第四節(jié)

人員評估一般采用的其他形式一、筆試1、優(yōu)點：①一次測試可以出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考察的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進(jìn)行評價。②筆試法測試費時少，效率高。③應(yīng)試者的心理壓力小，較易發(fā)揮正常水平。④成績評估較為客觀。2、缺陷：不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。

二、心理測試法特點：1、客觀性2、標(biāo)準(zhǔn)化3、有穩(wěn)定的常模4、測驗信度（一致性、穩(wěn)定性）5、測驗效度（有效性）

三、行為模擬法在人員評估中采用的行為模擬法的形式：1、分析聯(lián)系2、角色扮演3、工作任務(wù)完畢4、評價中心技術(shù)“評價中心”是用于評價、考核和選拔管理人員的方法。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀測和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。評價中心技術(shù)具有很高的信度、效度，有很大的預(yù)測價值。[名]評價中心最重要的方法是模擬情景測驗，其中又涉及公文筐測驗、角色扮演、小組互動測驗（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測驗）。

第六節(jié)

針對不同對象、需要的人員評估1、針對不同對象的人員評估⑴按職務(wù)層次分：①一般員工評估②中層管理人員評估③高層管理人員評估⑵按崗位分：①財務(wù)人員評估②技術(shù)人員評估③行政人員評估④銷售人員評估⑶按組織類型分：①公司人員評估②事業(yè)人員評估③公務(wù)員評估⑷按行業(yè)類型分：①制造業(yè)人員評估②商貿(mào)業(yè)人員評估③征詢業(yè)人員評估2、針對不同組織需求的人員評估①針對組織的業(yè)務(wù)需要：符合特殊工作規(guī)定的人員評估，如野外單獨作業(yè)，高空危險作業(yè)等。②針對組織的文化需要：如特殊文化規(guī)定的人員評估，如合作精神，創(chuàng)新精神，變革意識，價值取向，倫理道德水平等。③針對組織的規(guī)模需要：組織規(guī)模不同，組織對人員素質(zhì)會有不同的特殊規(guī)定，因此，小型、中型、大型組織的人員也各有特點。第五章

考核管理第一節(jié)

績效考核的環(huán)節(jié)績效考核重要涉及三個環(huán)節(jié)：①設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。③給予員工反饋，促使員工改善工作的局限性或者達(dá)成更高的標(biāo)準(zhǔn)。

第二節(jié)

績效考核的因素1、對員工進(jìn)行評價和比較①決定員工的薪金。②決定員工的提高。③有效地診斷不達(dá)標(biāo)的工作表現(xiàn)。2、對員工進(jìn)行激勵和開發(fā)

第三節(jié)

有效的考核體系的特點[論]1、考核標(biāo)準(zhǔn)：①必須是和工作相關(guān)的。②是具體化的。③是可測量的。④是可以達(dá)成的。⑤是可信的。⑥可以根據(jù)考核目的不同而有所不同。2、考核制度：①是實際可行的。②考核有明確的時間進(jìn)度表。③不受和工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響。④是公開和開放的。3、考核結(jié)果有區(qū)分度。

第五節(jié)

績效考核的方法一、客觀標(biāo)準(zhǔn)又叫硬指標(biāo)法，重要根據(jù)一些擬定的數(shù)據(jù)來做出評價。常用的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：①工作的數(shù)量②工作的質(zhì)量③出勤率④工作的安全性

二、主觀標(biāo)準(zhǔn)1、圖式化的評估量表法2、要素評語法3、等級評估法4、工作表現(xiàn)分布量表法5、逼迫分布法6、對偶比較法7、關(guān)鍵事件法8、敘事量表9、日記法10、固定行為評價量表（行為錨定法）11、行為觀測量表12、迫選量表13、混合標(biāo)準(zhǔn)量表14、固定行為的紀(jì)律量表15、行為差別測評法16、目的管理法：是一種管理過程，在這一過程中通過使主管人員和下屬共同參與制訂雙方批準(zhǔn)的目的、目的，從而使組織的目的得到擬定和滿足。[名]目的管理的一般程序：①設(shè)定組織的目的。②設(shè)定部門的目的。③討論部門的目的。④設(shè)定員工的個人目的。⑤工作表現(xiàn)回顧。⑥提供反饋。目的管理法的核心在于將組織的目的一方面分解為部門的目的，再分解為員工的目的。

第六節(jié)

360度的反饋體系（綜合性評估方法）360度評價：采用多種來源的評價，如員工自評、同事評價、客戶評價、下級評價等。[名]一、自評二、同事評價三、評價委員會四、客戶和下級評估五、多層次、多維度的評價及其注意事項比較傳統(tǒng)上級評價和360度反饋系統(tǒng)[簡、論]1、傳統(tǒng)上級評價：⑴優(yōu)點：①經(jīng)濟(jì)、實效。②簡樸、易行。⑵缺陷：①由于只反映了上級一個人的意見，員工也許認(rèn)為考核的結(jié)果不公平。②研究表白單一的上級評價過于主觀，預(yù)測效果不抱負(fù)。③考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不樂意進(jìn)行考核。2、360度反饋體系⑴優(yōu)點：①由團(tuán)隊完畢。②可使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全的被動。③更為全面、客觀地反映了員工的奉獻(xiàn)、長處和發(fā)展的需要。④采用360度反饋體系可以表白公司對員工的考核非常重視。⑵缺陷：①成本高。②費時、費力。

第七節(jié)

績效考核中的問題一、重要的評價錯誤1、分布錯誤①慈悲效應(yīng)錯誤（天花板效應(yīng)）②集中錯誤③過于嚴(yán)格錯誤（地板效應(yīng)）2、暈輪效應(yīng)3、鄰近錯誤4、比較錯誤二、樣本問題三、評價者的認(rèn)知過程

第八節(jié)

考核者和被考核者的培訓(xùn)績效考核成敗的關(guān)鍵不是考核制度或方法的選擇，而是考核者和被考核者對考核的態(tài)度和目的。

第九節(jié)

績效考核的會談面談的注意事項：[簡]1、內(nèi)容：①績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升。②績效考核系統(tǒng)是如何構(gòu)建的。③績效考核是如何實行的。④管理者自己對考核過程的見解。⑤考核的結(jié)果及其依據(jù)。2、會談技巧：①直接并且具體。②對事不對人。③鼓勵員工發(fā)表自己的意見。④不要避重就輕。對表現(xiàn)差的員工的面談進(jìn)行記錄有兩個目的：①促使員工提高工作表現(xiàn)。②作為辭退員工的依據(jù)，以備在發(fā)生法律糾紛時作為依據(jù)。

第十節(jié)

績效考核結(jié)果的評估一、短期效果評估短期效果的評估重要指評估考核體系實行一年左右后的效果。重要的指標(biāo)有五個方面：1、考核完畢率2、考核面談所擬定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的結(jié)識5、公平性二、長期效果評估1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、對公司認(rèn)同度的增長第六章

薪酬設(shè)定第一節(jié)

薪酬設(shè)定概論一、薪酬設(shè)定的概念薪酬：指員工由于被雇傭所獲得的各種形式的報酬。[名]1、廣義的薪酬可以分為兩類：⑴經(jīng)濟(jì)報酬①直接經(jīng)濟(jì)報酬：薪酬、獎金、傭金。②間接經(jīng)濟(jì)報酬：休假、保險。⑵非經(jīng)濟(jì)報酬：工作自身和工作環(huán)境所提供的各種條件。薪酬設(shè)定的目的在于吸引、保存、激勵公司所需的人力資源。2、薪酬有三方面的規(guī)定：①薪酬是滿足員工物質(zhì)生活的基本途徑。②薪酬是勞動力市場上組織和求職者雙向選擇的結(jié)果。③薪酬是組織支付給員工的勞動所得。

三、薪酬設(shè)定的公平性1、公司內(nèi)部公平性2、公司外部公平性3、員工公平性4、團(tuán)隊公平

四、薪酬設(shè)定的環(huán)節(jié)[簡]1、進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解其他公司相同或類似職位員工的薪酬，以保證外部公平性。2、通過工作評估擬定組織中每一個工作的價值，以保證內(nèi)部公平性。3、將類似的工作分別劃歸為若干薪酬等級。4、通過繪制薪酬線制訂每一薪酬等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。5、調(diào)整員工的薪酬。

五、薪酬體系的類型1、年資薪酬體系2、職務(wù)薪酬體系3、職能薪酬體系4、績效薪酬體系5、技能薪酬體系6、市場薪酬體系

第二節(jié)

薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的方法：1、基于工作評價的點數(shù)的調(diào)查：常用的有海氏調(diào)查法。2、基于工作名稱和工作描述的調(diào)查：常用的有TowersPerrin。

第三節(jié)

薪酬設(shè)定的環(huán)節(jié)（同P224四的五步）薪酬結(jié)構(gòu)線：是工作等級對現(xiàn)有薪酬支付數(shù)額的一個線形回歸。[名]

第四節(jié)

薪酬額的調(diào)整基本薪酬的提高可以采用定額或定率的方法或兩者結(jié)合。

第五節(jié)

職務(wù)薪酬制1、職務(wù)薪酬制：是一方面對職務(wù)自身的價值做出客觀的評價，擬定不同職務(wù)對公司目的實現(xiàn)的奉獻(xiàn)的大小。根據(jù)評價付給擔(dān)任該職務(wù)的人員相應(yīng)的薪酬。[名]2、特點：①職務(wù)薪酬制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容進(jìn)行薪酬支付的制度，即擔(dān)任什么樣的工作就付什么樣的薪酬。②職務(wù)薪酬制規(guī)定對職務(wù)必須有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行職務(wù)等級的劃分。③在職務(wù)薪酬制下，每個職等下的職級數(shù)是有限的，通過若干次薪酬提高后，便會達(dá)成本職等的最高限額，此時員工只有通過在職務(wù)上升等才干獲得提薪。④職務(wù)薪酬制下，員工的薪酬由其職務(wù)擬定，客觀性較強(qiáng)。3、優(yōu)點：①同工同酬。②按職務(wù)系列進(jìn)行薪酬管理，使得責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來。③激勵員工提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。4、缺陷：①采用職務(wù)薪酬制容易導(dǎo)致員工的高職務(wù)傾向，克制公司內(nèi)部人員的配置和職務(wù)安排。②當(dāng)員工晉升無望時，會喪失進(jìn)取的動力。

第六節(jié)

職能薪酬制1、職能薪酬制：是根據(jù)員工的職務(wù)完畢能力而不是其工作來決定職務(wù)承擔(dān)者薪酬的制度。[名]2、特點：①突出工作能力對個人薪酬的重要作用。②所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于管理。③需要較好的培訓(xùn)和考核制度。④適應(yīng)性強(qiáng)，彈性比較大。3、職能薪酬制合用于組織結(jié)構(gòu)比較扁平的公司。

第七節(jié)

海氏薪酬制海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫做“指導(dǎo)圖—形狀構(gòu)成法”，它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。1、海氏評分法：著眼于擬定不同工作對實現(xiàn)組織目的的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)地給每一職務(wù)一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別合用于管理人員的薪酬設(shè)定。2、海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最重要的付酬因素有三種：①智能水平。②解決問題的能力。③職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任。3、職務(wù)的“形狀”重要取決于智能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分派。從這個角度去觀測，公司中的職務(wù)可分為三種類型：①“上山”型②“平路”型③“下山”型

第八節(jié)

技能工資制1、技能工資：不是根據(jù)員工的職務(wù)，而是根據(jù)員工擁有的可認(rèn)為組織帶來效益的技能或知識的范圍、深度和類型決定其薪酬水平。2、技能工資和職務(wù)工資制相比有幾個特點：①職務(wù)工資制根據(jù)員工的工作決定薪酬，不管其是否具有做好這項工作的能力。而技能工資制根據(jù)個人的技能決定薪酬，為了獲得薪酬提高，員工必須證明自己技能的增長。②職務(wù)工資制下員工工作調(diào)整的同時，薪酬自然也相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。技能工資只度下員工工作調(diào)整并不一定隨著薪酬的調(diào)整，除非個體可以證明自己的技能可以勝任新的工作。③職務(wù)工資制下，薪酬通常隨著工齡的增長而增長，而技能工資制則不受時間因素的影響。④通常員工在技能工資制下比在職務(wù)工資制下比在職務(wù)工資制下有更多的提高和加薪的機(jī)會，由于員工技能的提高，使得他們更容易從事不同的工作。⑤工資水平按照市場價值和公司價值而定。⑥技能工資制必須有培訓(xùn)、評估和認(rèn)證體系作為基礎(chǔ)。

第十節(jié)

綜合薪酬體系1、綜合薪酬體系的組成①職務(wù)薪酬：涉及基本薪酬和津貼。②績效薪酬：獎酬。③個人薪酬：福利。第七章

培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)

培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵與目的1、培訓(xùn)與開發(fā)：是指組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。工作行為的有效提高是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在。2、實行人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)的重要目的：①當(dāng)組織或個人的工作績效低于需要達(dá)成的水平時，培訓(xùn)與開發(fā)可以大大提高工作績效水平。②培訓(xùn)與開發(fā)可以增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。③培訓(xùn)與開發(fā)可以提高和增強(qiáng)組織員工對組織的認(rèn)同和歸屬感。④培訓(xùn)與開發(fā)是公司的義務(wù)和責(zé)任。

第二節(jié)

公司培訓(xùn)的突出特性1、培訓(xùn)的經(jīng)常性2、培訓(xùn)的超前性3、培訓(xùn)效果的后延性

第四節(jié)

培訓(xùn)的種類和方法一、培訓(xùn)的分類1、以對象的層次分類①決策管理層②督導(dǎo)管理層③專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層2、以時間的階段分類①職前培訓(xùn)：分為一般性職前培訓(xùn)與專業(yè)性職前培訓(xùn)。②在職培訓(xùn)③職外培訓(xùn)3、以地點分類①公司內(nèi)培訓(xùn)②在崗培訓(xùn)③公司外培訓(xùn)

二、培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的最重要目的就是改變受訓(xùn)人員的行為，即涉及工作態(tài)度、專業(yè)知識與業(yè)務(wù)技能三個方面。1、群體培訓(xùn)①講授法：是傳統(tǒng)模式的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。優(yōu)點：同時可實行于多數(shù)學(xué)員，不必花費太多的時間與經(jīng)費。缺陷：由于在表達(dá)上受到限制，因此受尋人員不能積極參與培訓(xùn)，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸取。（互動性差）②討論法參與討論培訓(xùn)的學(xué)員人數(shù)一般不宜超過25人。優(yōu)點：互動性好。缺陷：成本高。討論培訓(xùn)法比較適宜于管理層次人員的訓(xùn)練或用于解決某些有一定難度的管理問題。③案例研討法合用于中層以上管理人員，目的是訓(xùn)練他們具有良好的決策能力，幫助他們學(xué)習(xí)如何在緊急狀況下解決各類事件。④職位扮演法⑤操作示范法⑥管理游戲法⑦視聽法2、個體培訓(xùn)傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式強(qiáng)調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)，也可稱為師徒式培訓(xùn)。

第五節(jié)

培訓(xùn)開發(fā)的操作程序和要素培訓(xùn)開發(fā)的操作流程（五個階段）：一、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析來自三個方面：組織的需求分析、工作任務(wù)的需求分析、人員的需求分析。二、培訓(xùn)與開發(fā)的實行三、培訓(xùn)效果的評估對培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行評價的途徑或方法（即評價的模型）有三種：①評價接受培訓(xùn)的人員之間在工作能力、方法、工作績效等方面的差異，以及在接受培訓(xùn)的人員與非接受培訓(xùn)人員之間的差異，來評價培訓(xùn)的效果。②在接受培訓(xùn)的人員進(jìn)行實驗性操作，即應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)開展工作時，考察培訓(xùn)的效果。③從各方面對培訓(xùn)的滿意度評價如何來評價培訓(xùn)的效果，一次有效的培訓(xùn)必然會帶來個人或組織對培訓(xùn)的滿意度。1、培訓(xùn)評價的標(biāo)準(zhǔn)[簡]①接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反映。②對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價。③培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。④工作行為改變的結(jié)果是什么？2、評價的時機(jī)3、評價的方法（重要記前三種）⑴應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評估培訓(xùn)成效。⑵應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評估培訓(xùn)成效。⑶調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改善建議。⑷記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。⑸根據(jù)主持指導(dǎo)及協(xié)助培訓(xùn)人員的報告評估培訓(xùn)成效。⑹從受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評估培訓(xùn)成效。⑺結(jié)訓(xùn)后一段時期，以調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評估培訓(xùn)成效。⑻實地觀測受訓(xùn)職工的工作實況評估培訓(xùn)的成效。⑼調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評估培訓(xùn)的成效。⑽分析培訓(xùn)職工的人事記錄評估培訓(xùn)的成效。⑾根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評估培訓(xùn)的成效。⑿根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)成工作標(biāo)準(zhǔn)來評估培訓(xùn)的成效。⒀根據(jù)可否達(dá)成培訓(xùn)目的來評價培訓(xùn)的成效。四、培訓(xùn)目的的達(dá)成階段五、培訓(xùn)與開發(fā)的反饋

第六節(jié)

培訓(xùn)與開發(fā)實務(wù)舉例在職培訓(xùn)的類型：①改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。②新知識、新觀念與新技術(shù)的培訓(xùn)。③晉級前的培訓(xùn)。

第七節(jié)

職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理的總體目的職業(yè)生涯管理由職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個過程組成。職業(yè)生涯管理的總體目的：①保證繼任者滿足公司管理層職位的規(guī)定。②承諾為員工提供一系列培訓(xùn)和積累經(jīng)驗的機(jī)會，使他們有條件承擔(dān)他們有能力達(dá)成的責(zé)任水平。③假如員工希望實現(xiàn)他們的潛力，并希望在組織中獲得符合他們的才華和愿望的成功的職業(yè)生涯，對他們的潛能發(fā)展予以指導(dǎo)和鼓勵。二、職業(yè)生涯管理程序⑴職業(yè)生涯升遷過程的階段：①在職業(yè)生涯起點的展開階段。②職業(yè)生涯發(fā)展途徑確立階段。③成熟階段。⑵工作梯隊：由個體在工作族中推動他們的職業(yè)生涯時所能采用的環(huán)節(jié)構(gòu)成。[名]

第八章

激勵（掌握理論和應(yīng)用）第一節(jié)

激勵的概念員工的能力和天賦的發(fā)揮在很大限度上取決于動機(jī)水平的高低。

第二節(jié)

激勵的理論（前10個）一、需要層次理論馬斯洛認(rèn)為人的動機(jī)由低到高可以分為五種類型：（遞進(jìn)）①生理需要②安全需要③歸屬和愛的需要④尊嚴(yán)的需要⑤自我實現(xiàn)的需要這種需要層次理論認(rèn)為低層次的需要在一定限度上得到滿足后，個體才會追求高層次的需要。

二、X理論和Y理論麥格雷戈概括了兩種互相對立的動機(jī)理論：X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足，不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下會悲觀怠工，所以必須逼迫他們工作。Y理論認(rèn)為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才干實現(xiàn)自我的價值。員工可以自我監(jiān)督和控制，能積