華為治理結(jié)構(gòu)與股權(quán)結(jié)構(gòu)

...wd......wd......wd...華為治理構(gòu)造及股權(quán)構(gòu)造一、華為簡介及治理構(gòu)造二、華為股權(quán)構(gòu)造及演變歷史三、華為財(cái)報(bào)四、華為高管承諾書一、華為簡介及治理構(gòu)造華為技術(shù)〔以下簡稱華為〕成立于1988年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機(jī)的香港公司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美〞的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建設(shè)長期合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作；在全球建設(shè)了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)普及世界，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2008年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)展深刻變革，建設(shè)了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅(jiān)持“狼性〞文化與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權(quán)鼓勵(lì)扮演著重要角色。華為愿景：豐富人們的溝通和生活。華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為價(jià)值觀：公司核心價(jià)值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活〞的愿景。成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為開展的原動力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱辛奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱辛奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗表達(dá)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。自我批判：自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否認(rèn)。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同開展。開放進(jìn)?。簽榱烁玫貪M足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。至誠守信：我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為建設(shè)了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定根基。董事會：董事會是公司經(jīng)營決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為：對公司重大戰(zhàn)略進(jìn)展決策，審批公司中長期開展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動。審批公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。建設(shè)公司高層治理構(gòu)造，并根據(jù)公司開展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)展優(yōu)化調(diào)整。對公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建設(shè)與維護(hù)進(jìn)展監(jiān)視。對公司業(yè)務(wù)開展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)的接班方案。批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)視。2009年，董事會就公司未來3－5年開展規(guī)劃、年度預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務(wù)流程變革和一線組織運(yùn)作優(yōu)化等方面，進(jìn)展了研討、審議和批準(zhǔn)，并就公司運(yùn)營的重大戰(zhàn)略開展方向、向國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)進(jìn)展融資、支持公司重大合同的順利簽署等事項(xiàng)進(jìn)展了決議。董事會下設(shè)審計(jì)委員會、財(cái)經(jīng)委員會及人力資源委員會，協(xié)助董事會對公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)展指導(dǎo)和監(jiān)視。審計(jì)委員會：審計(jì)委員會由七名成員組成，包括董事和總審計(jì)師。其具體職責(zé)包括：評審內(nèi)部審計(jì)方案以及執(zhí)行結(jié)果，討論與內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策。審批內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑方案，監(jiān)控公司內(nèi)部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管理改進(jìn)。審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進(jìn)員工對商業(yè)行為準(zhǔn)那么的遵從。與董事會共同審核選擇獨(dú)立審計(jì)師并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用，審視獨(dú)立審計(jì)師的工作績效。審計(jì)委員會按季度舉行例會。2009年審計(jì)委員會共召開五次會議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制，推動內(nèi)控環(huán)境建設(shè)的主題，審議并批準(zhǔn)了年度內(nèi)審方案，討論了公司的內(nèi)控建設(shè)策略，聽取了審計(jì)趨勢報(bào)告、半年度控制評估報(bào)告、全球流程責(zé)任人內(nèi)控建設(shè)報(bào)告，審議發(fā)布了體系性文件,促進(jìn)員工對華為商業(yè)行為準(zhǔn)那么的遵從，與外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建議書進(jìn)展了專題討論。財(cái)經(jīng)委員會：財(cái)經(jīng)委員會由十名成員組成，按個(gè)人相關(guān)專長和經(jīng)歷，采用董事加專家的構(gòu)造任命。其具體職責(zé)包括：審議公司的中長期開展規(guī)劃，負(fù)責(zé)監(jiān)視公司年度預(yù)算、經(jīng)營預(yù)測方案并對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)展評估及考核。評審所有與公司財(cái)經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產(chǎn)構(gòu)造、資產(chǎn)和債務(wù)融資、戰(zhàn)略和重大財(cái)務(wù)投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。監(jiān)視公司的運(yùn)行及財(cái)務(wù)結(jié)果，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。財(cái)經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，財(cái)經(jīng)委員會共舉行了九次會議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞經(jīng)營管理、子公司和合資公司管理、資本運(yùn)作工程、資本架構(gòu)、信用管理架構(gòu)、銀行合作策略、運(yùn)營資產(chǎn)管理等工作重點(diǎn)，討論相應(yīng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關(guān)管理制度。人力資源委員會：人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括：評審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施方案。審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任方案。進(jìn)展中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任方案，薪酬鼓勵(lì)管理優(yōu)化，組織建設(shè)與績效提升，人力資源體系建設(shè)與組織能力提升等工作重點(diǎn)，開展相應(yīng)的政策框架建設(shè)、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)：董事會委任公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行公司日常經(jīng)營管理工作，是公司日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)包括：確立公司的愿景、使命和價(jià)值觀并確保為利益相關(guān)者所知曉。審議并向財(cái)經(jīng)委員會建議資本構(gòu)造方案及金融投資方案，包括重要的資本支出、兼并、收購、剝離及新市場的投資。制定公司中長期開展規(guī)劃、預(yù)算規(guī)劃及年度預(yù)算，并提交董事會審批。批準(zhǔn)各產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的方案、預(yù)算和績效目標(biāo)。識別、管理、并預(yù)測公司面對的各種風(fēng)險(xiǎn)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對方案進(jìn)展決策。制定信息安全，特別是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的總體方針和原那么。審議公司年度總?cè)肆Y源規(guī)劃、關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬制度。公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)下設(shè)戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會、變革指導(dǎo)委員會及產(chǎn)品投資評審委員會，分別就公司中長期開展，公司戰(zhàn)略與客戶方面，管理公司業(yè)務(wù)變革和產(chǎn)品投資方面的問題，為公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)提供決策支持。監(jiān)事會：按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)理及其它高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進(jìn)展監(jiān)視。監(jiān)事列席董事會會議。公司組織架構(gòu)：公司組織構(gòu)造是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。公司組織構(gòu)造是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。戰(zhàn)略與Marketing負(fù)責(zé)為公司戰(zhàn)略開展方向提供主導(dǎo)性支持，促進(jìn)客戶需求驅(qū)動的業(yè)務(wù)開展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務(wù)方案，以實(shí)現(xiàn)公司的開展目標(biāo)。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個(gè)研發(fā)中心。公司還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。業(yè)務(wù)單元組織〔BUs〕為公司提供有競爭力、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。公司的四大業(yè)務(wù)單元為電信根基網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端,基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建設(shè)起端到端的優(yōu)勢。市場單元組織〔MUs〕是公司從線索到回款流程的責(zé)任人，通過強(qiáng)化區(qū)域的運(yùn)營管理和能力建設(shè)，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實(shí)，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整體經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負(fù)責(zé)，同時(shí)對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標(biāo)及競爭目標(biāo)負(fù)責(zé)。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制定和實(shí)施客戶關(guān)系管理策略、資源牽引與組織、關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化及競爭動態(tài)等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意度的達(dá)成。交付支撐平臺組織，通過建設(shè)端到端以及全球運(yùn)作的采購、制造、物流平臺，追求及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織〔FUs〕是為支撐公司戰(zhàn)略與運(yùn)營，提供資源和策略性支持的組織，包括財(cái)經(jīng)體系、人力資源部、法務(wù)部、流程與IT管理部、企業(yè)開展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅(qū)動公司提高運(yùn)營效率。華為的高薪是業(yè)界最追捧和艷羨的，其來源于總裁任正非的企業(yè)精神。?華為根基法?第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)開展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。〞一位評論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)基本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。〞高薪表達(dá)了華為的高效率用人之道。?走出華為?主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢就是錢。〞工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的局部在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也防止了人才流失帶來的損失。二、華為股權(quán)構(gòu)造演變歷史華為技術(shù)〔下稱“公司〞或“華為〞〕的全資股東是深圳市華為投資控股〔下稱“華為控股〞〕。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方〔包括政府〕持有華為控股的股份。截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實(shí)行員工持股方案，員工持股方案參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股方案將公司的長遠(yuǎn)開展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。華為公司內(nèi)部股權(quán)方案始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)鼓勵(lì)方案。1987年任正非等6人在創(chuàng)立華為公司時(shí)，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進(jìn)華為實(shí)行職工全員持股制度，之后，國家與深圳對股份公司內(nèi)部職工持股制度不斷標(biāo)準(zhǔn)，華為又按規(guī)定調(diào)整，不發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股，以股權(quán)形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個(gè)公司的工會持股，2001年改為一個(gè)公司的工會持股，任正非算一個(gè)股東占1.1％，還有一個(gè)自然人股東占0.01％。2003年股權(quán)變更，又以投資公司為股東，另有一個(gè)自然人股東。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)股，獎(jiǎng)金不發(fā)到個(gè)人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。一年發(fā)一次紅利，自動滾入本金。員工股份的另一個(gè)來源是公司無息借款給員工，逐步歸還。內(nèi)部股的股本構(gòu)造為：30％優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％-20％低級員工或新員工適當(dāng)參股。員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、奉獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾〞決定。股金分紅最高′70％，最低10％。2003年公司擴(kuò)股，面向80％員工，超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價(jià)格向核心骨干員工出售。員工出15％，其余由公司擔(dān)保以個(gè)人名義向銀行貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權(quán)，高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建設(shè)的27個(gè)合資公司，“通過建設(shè)利益共同體，到達(dá)穩(wěn)固市場，拓展市場和占名領(lǐng)市場之目的〞，這些合資公司大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個(gè)虛設(shè)的新技術(shù)公司工會名下，后與員工股份放在一起，99年后增擴(kuò)2.5億-3億股。在總股本中，華為員工占50％以上，合資公司員工不到50％，自然人占0.01％。1.創(chuàng)業(yè)期股票鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三局部數(shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)展派發(fā)，一般用員工的年度獎(jiǎng)金購置。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購置股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市〞的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益到達(dá)15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額到達(dá)1億美元。2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)鼓勵(lì)2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到消滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來開展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開場實(shí)行名為“虛擬受限股〞的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予鼓勵(lì)對象一種虛擬的股票，鼓勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)鼓勵(lì)政策：(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值局部。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)〔假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，那么可獲利25萬〕、以1元／每股的價(jià)格購置股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄〔即什么都不做〕。從固定股票分紅向“虛擬受限股〞的改革是華為鼓勵(lì)機(jī)制從“普惠〞原那么向“重點(diǎn)鼓勵(lì)〞的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。3.非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運(yùn)動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請〞，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過難關(guān)。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差異：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個(gè)人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例那么不超過1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個(gè)3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話那么所配的股票無效。華為同時(shí)也為員工購置虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余局部由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4.新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的鼓勵(lì)措施2008年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)開展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)鼓勵(lì)措施。2008年12月，華為推出“配股〞公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股〞，即不同工作級別匹配不同的持股量，比方級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大局部在華為總部的老員工，由于持股已到達(dá)其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股構(gòu)造的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購置股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購置公司股份。三、5年財(cái)務(wù)概要四、高管承諾：EMT〔運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)〕自律宣言華為承載著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。十八年來我們共同奉獻(xiàn)了最珍貴的青春年華，付出了常人難以承受的常年艱辛，才開創(chuàng)了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機(jī)，還要數(shù)十年地繼續(xù)艱辛奮斗下去。

我們熱愛華為正如熱愛自己的生命。為了華為的可持續(xù)開展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內(nèi)朽自毀的悲劇，決不重蹈覆轍。在此，我們鄭重宣誓承諾：

1、正人先正己、以身作那么、嚴(yán)于律己，做全體員工的楷模。高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從中謀取私利，包括但不限于各種采購、銷售、合作、外包等，不以任何形式損害公司利益。不在外開設(shè)公司、參股、兼職，親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進(jìn)展任何形式的關(guān)聯(lián)交易。高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權(quán)，公私要清楚。

2、高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結(jié)派。不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。

3、高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建設(shè)干部隊(duì)伍的自潔機(jī)制。

我們是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，是牽引公司前進(jìn)的發(fā)動機(jī)。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的力量都聚焦在公司的業(yè)務(wù)開展上。我們必須廉潔正氣、發(fā)奮圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治，帶著公司沖過未來征程上的暗礁險(xiǎn)灘。我們絕不允許“上梁不正下梁歪〞，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破〞。我們將堅(jiān)決履行以上承諾，并承受公司審計(jì)和全體員工的監(jiān)視。

〔EMT：公司級別的行政管理團(tuán)隊(duì)英文名稱ExecutiveManagementTeam的縮寫———編者注〕任正非：從我創(chuàng)辦華為擔(dān)任總裁那一天起，就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的漩渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時(shí)也深感自己肩上責(zé)任的沉重。如何沉著地應(yīng)對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否那么無法正確平衡各方面的關(guān)系。這是我擔(dān)任總裁的資格底線，這也是我們擔(dān)任公司高級干部的資格底線。

只有無私才會公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；只有無私才會無畏，才能堅(jiān)持原那么；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠(yuǎn)，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機(jī)。

孫亞芳：我們是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，一言一行都會對公司的開展產(chǎn)生影響。我在公司的這個(gè)職位上，在管好自己的同時(shí)，還要教育好自己周邊的人，自律與堅(jiān)持原那么是一項(xiàng)最起碼的要求。不能利用職權(quán)間接或直接影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。不以任何形式損害公司利益。要以身作那么，嚴(yán)于律己，要把精力集中在公司的開展上。

我承諾在公司工作期間：決不利用職權(quán)從中謀利，不貪污腐敗。自己不開設(shè)公司、參股、炒股。不允許親屬與公司發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。正直無私，不拉幫結(jié)派，防止不正之風(fēng)在公司形成。提高自我修養(yǎng)，作一位樸實(shí)的好公民。嚴(yán)格遵守EMT宣言中的各項(xiàng)內(nèi)容，并承受公司和員工的監(jiān)視和檢查。郭平：我宣誓嚴(yán)格自律，遵守公司EMT自律宣言。

職責(zé)與權(quán)力是公司的信任與托付，也是考驗(yàn)。職責(zé)和權(quán)力只能用于公司的利益，不得以權(quán)謀私。我現(xiàn)在負(fù)責(zé)分管的終端、戰(zhàn)略合作、法務(wù)、信息安全等業(yè)務(wù)，敏感而復(fù)雜，且很多工作事關(guān)全局，在此，我鄭重做出以下承諾，并愿意承受全體員工的監(jiān)視和公司的審計(jì)。嚴(yán)于律己，以身作那么，絕不利用手中職權(quán)去影響公司業(yè)務(wù)以謀取私利，絕不干擾各種采購、銷售、合作、外包等正常決策；積極約束自己的家人，不與華為進(jìn)展任何形式的關(guān)聯(lián)交易；以身作那么，恪盡職守，不斷保持創(chuàng)業(yè)激情，持續(xù)艱辛奮斗；正直無私，自律嚴(yán)謹(jǐn)，樹立正氣，用人五湖四海，不拉幫結(jié)派；增強(qiáng)批判與自我批判的能力，每日三省吾身，勇于指出和批判組織中不安康的行為，不在自己管轄的范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。紀(jì)平：我們一定要在公司內(nèi)部建設(shè)廉潔正氣、發(fā)奮圖強(qiáng)、勵(lì)精圖治的工作風(fēng)氣。絕不允許“上梁不正下梁歪〞，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破〞。作為公司最高層管理團(tuán)隊(duì)的成員，我莊嚴(yán)地寫下我的敬業(yè)宣言：嚴(yán)格自律，杜絕貪污腐化、不搞關(guān)聯(lián)交易。我承諾我的收入只能來自華為的分紅及薪酬，除此之外將不以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我的職權(quán)去影響和干擾公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益。絕不允許親屬開設(shè)和參股的公司與華為進(jìn)展任何形式的關(guān)聯(lián)交易。堅(jiān)決與貪污腐化做斗爭，嚴(yán)禁關(guān)聯(lián)交易。我承諾在我負(fù)責(zé)管理的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將建設(shè)嚴(yán)密的內(nèi)控制度，防止與杜絕腐敗貪污的事件發(fā)生，并嚴(yán)格稽查關(guān)聯(lián)交易，一旦發(fā)現(xiàn)有任何人做出違背公司利益或者通過搞關(guān)聯(lián)交易獲取私利，我將決不姑息，不講情面，不捂蓋子，上報(bào)公司，嚴(yán)肅處理。持續(xù)奮斗，保持自我約束能力，堅(jiān)持自我批判。我會將全部精力聚焦在工作上，保持持續(xù)的工作熱情與奮斗精神。并時(shí)刻保持用干部崗位職責(zé)和職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)要求自己，加強(qiáng)自律和自我約束能力。通過自查、自糾、自我批判，不斷促進(jìn)自我完善，杜絕在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風(fēng)。在我們事業(yè)開展的關(guān)鍵時(shí)期，我將拋開一切個(gè)人私心雜念，全身心地投入到工作中去。我將以誠信的態(tài)度，信守我的敬業(yè)宣言，并承受公司的審計(jì)及全體員工的監(jiān)視！費(fèi)敏：作為公司的干部，我深深地體會到，唯有在人事和財(cái)務(wù)上排除私人的利益和不摻雜自私的動機(jī)，才能做到堅(jiān)持原那么，并帶著好自己的下屬，承擔(dān)起管理的責(zé)任。

我鄭重承諾嚴(yán)格遵守EMT宣言：不貪污腐化、不搞關(guān)聯(lián)交易，經(jīng)濟(jì)上、財(cái)務(wù)上廉潔自律，不損害公司利益，任何時(shí)候忠誠于公司的事業(yè)，并自覺承受大家的監(jiān)視和公司的監(jiān)視。

洪天峰：今天我在這里宣誓遵守并簽署EMT自律宣言，有一種神圣的使命感。

作為公司的高級干部，公司賦予了我很多職權(quán)，特別是主管采購供應(yīng)體系，每年的采購額超過幾百億。采購業(yè)務(wù)是滋生腐敗及關(guān)聯(lián)交易的易發(fā)區(qū)域，在這個(gè)崗位上，我自己首先要嚴(yán)格自律，心底無私，不以任何方式謀取私利，不搞關(guān)聯(lián)交易，不腐敗，嚴(yán)格遵循集體決策、分層決策、角色別離等采購內(nèi)控原那么，增加透明度，同時(shí)對采購業(yè)務(wù)中的腐敗行為堅(jiān)決打擊，對觸犯法律者繩之以法，決不讓采購腐敗行為有存在的空間。

在干部隊(duì)