自考績效考核資料

A績效管理概述識記績效概念：指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時也要考慮中工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為。績效的三個層次：個人績效,團(tuán)隊績效,組織績效。績效的性質(zhì)：多因性,多維性,動態(tài)性?？冃Ч芾淼幕緝?nèi)涵：A,績效管理是雙向的管理活動；B,績效管理主要是對員工行為和結(jié)果的管理；C,績效管理是周期性,持續(xù)性的活動。領(lǐng)悟績效的影響因素：個人因素和環(huán)境因素?？冃Ч芾淼乃枷霘v史革沿：A,觀點一——績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；B,觀點二——績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)；C,觀點三——績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)成：績效安排,績效實施,績效評估,績效反饋以及績效評估結(jié)果的運用。有效績效管理體系的特點：A,戰(zhàn)略一樣性；B,有確性,C,可接受性，D,效度，E,信度。應(yīng)用績效管理對組織的意義：A,戰(zhàn)略意義；B,績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化；C,績效管理有助于構(gòu)建的得升企業(yè)的核心競爭力。分析績效管理與績效評估的區(qū)分與聯(lián)系：區(qū)分：A,人性觀不同；B,內(nèi)容不同；C,管理者和員工的參與方式不同；D,目的不同；E,效果不同；F,側(cè)重點不同。聯(lián)系：A,從管理的角度看，通過績效評估可以為企業(yè)績效供應(yīng)很多基本信息和資料，使績效管理真正扶植管理者改善管理水平，從而扶植企業(yè)獲得志向的績效水平；B,從員工發(fā)展角度看，通過績效評估來確定員工過去的績效使員工增加自信，同時又能夠找出員工的不足及以賜予反饋。結(jié)合實際分析績效管理的相識誤區(qū)與實踐問題：誤區(qū)：A,績效管理等同于績效評估；B,決策者對績效管理重視不夠；C,管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情；D,員工對績效管理缺乏理解。實踐問題分析：A,人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明；B,績效管理和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；C,績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；D,績效評估過于主觀；E,忽視績效面談和績效反饋；F,績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用?？冃Ч芾淼睦碚摶A(chǔ)識記工作分析的含義：又稱職務(wù)分析,崗位分析，指全面了解,獲得與工作相關(guān)的具體信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和探討過程。對績效管理的意義：A,職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源；B,職位的工作關(guān)系確定了績效評估關(guān)系；C,工作崗位的工作特點確定了績效管理的方式。目標(biāo)管理的產(chǎn)生：20世紀(jì)50年代，美國聞名管理學(xué)家彼得德魯克在他的《管理實踐》一書中提出了目標(biāo)管理理論。目標(biāo)管理的特點：一,強(qiáng)調(diào)組織安排的系統(tǒng)性；二,強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性。目標(biāo)設(shè)置理論：A,目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素；B,目標(biāo)越簡單好像越可能被接受，但目標(biāo)越難，績效水平越高；C,當(dāng)人們獲得了在朝向目標(biāo)的過程中做得如何的反饋時，人們會做得更好。激勵理論的四種模式：須要激勵模式；動機(jī)——目標(biāo)激勵模式；權(quán)衡激勵模式；強(qiáng)化激勵模式。目標(biāo)一樣性理論：一,評估指標(biāo)與評估系統(tǒng)目標(biāo)的一樣性；二,評估指標(biāo)與評估目的一樣性；三,評估目的與評估系統(tǒng)的一樣性。組織公允感：指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度,政策和措施的公允感受。領(lǐng)悟限制論的主要思想：是具有方法論意義的科學(xué)理論，以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要探討困難系統(tǒng)中的溝通信息流。1948年美國數(shù)學(xué)家諾伯特維納發(fā)表了《限制論》核心問題：反饋對系統(tǒng)的限制和穩(wěn)定起著確定性的作用。系統(tǒng)論的核心思想：是系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)的基本特征：集合性,層次性,相關(guān)性。信息論對績效管理的影響：信息論的基本原理在績效管理中的應(yīng)用有助于在績效管理中開成一種信息優(yōu)勢。成本收益論與績效管理的關(guān)系：一,就員工而言，協(xié)作績效管理和抵制績效管理均可看做是員工與企業(yè)雙方博弈的不同決策；二,就出資者而言，績效管理本身發(fā)生的直接成本與機(jī)會成本之和應(yīng)當(dāng)小于績效管理所帶來的現(xiàn)實收益與潛在收益之和。權(quán)變理論與績效管理的關(guān)系：一,在績效評估的方法選擇上，應(yīng)依據(jù)企業(yè)自身特點，避開績效管理工作的簡單化和一般化；二,在績效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)留意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。市場信息理論與績效管理的關(guān)系：要優(yōu)化績效管理中的信息系統(tǒng)，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定既然要簡單明白又要有好用性。應(yīng)用結(jié)合實際分析評價組織公允感理論對績效管理的啟示：要留意五在機(jī)制的建設(shè)：一,員工參與機(jī)制；二,反饋機(jī)制；三,申斥機(jī)制；四,監(jiān)督機(jī)制；五,績效信息搜集機(jī)制。建立高效率的績效管理體系識記績效管理體系：績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門,內(nèi)外環(huán)境,義務(wù)和各種制度,行為的總和。組織戰(zhàn)略：是企業(yè)為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指組織活動方向，工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱。組織文化：是組織成員的共價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)分于其他組織。領(lǐng)悟組織管理體系的地位分析：一,績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要技持手段；二,績效管理體系是人力資源管理體系的核心部分；三,績效管理體系為員工供應(yīng)了有益的一面“鏡子”。績效管理體系的組織環(huán)境分析：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略,組織規(guī)模,組織文化,組織結(jié)構(gòu)。組織文化對績效管理的重要性：組織文化通過對企業(yè)價值觀的宣教，引導(dǎo)員工產(chǎn)生共同使命感,歸屬感，讓員工在工作過程中產(chǎn)生認(rèn)同感，組織文化對組織成員的行為和組織實踐的影響作用，在某種程度上反映組織文化對績效管理的重要性。應(yīng)用績效管理體系的影響因素分析：影響績效管理體系設(shè)計的因素主包括企業(yè)利益相關(guān)者,行業(yè)特征,競爭對手及可比較的標(biāo)桿等。企業(yè)利益相關(guān)者包括股東,管理層,客戶,債權(quán)人,供應(yīng)商,社區(qū),政府等。能結(jié)合實際分析高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)：一,高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與；二明確的責(zé)任主體和一樣的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)；績效安排與績效實施績效安排：是管理者與員工共同探討以確定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一樣意見,形成契約的過程?？冃О才诺木唧w內(nèi)容：績效安排的內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效標(biāo)準(zhǔn)的契約。包括關(guān)鍵績效指標(biāo),工作目標(biāo)設(shè)定和實力發(fā)展安排。關(guān)鍵績效指標(biāo)：是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評價對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對結(jié)果績效的評價方式?？冃е笜?biāo)：指對績效進(jìn)行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)的缺陷：指標(biāo)體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收的的產(chǎn)生具有長期性的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)被污染：指一些不能為員工所限制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但這些因素沒能被管理者發(fā)覺，反而被算作員工個人的過失或失誤。績效輔導(dǎo)：指管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理盼望他們做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息，同時扶植管理者駕馭工作的進(jìn)展程度,員工的工作表現(xiàn),存在的困難和障礙等狀況，實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。領(lǐng)悟績效安排的作用：指導(dǎo)作用,操作作用,彌補(bǔ)作用。績效指標(biāo)的特點：增值性,定量性,行為化?？冃е笜?biāo)設(shè)計的原則：戰(zhàn)略相關(guān)性,高效度,高信度?？冃嵤┑暮x：指員工依據(jù)已經(jīng)制定好的績效安排開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)覺的問題及時幫助解決，并依據(jù)實際工作進(jìn)展?fàn)顩r對績效安排進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個過程。實施績效的重要性：一,績效實施是績效安排實現(xiàn)的保證；二,績效實施可以對績效安排進(jìn)行調(diào)整；三,績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。理論聯(lián)系實際分析績效安排制定的程序：一,績效安排的打算階段；二,績效制定的溝通階段；三,績效安排的審定和確定階段；績效實施的內(nèi)容：一,持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；二,信息,數(shù)據(jù)的收集與分析。績效評估識記績效評估：是在績效周期結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理和職能部門經(jīng)理依據(jù)績效指標(biāo)體系和績效實施過程中能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，對被評估者的績效目標(biāo)完成狀況進(jìn)行評估,檢查,推斷被評估者是否達(dá)到績效指標(biāo)的要求，并以此作為人力資源決策的依據(jù)。績效評估的功能：管理功能（薪酬管理,晉升和辭退,激勵），開發(fā)功能（職業(yè)發(fā)展安排,組織發(fā)展）?？冃гu估主體：指對被評估者作出評估的個體。講座法：是培訓(xùn)師將其傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。角色扮演：是情景模擬的一種方式，是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，參與培訓(xùn)的人物，擔(dān)當(dāng)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。行為示范：指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實例或影像資料，而后進(jìn)行實際操作的一種培訓(xùn)方法。領(lǐng)悟1,績效評估的原則：績效評估的原則：公允,公正原則；公開,透亮原則；制度化原則；彈性原則；可行性原則。2,績效評估的周期：是指多長時間進(jìn)行一次評估，在實務(wù)運用上并無確定標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)視員工特征與任務(wù)特征適度調(diào)整。3,績效評估的過程：視察績效信息→記錄績效信息→分析與評價績效信息→反饋4,績效評估內(nèi)容的分類：一,德,能,勤,績；二,重要任務(wù),日常工作,工作看法；三,任務(wù)績效和周邊績效。5,績效評估主體的選擇原則：一,熟識被評估者的表現(xiàn)；二,了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；三,有實力將視察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀的供應(yīng)評估結(jié)果；四,有助于進(jìn)行績效評估。應(yīng)用1,管理人員績效評估的基本內(nèi)容：一,決策；二,理解和駕馭專業(yè)知識；三,影響他人；四,收集信息及傳播是；五,人際關(guān)系；六,自我管理。2,研發(fā)人員績效評估的內(nèi)容：一,研發(fā)部門績效評估指標(biāo)；二,研發(fā)人員績效評估內(nèi)容。3,銷售人員績效評估的內(nèi)容：一,銷售人員績效評估表；二,銷售人員績效評估指示。4,一般員工績效評估內(nèi)容：一,自主性；二,工作看法；三,團(tuán)隊精神；四,對工作的忠誠度；五,對公司的向心力；六,工作效率；七,專業(yè)知識；八,品德表現(xiàn)。5,績效評估主體的培訓(xùn)：一,對評估主體進(jìn)行培訓(xùn)的意義；二,評估主體培訓(xùn)的效果；三,評估主體培訓(xùn)的內(nèi)容；四,評估主體培訓(xùn)的方式與方法。第六章績效反饋識記1,績效評估可能產(chǎn)生的謬誤及其對策：謬誤：一,所依據(jù)理論的因素；二,功能性因素；三,評估者因素；四,被評估者因素；五,第三者因素。評估者因素是評估謬誤的重心。2,首因效應(yīng)：指評估者對被評估者的第一印象的好壞評結(jié)果影響過大，假如每一印象好，對被評估者各方面的評價都比較高，第一印象假如不好，則對其各方面的評價都比較低。3,暈輪效應(yīng)：是評估都江堰市在考察被評估者的工作實績時，特殊看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評估誤差。4,近因效應(yīng)：人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡溥。在績效評估中也會常常發(fā)生這種狀況，即評估一個人時，只看其近期的表現(xiàn)和成果，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現(xiàn)狀況，因而造成評估誤差。5,刻板印象：指評估者對被評估者的看法往往會受到被評估者的性別,種族,身高,地位及其所屬社會團(tuán)體等的影響。6,趁中傾向：評估者基于不情愿或無法明確區(qū)分被評估者的實質(zhì)差異，同時又為了避開太高或太低的評估結(jié)果而將評估結(jié)果集中于中等的傾向。7,寬容化或嚴(yán)格化傾向等偏差的界定及解決對策：與趁中傾向相反的一種現(xiàn)象，即在評估過程中，一些評估者給全部的被評估者的等級都很高或相反，正如有的老師喜愛給高分而有的則喜愛給低分一樣。8,績效反饋：通過正面的面談方式，評估者向被評估者告知績效評估結(jié)果，依據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視與探討。9,績效反饋面談：是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的，面對面的談話，彼此交換信息,意見，做情感上的溝通，或相互磋商以解決問題。領(lǐng)悟1,績效反饋對績效管理的作用：一,績效反饋在評估者與被評估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公允和公正；二,使被評估者了解到自己工作中的不足，有利于改善績效；三,績效反饋可以解除目標(biāo)沖突，有利于增加企業(yè)的核心競爭力。2,績效反饋的分類：正面反饋——針對正確行業(yè)的反饋；負(fù)面反饋和中立反饋——針對錯誤行為的反饋。3,有效促成建設(shè)性指責(zé)的基本要求：一,建設(shè)性的指責(zé)是戰(zhàn)略性的；二,建設(shè)性的指責(zé)是維護(hù)對方自尊的；三,建設(shè)性的指責(zé)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中；四,建設(shè)性的指責(zé)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的；五,建設(shè)性的指責(zé)是互動式的；六,建設(shè)性的評批是敏捷的；七,建設(shè)性的指責(zé)能夠傳遞扶植信息。4,績效反饋的基本內(nèi)容：一,績效評估的結(jié)果；二,員工在評估周期內(nèi)的工作狀況，并聽取員工對評估結(jié)果的看法；三,與員工探討取得如此成果的緣由；對績效優(yōu)良者予以確定和激勵，和績效不良者一起分析問題和緣由，制定改進(jìn)和培訓(xùn)安排；四,針對員工的績效評估結(jié)果告知他將獲得怎要的獎懲；五,表明組織對員工的要求和期望，并供應(yīng)可能的扶植和建議。5,駕馭對不同類型員工的績效反饋技巧：一,明星型員工，適當(dāng)挫其銳氣，賜予難度更大,更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人,賜予其更大的發(fā)展空間為激勵其提高績效的手段；二,潛力型員工，要先溝通,傾聽，然后對癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路；三,領(lǐng)袖型員工，要在適當(dāng)時機(jī)與之親切懇談，盡可能消退其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)當(dāng)展。應(yīng)用1,績效反饋面談的基本原則：一,相互信息；二,目的明確；三,仔細(xì)傾聽；四,避開對立和沖突；五,就事論事；六,面對將來；七,優(yōu)缺點并重；八,主動的心態(tài)；九,做好記錄。2,績效反饋面談的一般技巧：一,不同類型員工的績效反饋技巧；二,不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反饋技巧；三,語言溝通技巧面面觀；四,非語言性溝通技巧面面觀。第七章績效評估結(jié)果的運用識記1,績效改進(jìn)安排的含義：為了提高和改善員工現(xiàn)有的績效的一系列具體行動和措施。2,績效改進(jìn)安排的內(nèi)容：基本信息；問題描述；提出意見；明確目標(biāo)。3,六西格瑪：是整個世界企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)績效改進(jìn)工具。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)提示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。,4,標(biāo)桿超越：通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù),過程等關(guān)鍵的勝利因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。5,人力資源規(guī)劃的含義及內(nèi)容：指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)料,分析人力資源的供應(yīng)和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在須要的時間和須要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃。6,薪酬管理：指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入。7,薪酬的內(nèi)容：基本薪酬；激勵薪酬；間接薪酬。領(lǐng)悟1,對績效改進(jìn)安排的相識：一,績效改進(jìn)安排的制定基于績效評估的結(jié)果；二,制定績效改進(jìn)安排是部門管理的日常工作，而非附加工作；三,績效改進(jìn)安排最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高，實力的提升。2,績效改進(jìn)安排的原則：一,績效改進(jìn)安排要有針對性；二,績效改進(jìn)安排要有時間性；三,績效改進(jìn)安排要獲得參與人員的認(rèn)同。3,績效改進(jìn)安排的實施：一,績效診斷與分析；二,建立特地的績效改進(jìn)部門；三,確定績效改進(jìn)工具及方案；四,績效改進(jìn)效果評估。4,績效評估結(jié)果在員工聘請,錄用中的應(yīng)用：一,績效評估結(jié)果對員工聘請,錄用的參考和檢測作用；二,企業(yè)內(nèi)部員工選拔對績效評估結(jié)果的依靠。5,激勵的含義與原則：激勵是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。原則：一,組織目標(biāo)的設(shè)置與滿意員工的須要盡量一樣；二,激勵方案的可變性；三,把握好個體與群體關(guān)系；四,發(fā)覺和利用差別；五,駕馭好激勵的時間和力度；六,系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。應(yīng)用1,績效評估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的作用：一,供應(yīng)高效度的人力資源信息；二,清查內(nèi)部人力資源狀況；三,預(yù)料人員須要。2,績效評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用：一,績效評估結(jié)果與薪酬聯(lián)系起來，能增加員工對工作的投入程度，可以大幅度地提高員工的績效；二,績效評估結(jié)果中可量化目標(biāo)的部門更多地與獎金手掛鉤，實現(xiàn)公司對員工的承諾；三,績效評估結(jié)果與薪酬對應(yīng)的方式有很多種。3,績效評估結(jié)果在建立公允激勵機(jī)制中的作用：一,區(qū)分員工績效差異；二,確定員工工作看法差異；三,確定人員待遇差異。4,績效評估結(jié)果在人員晉升中的應(yīng)用：一,以工作分析確定崗位考核實力；二,建立科學(xué)合理的晉升制度。5,績效評估結(jié)果在人員處理中的應(yīng)用：一,紀(jì)律處分；二,降職；三,調(diào)動。第八章績效評估方法識記1,關(guān)鍵事務(wù)法的含義與應(yīng)用：是一種由工作分析專家,管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上具體記錄其中關(guān)鍵事務(wù)以及具體分析其崗位特征,要求的方法。2,強(qiáng)迫選擇量表法：是要求評估者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項。3,行為尺度評定量表法：是描述性關(guān)鍵事務(wù)法和量化等級評估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。4,混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：評估者不知道這種量表評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么，評估者只需依據(jù)行為指標(biāo)評估員工的表現(xiàn)，是優(yōu)于,等于,還是差于行為指標(biāo)描述的內(nèi)容。5,排序法：是一種百對比較的方法，主要是將員工依據(jù)某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。6,配對比較法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他全部的員工進(jìn)行比較。7,強(qiáng)制分布法：對各個等級的人數(shù)比例作出限制，各個等級的比例分布應(yīng)當(dāng)是接近正態(tài)分布的。8,360度反饋法：是一種從多個角度獲得組織成員行為視察資料的方法，包括上級,下級,自己,同事等，有時甚至包括顧客。9,工作標(biāo)準(zhǔn)法：即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后同工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)比較以評估員工績效。10,不良事故評估法：通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進(jìn)行評估以確定員工的績效水平。11,自我評估法：通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個自評者可以為自己在工作質(zhì)量,工作數(shù)量,創(chuàng)建性,獨立性,工作看法,業(yè)務(wù)知識,交際實力,表達(dá)技巧等8個等級中選擇一個合適的等級。12,自我報告法：利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法。13,短文法：指評估者寫一篇短文以描述員工績效，并特殊舉出特長及缺點的例子。14,面談評估法：企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教化。領(lǐng)悟1,關(guān)鍵事務(wù)法的實施步驟與優(yōu)缺點：一,正確編寫“事務(wù)”的規(guī)則；二,獲得關(guān)鍵事務(wù)所需采納的方法；三,編輯關(guān)鍵事務(wù)。優(yōu)點：被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的很多方面，優(yōu)其應(yīng)用于績效評估的行為尺度評定與行為視察中，由于對行為進(jìn)行視察和測量，故而描述工作行為,建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加精確；能更好地確定每一行為的作用。缺點：搜集與整理關(guān)鍵事務(wù)要花費大量的時間和精力；對中等績效的員工關(guān)注不夠。2,績效維度：不同的績效維度對應(yīng)不同的工作行為，相同性質(zhì)的工作行為可以稱為同一維度的工作行為。3,比較法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：成本低,好用，評定所花費的時間和精力相對較少。而且，這種績效評估方法有效地消退了某些評定誤差。缺點：因為判定績效的評估因素模糊或不實在，評估的精確性和公允性就可能受到很多的質(zhì)疑。其次，比較法并未具體說明個體員工必需做什么才能得到好的評分，因而不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。另外，比較法的另一個缺點就是只能依據(jù)較少的評估因素進(jìn)行比較，有時甚至依據(jù)一個評估因素進(jìn)行比較,排序，員工簡單為了這單一的績效指標(biāo)而忽視其他重要的方面。4,360度反饋法的基本步驟：一,明確反饋目的；二,資質(zhì)模型設(shè)計；三,問卷設(shè)計；四,評估者的選擇與溝通；五,反饋結(jié)果統(tǒng)計；六,針對評估結(jié)果的解決方案。5,360度反饋法的主體選擇：合理選擇評估主體的原則：最近相關(guān)原則；有機(jī)結(jié)合原則；經(jīng)濟(jì)可行原則；應(yīng)用：1,分析行為尺度評定量表法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：一,工作績效的計量更為精確；二,工作績效評估標(biāo)準(zhǔn)更為明確；三,具有良好的反饋功能；四,各種工作績效評估維度之間有著較強(qiáng)的相互獨立性；五,具有較高的信度。缺點：一,很多在工作分析中得到的有實際意義的關(guān)鍵事務(wù)常被丟棄；二,評估者有時很難區(qū)分自己視察到的眾多被評估者行為尺度評估量表上的特定行為示例的相像性，很難把所視察到的工作行為與量表上的相當(dāng)規(guī)模準(zhǔn)行為進(jìn)行相互對應(yīng)。2,行為視察量表法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：一,BOS是從針對員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計開發(fā)出來的，因此有助于員工對評估工具的理解和運用；二,BOS本身可以單獨作為職位說明書的補(bǔ)充，因為BOS明確說明白對給定工作崗位上的員工的行為要求；三,從評估工作具區(qū)分勝利與不勝利嗣行為的角度來看，BOS與BARS不同，BOS具有內(nèi)容效