第三章 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

第三章經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第一節(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的興起第一階段：“利潤(rùn)中心”時(shí)代（20世紀(jì)50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求為特征以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心的成本管理，強(qiáng)調(diào)當(dāng)年或兩年的財(cái)務(wù)預(yù)算為考核第二階段：“后工業(yè)社會(huì)”時(shí)代（20世紀(jì)60年代以后）長(zhǎng)期計(jì)劃開始替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的方法長(zhǎng)期計(jì)劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動(dòng)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事第三階段：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”時(shí)代（20世紀(jì)70年代以后）以分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為為主戰(zhàn)略計(jì)劃取代長(zhǎng)期計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的外部群體，客戶等以多元化和收購(gòu)兼并為特征的外部增長(zhǎng)戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（80年代）“什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”，“怎樣取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，“如何管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時(shí)代（20世紀(jì)90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)策略到效益考核全過程管理2、內(nèi)容：長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo)3、任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長(zhǎng)和組織變革設(shè)計(jì)的所有任務(wù)二、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。戰(zhàn)略是建立在整體性、長(zhǎng)期性視野基礎(chǔ)上，對(duì)一個(gè)系統(tǒng)未來發(fā)展的根本性方向所進(jìn)行的展望、思考和構(gòu)造。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義（1）

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為確定企業(yè)使命的手段，主要明確企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、活動(dòng)程序和資源分配的優(yōu)先級(jí)。定義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目的途徑（方針），并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與方針而對(duì)企業(yè)重要資源進(jìn)行分配。

明茨博格指出：大多數(shù)人認(rèn)為戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，它有兩個(gè)基本特征：一是具有導(dǎo)前性，即戰(zhàn)略形成在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之前；二是具有主觀性，即戰(zhàn)略是人們有意識(shí)有目的的制定的，更多地反映了人們對(duì)未來行動(dòng)的主觀愿望。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種計(jì)策或計(jì)謀，是為獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的積極反應(yīng)。（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種模式，它不僅體現(xiàn)為一系列的計(jì)劃，也體現(xiàn)為一系列的行動(dòng)。（4）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種定位，即一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處位置，亦即企業(yè)確定自己在市場(chǎng)中的位置（5）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種觀念，它體現(xiàn)企業(yè)中人們對(duì)客觀世界共有的認(rèn)識(shí)方式。

企業(yè)家眼里的“戰(zhàn)略”2、作用：對(duì)于組織的發(fā)展方向有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的影響。表現(xiàn)在：1）有利于明確方向、達(dá)成共識(shí)2）有利于合理配置資源3）有利于管理者增強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)4）有利于揚(yáng)長(zhǎng)避短、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征（1）全局性（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（3）綱領(lǐng)性（4）風(fēng)險(xiǎn)性（5）創(chuàng)新性（適應(yīng)性）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)略，但之間關(guān)系密切，又有明顯區(qū)別。一般說來，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)主要是全局與局部的關(guān)系，戰(zhàn)略是企業(yè)為到達(dá)長(zhǎng)期目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的路徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)術(shù)是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動(dòng)。戰(zhàn)略高于戰(zhàn)術(shù)，統(tǒng)帥戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略出錯(cuò)，全盤皆輸。興旺幸存很快倒閉逐漸衰落戰(zhàn)略有效無效戰(zhàn)術(shù)高效低效戰(zhàn)略與策略的區(qū)別兩者主要是目的與手段的關(guān)系。策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段，必須服從于戰(zhàn)略；策略注重當(dāng)前與局部。兩者都是相對(duì)的概念。戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的區(qū)別戰(zhàn)略是規(guī)劃與計(jì)劃的靈魂，規(guī)劃與計(jì)劃必須體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，規(guī)劃與計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略的繼續(xù)、深入和細(xì)化。從實(shí)施的角度看，戰(zhàn)略以定性為主，規(guī)劃是定性與定量并重，計(jì)劃以定量為主。戰(zhàn)略計(jì)劃慣常的簡(jiǎn)單化的推測(cè)性的定位性的高級(jí)的簡(jiǎn)易的好奇的擴(kuò)張性的預(yù)知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的4、戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理5、戰(zhàn)略思考的基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)含義戰(zhàn)略代表填補(bǔ)愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補(bǔ)差距達(dá)成愿景，就是我們要擬定的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存和發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機(jī)構(gòu)(如競(jìng)爭(zhēng)者)與資源提供者維持互動(dòng)的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機(jī)會(huì)及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競(jìng)爭(zhēng)的分析與評(píng)價(jià)續(xù)下頁(yè)接上頁(yè)戰(zhàn)略代表重點(diǎn)的選擇在許多要做的事項(xiàng)中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點(diǎn)，公司的資源有限，必須針對(duì)當(dāng)前的重點(diǎn)集中運(yùn)用。戰(zhàn)略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，也在于建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在內(nèi)，同時(shí)也在不斷的發(fā)揮長(zhǎng)處，建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略能指導(dǎo)功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、供、銷、研、財(cái)、信、人等管理領(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個(gè)明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應(yīng)，戰(zhàn)略扮演著這項(xiàng)指導(dǎo)功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導(dǎo)性功能的作用，使組織中的每一個(gè)部門、每一個(gè)階層的每一項(xiàng)決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。6、戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖—公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司計(jì)劃發(fā)展的能力。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃7、戰(zhàn)略管理過程8、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)容（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想戰(zhàn)略是企業(yè)制定和實(shí)施的基本思想和觀念。首先，它存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中，是戰(zhàn)略者的獨(dú)創(chuàng)性和想象力的體現(xiàn)；其次，戰(zhàn)略的觀念被組織成員所共享，構(gòu)成組織文化的一部分，由此而指導(dǎo)組織成員的意圖和行動(dòng)。戰(zhàn)略過程的有效性將取決于戰(zhàn)略觀念的共享程度以及共同的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的程度每個(gè)企業(yè)、每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)期都有各不相同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想一般應(yīng)包抱以下觀念或意識(shí)：市場(chǎng)觀念系統(tǒng)觀念發(fā)展觀念競(jìng)爭(zhēng)觀念全局觀念人本觀念德魯克：世界上有三種企業(yè)1.使事情發(fā)生的企業(yè)——一流:創(chuàng)造需求2.看著事情發(fā)生的企業(yè)——二流:跟蹤需求3.不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)——三流：滿足需求。愛默生：商業(yè)是一場(chǎng)游戲，需要精湛的技藝。在這場(chǎng)游戲中有許多人在玩。但玩得得心應(yīng)手的卻寥寥無幾問題提出：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)？是打哪指哪？還是指哪打哪？轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國(guó)有企業(yè)━三只眼理論

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

政府

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)

企業(yè)

市場(chǎng)

企業(yè)

市場(chǎng)

政府

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：用一只眼睛盯著政府即可市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場(chǎng)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場(chǎng)，還要一只眼睛看政府企業(yè)宗旨是關(guān)于企業(yè)存在目的或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展的某一方面應(yīng)作出的貢獻(xiàn)的陳述。它不僅陳述了企業(yè)未來的任務(wù)，而且要闡明為什么要完成這些任務(wù)，以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什么。盡管企業(yè)宗旨陳述在各個(gè)企業(yè)中是千差萬別的，但它要回答兩個(gè)基本問題：①我們這個(gè)企業(yè)是干什么和按什么原則干的？②我們這個(gè)企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的社會(huì)形象，以區(qū)別于同類企業(yè)？（2）

企業(yè)宗旨

（企業(yè)使命）企業(yè)宗旨陳述應(yīng)包括以下三方面的基本內(nèi)容：⑴企業(yè)形成和存在的根本目的。這一內(nèi)容提出了企業(yè)的價(jià)值觀念，即企業(yè)基本責(zé)任和期望在某方面對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。⑵為實(shí)現(xiàn)基本目的應(yīng)從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍。這一內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)在戰(zhàn)略期的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍。⑶企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基本行為規(guī)范和原則。即闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想。案例：

松下電器公司的宗旨：目的：盡到作為產(chǎn)業(yè)人員應(yīng)盡的職責(zé)，謀求改善和提高社會(huì)生活，以期對(duì)發(fā)展世界文化作出貢獻(xiàn)。產(chǎn)品市場(chǎng)：為社會(huì)提供優(yōu)良產(chǎn)品，為人們提供豐富的電氣化生活。基本方針：①生產(chǎn)社會(huì)所期待和要求的產(chǎn)品，并從中得到發(fā)展（與社會(huì)共存榮）。②謀求股東、零件及原材料供應(yīng)者以及銷售商的共存共榮。③利潤(rùn)是對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的報(bào)酬。④進(jìn)行合理競(jìng)爭(zhēng)。⑤集中大家智慧，進(jìn)行全員經(jīng)營(yíng)，各部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。使命謠不要給我衣服，我要的是迷人的形象、不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量不要給我家俱，我要的是舒適、美觀和方便不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益請(qǐng)不要給我東西……（3）

愿景愿景是組織在使命規(guī)定的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)ξ磥淼睦硐霠顟B(tài)所做的陳述（Raynor，ME，1998）。成功的愿景可以為組織描繪動(dòng)人的藍(lán)圖，它說明了組織的抱負(fù)。它必須能使人們感到生活和工作都融入其中并實(shí)現(xiàn)合理的、可認(rèn)識(shí)到的目標(biāo)（MarkLipton，1996）。一個(gè)強(qiáng)有力的公司遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)地?cái)U(kuò)張企業(yè)的各種能力，因此，對(duì)于許多公司而言，其愿景往往是在夢(mèng)想中產(chǎn)生的，并且時(shí)限可能都不清楚或相當(dāng)遙遠(yuǎn)。實(shí)際上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠(yuǎn)景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)。有研究表明，成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并且在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的公司（Colli，1999）。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在具有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上所追求的成果或總結(jié)果。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求（1）目標(biāo)應(yīng)該是積極進(jìn)取的，具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)又具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)要有一個(gè)明確的、特定的主題，不能過于抽象。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)要有可度量性。要盡量數(shù)量化，數(shù)量化的戰(zhàn)略目標(biāo)便于分解、檢查和能夠動(dòng)員全體員工為之奮斗。（4）設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)要有一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確期限。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容（1）獲利能力（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位（3）生產(chǎn)效率（4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（5）財(cái)務(wù)狀況（6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展（7）企業(yè)的技術(shù)水平（8）人力資源的開發(fā)（9）職工福利（10）社會(huì)責(zé)任使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)都是人們?cè)谝欢ǖ臍v史環(huán)境下提出的，特別是企業(yè)的使命常常伴隨著創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想而產(chǎn)生，因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中必然面臨著環(huán)境的檢驗(yàn)和企業(yè)相關(guān)主體價(jià)值觀變化的考驗(yàn)。好的企業(yè)使命可以長(zhǎng)時(shí)間地為企業(yè)所用，但長(zhǎng)時(shí)間不變的企業(yè)使命未必是好的使命。這里,企業(yè)的使命和愿景同樣要隨著人們價(jià)值觀的變化和時(shí)代的發(fā)展被賦予新的內(nèi)涵，甚至被不斷修改和完善。同時(shí)，企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真執(zhí)行，否則，它們將成為形式主義東西影響企業(yè)的發(fā)展。（6）戰(zhàn)略對(duì)策戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略措施9、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型（1）按戰(zhàn)略的目的分：成長(zhǎng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（2）按競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略（3）按成長(zhǎng)方向分：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略（4）按戰(zhàn)略層次分：公司總戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)：公司業(yè)務(wù)的選擇

確定企業(yè)使命與目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)明確界定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，它要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。

簡(jiǎn)言之，確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要確立企業(yè)準(zhǔn)備達(dá)到的長(zhǎng)期的特定方向，它可以看作是企業(yè)活動(dòng)在一定時(shí)期所要得到的結(jié)果。1、工具一：波士頓矩陣法高低市場(chǎng)占有率高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率2、工具二：麥金斯（Mckinsey）分析法這種方法也稱為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力管理才干強(qiáng)中弱行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。麥金斯方法的資源配置矩陣發(fā)展發(fā)展發(fā)展調(diào)整發(fā)展調(diào)整調(diào)整調(diào)整調(diào)整退出退出退出退出退出3、工具三：利特爾（A.D.Little）矩陣分析法成長(zhǎng)階段相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起步成長(zhǎng)成熟衰退十分有利強(qiáng)中弱十分不利二、戰(zhàn)略環(huán)境分析機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境分析資源條件分析戰(zhàn)略能力分析核心能力分析可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定以什么為基礎(chǔ)？哪個(gè)方向？怎樣制定？一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中可選的方向穩(wěn)定發(fā)展收縮可選的方法內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)聯(lián)盟1、一般戰(zhàn)略類型的選擇：以什么為基礎(chǔ)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略1）、低成本戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）又稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。以低價(jià)格為導(dǎo)向，提供低成本的產(chǎn)品與服務(wù)，保持產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有相似的價(jià)值，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；形成進(jìn)入障礙；樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；新加入者可能后來居上；喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；2）、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略：訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略差異化的作用收取產(chǎn)品的高價(jià)提高銷售量獲取購(gòu)買者對(duì)品牌的忠誠(chéng)差異化戰(zhàn)略的適用條件（外部）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。差異化戰(zhàn)略的條件（內(nèi)部）：

具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于差異化而建立起顧客對(duì)企業(yè)(品牌)的忠誠(chéng)以及對(duì)價(jià)格敏感性的下降，為企業(yè)防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)開辟一個(gè)緩沖區(qū)；產(chǎn)生一種顧客忠誠(chéng)或某種獨(dú)特性形式的進(jìn)入壁壘，有效地抵御潛在進(jìn)入者和替代品的威脅；增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過度差異化。無價(jià)值的差異化過高的溢價(jià)忽視價(jià)格信號(hào)：忽視向消費(fèi)者暗示或宣傳差異化的價(jià)值，僅僅依靠?jī)?nèi)在產(chǎn)品的屬性來獲得差異化不正確的差異化：不是消費(fèi)者需要的差異化只重視產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈的差異化可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；3）、集中化戰(zhàn)略（Focus）集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。是最普遍的一種公司戰(zhàn)略，采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢(shì)的某一業(yè)務(wù)上，力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績(jī)。聚焦型戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求選擇戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)足夠大，可以盈利小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)成功的關(guān)鍵市場(chǎng)企業(yè)有相應(yīng)的資源與能力，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)憑借在市場(chǎng)內(nèi)建立的顧客商譽(yù)和企業(yè)服務(wù)可以防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者形成獨(dú)特的能力，滿足目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需求聚焦型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)知名度、對(duì)用戶要求敏感性及對(duì)市場(chǎng)的了解上普遍強(qiáng)于進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于采取集中戰(zhàn)略意味著企業(yè)活動(dòng)范圍相對(duì)較小，所以可使企業(yè)較易采取科學(xué)的管理方式，以及提高效益和經(jīng)濟(jì)價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，這種聚焦者的能力可以作為防御潛在進(jìn)入者的壁壘，是替代品企業(yè)必須克服的障礙。強(qiáng)大的客戶談判優(yōu)勢(shì)。從業(yè)從事單一業(yè)務(wù)，企業(yè)的方向、目標(biāo)都很清楚和明確，能夠充分利用人員的專業(yè)知識(shí)，發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)。對(duì)追加資源的要求較低，最能發(fā)揮企業(yè)的現(xiàn)有能力。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡(jiǎn)便。聚焦型戰(zhàn)略的弱點(diǎn)隨著社會(huì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)壽命周期的推移，任何一項(xiàng)單一業(yè)務(wù)都會(huì)走到盡頭。當(dāng)行業(yè)利潤(rùn)豐厚時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)日趨激烈，此時(shí)會(huì)有更強(qiáng)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，此時(shí)企業(yè)可能有滅頂之災(zāi)。長(zhǎng)期實(shí)行集中戰(zhàn)略易產(chǎn)生管理惰性和學(xué)習(xí)惰性。由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。戰(zhàn)略制定以什么為基礎(chǔ)？哪個(gè)方向？怎樣制定？一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中可選的方向穩(wěn)定發(fā)展收縮可選的方法內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)聯(lián)盟2、向哪個(gè)方向發(fā)展：穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略1）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略

維持現(xiàn)狀：繼續(xù)生產(chǎn)與過去相同的產(chǎn)品或服務(wù)，維持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平。企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能有以下原因：一是企業(yè)滿足于過去所創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),希望保持和追求與過去大致相同的業(yè)績(jī)水平.二是當(dāng)企業(yè)外部宏觀環(huán)境或行業(yè)環(huán)境惡化,而企業(yè)短時(shí)期內(nèi)又找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),企業(yè)將采取維持的戰(zhàn)略.三是企業(yè)不愿冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險(xiǎn).如果企業(yè)采用新的發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常會(huì)感到對(duì)新的產(chǎn)品或新的市場(chǎng)尚缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和必要的準(zhǔn)備,所以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略使他感到更加保險(xiǎn).適用條件：市場(chǎng)需求基本穩(wěn)定，或行業(yè)處于成熟期。穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道、避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其它戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說，顯然要容易得多。能避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷：穩(wěn)定項(xiàng)戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗(yàn)證，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡，是企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測(cè)有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有問題。特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，因而如果對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而農(nóng)業(yè)增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。2）發(fā)展型戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略---是指企業(yè)盡可能地利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì),避開威脅,充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力,以求得企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的戰(zhàn)略.發(fā)展戰(zhàn)略方法一：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而形成的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.作為企業(yè)戰(zhàn)略管理人員應(yīng)當(dāng)有系統(tǒng)地考慮市場(chǎng)產(chǎn)品及營(yíng)銷組合的策略,以達(dá)到促進(jìn)市場(chǎng)滲透的目的.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的一個(gè)指導(dǎo)思想是在市場(chǎng)方面擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量.發(fā)展戰(zhàn)略方法二：市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略.它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略.實(shí)施這種戰(zhàn)略有以下三種辦法：占領(lǐng)尚未進(jìn)入過的新市場(chǎng);新市場(chǎng)尋找潛在的用戶;增加新的銷售渠道.發(fā)展戰(zhàn)略方法三：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)原有市場(chǎng)和準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略.即對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類,以提高市場(chǎng)占有率和增加銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的前提條件是,企業(yè)要透徹地了解原有顧客消費(fèi)傾向,能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品.這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性,新產(chǎn)品的開發(fā)要求企業(yè)重視研究和開發(fā)工作,提高企業(yè)對(duì)技術(shù)進(jìn)步的適應(yīng)能力.發(fā)展戰(zhàn)略方法四：多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略（又稱多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）是指企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略,即企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)面向市場(chǎng)的戰(zhàn)略.企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了長(zhǎng)期穩(wěn)定地經(jīng)營(yíng)和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益.多元化的方法：1、縱向一體化

后向一體化-成為自己的供應(yīng)商前向一體化-成為自己的分銷商2、橫向一體化-通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)3、相關(guān)多元化-通過合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)4、非相關(guān)多元化-通過收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)3）、收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略也是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)程度較大的戰(zhàn)略，它的基本思路是通過收縮或撤退，縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍或經(jīng)營(yíng)規(guī)模的戰(zhàn)略。這種收縮或撤退可能處于多方面的原因。譬如，由于經(jīng)濟(jì)不景氣或行業(yè)進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)需求萎縮；或者企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，難以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)眾多業(yè)務(wù)；或者有更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，導(dǎo)致市場(chǎng)生存空間收縮，等等。收縮型戰(zhàn)略主要有三種基本形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略調(diào)整性戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以什么為基礎(chǔ)？哪個(gè)方向？怎樣制定？一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中可選的方向穩(wěn)定發(fā)展收縮可選的方法內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)聯(lián)盟3、可選的方法：內(nèi)部開發(fā)收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)聯(lián)盟1)內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)規(guī)模增長(zhǎng)多角化進(jìn)程緩慢相容的文化需要?jiǎng)?chuàng)造新的資源鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神增加產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量?jī)?nèi)部投資，風(fēng)險(xiǎn)低2)收購(gòu)

收購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)收購(gòu)的缺點(diǎn)速度快收購(gòu)成本高可以補(bǔ)充資源伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù)排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組織中存在的沖突可能阻礙整合過程提升公司資源承擔(dān)大量義務(wù)3）戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資源互補(bǔ)難以控制具有較快的實(shí)現(xiàn)速度援助潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期有效性存在問題很難把知識(shí)整合起來壞（不適宜的）好（適宜的）戰(zhàn)略制定好壞有效無效戰(zhàn)略實(shí)施效果有效實(shí)施了一個(gè)壞戰(zhàn)略實(shí)施了一個(gè)好戰(zhàn)略有可能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)既沒好戰(zhàn)略，也沒實(shí)施一個(gè)好戰(zhàn)略沒有得到戰(zhàn)略的有效途徑，什麼有效的實(shí)施，同樣無目的也沒達(dá)到。法實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。四、戰(zhàn)略的實(shí)施1、戰(zhàn)略實(shí)施過程中的關(guān)鍵任務(wù)

建立能夠保障戰(zhàn)略成功實(shí)施的組織

建立保障戰(zhàn)略的預(yù)算

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