第八、十章 組織及組織設(shè)計(jì)

第八章組織及組織設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)（二）組織變革（三）組織文化2/5/20231（一）組織設(shè)計(jì)1、組織的概念2、組織設(shè)計(jì)的必要性分析3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則4、組織設(shè)計(jì)的影響因素5、組織的部門化6、組織的層級(jí)化2/5/202321、組織的概念組織按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)有一個(gè)共同的目標(biāo)；動(dòng)態(tài)反映外部環(huán)境的變化；不斷積聚新的資源要素；包括不同層次的分工協(xié)作組織：是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)行、順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系。組織的含義有四個(gè)要點(diǎn)：

1、組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體

2、組織有確定的目標(biāo)

3、組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)

4、組織與外部環(huán)境相聯(lián)

組織分為：有形組織——組織機(jī)構(gòu)，從名詞角度理解，目的；無形組織——組織活動(dòng)，從動(dòng)詞角度理解，手段。2/5/20233組織的功能1、組織是社會(huì)資源的配置載體，是優(yōu)化資源配置的一種方式，也是改善資源配置效率的場(chǎng)所。組織投入產(chǎn)出系統(tǒng)要使組織制造出比個(gè)別資源效益更大的整和效益。（組織力量匯聚和放大的作用，1+1≥2）2、組織為社會(huì)提供不斷更新的，顧客需要不斷變化的產(chǎn)品和服務(wù)。3、組織也是社會(huì)的一員，必然注重社會(huì)責(zé)任、環(huán)境、文化、道德、倫理等。概括的說：組織是資源體、服務(wù)體、創(chuàng)新體和社會(huì)體的綜合。2/5/202342、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)傳統(tǒng)分工理論下的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代動(dòng)態(tài)開放環(huán)境下的組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）2/5/20235組織設(shè)計(jì)的目的創(chuàng)造柔性靈活的組織集聚資源協(xié)調(diào)保證（組織活動(dòng)的開展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）2/5/202363、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性組織結(jié)構(gòu)：是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計(jì)的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)：橫向設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)：縱向設(shè)計(jì)2/5/20237組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則每位下屬應(yīng)該且僅有一個(gè)上級(jí)，上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈?？刂品仍瓌t一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。柔性經(jīng)濟(jì)原則靈活而高效2/5/202384、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的影響防御型、探險(xiǎn)型、分析型、反應(yīng)型技術(shù)的影響組織規(guī)模衡量組織規(guī)模的四個(gè)因素規(guī)范化程度；集權(quán)化程度；復(fù)雜化程度；人員結(jié)構(gòu)比率2/5/20239生命周期的影響組織各生命周期的特點(diǎn)*創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）：靠個(gè)人創(chuàng)造力，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”集合階段（成長期）：集權(quán)管理，出現(xiàn)“自主危機(jī)”規(guī)范化階段（成熟期）：授權(quán)管理，出現(xiàn)“失控危機(jī)”精細(xì)階段（衰退期）：協(xié)調(diào)管理，出現(xiàn)“官僚主義危機(jī)”2/5/2023105、組織的部門化部門化的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合事事有人做；人盡其能、人盡其用分工與協(xié)作相結(jié)合精簡高效局部利益服從整體利益人人有事做2/5/202311部門化的基本形式職能部門化產(chǎn)品（服務(wù)）部門化地域部門化顧客部門化流程部門化按職能劃分的部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部人事部2/5/202312按地區(qū)劃分的部門化總部戰(zhàn)略人事分公司1法律財(cái)務(wù)分公司22/5/202313按顧客劃分的部門化銷售部經(jīng)理消費(fèi)品部工業(yè)品部2/5/202314按產(chǎn)品（服務(wù)）的部門化副總經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品副總經(jīng)理C產(chǎn)品2/5/202315按流程劃分的部門化生產(chǎn)部制造車間裝配車間2/5/2023166、組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度：主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)管理幅度與組織層次的互動(dòng)關(guān)系兩種基本的組織形態(tài)：扁平式結(jié)構(gòu)與錐形式結(jié)構(gòu)討論：金字塔結(jié)構(gòu)的功績和為什么要向扁平化發(fā)展？2/5/202317影響管理幅度的因素管理工作的內(nèi)容與性質(zhì)管理人員的工作能力下屬人員的空間分布組織變革的速度信息溝通的情況2/5/202318集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的來源及形式職權(quán)：組織內(nèi)授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。與組織中的職位緊密相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。三種職權(quán)：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)職權(quán)的來源在層級(jí)組織中居于某一特殊地位所擁有的命令指揮權(quán)由于個(gè)人具備某些核心專長或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)職責(zé)2/5/202319組織層級(jí)化中的權(quán)力來源與分配權(quán)力與職權(quán)五種權(quán)力強(qiáng)制權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)；合法權(quán)；專家權(quán)；感召力權(quán)思考1：為什么人一走，茶就涼？思考2：為什么技術(shù)部門的主管難當(dāng)？集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中影響分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模；政策；員工的數(shù)量與素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段2/5/202320授權(quán)含義：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任授權(quán)的條件：共享的信息；知識(shí)與技能；權(quán)力；對(duì)績效的獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)的過程：診斷——實(shí)施——反饋授權(quán)的原則重要性適度性權(quán)責(zé)一致性級(jí)差授權(quán)2/5/202321組織的層級(jí)化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式機(jī)械式組織有機(jī)組織2/5/202322機(jī)械式組織指封閉的、穩(wěn)定的一種組織形式。特點(diǎn)：工作任務(wù)專業(yè)化細(xì)分；細(xì)分化的工作任務(wù)或職能性任務(wù)有不同要求；實(shí)施等級(jí)制；每個(gè)職位的權(quán)利、義務(wù)和工作方法均有精確的規(guī)定；職位的權(quán)、責(zé)對(duì)等；按等級(jí)制結(jié)構(gòu)實(shí)行控制、權(quán)威和溝通；組織成員間的相互影響總是縱向的；服從縱向指揮；對(duì)組織忠誠、對(duì)上司服從是對(duì)成員的要求；更加重視組織內(nèi)部的（而不是外部的）知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能。2/5/202323有機(jī)式組織是指開放的、具有較強(qiáng)適應(yīng)性的組織。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)對(duì)組織共同任務(wù)做出貢獻(xiàn)的特殊知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；每個(gè)人的任務(wù)是動(dòng)態(tài)決定的；只在有限范圍內(nèi)規(guī)定權(quán)利、義務(wù)和工作方法；控制、權(quán)威和溝通都采用網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)；掌握全部信息不再局限于最高領(lǐng)導(dǎo)人；組織內(nèi)溝通是多方面的，非僅是縱向的；溝通的內(nèi)容多是信息與勸告，不是指示與決定；對(duì)組織的貢獻(xiàn)重要于對(duì)組織的忠誠；更加重視組織外部環(huán)境的專門知識(shí)和技能。2/5/202324機(jī)械式組織采用的條件：環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動(dòng)，生產(chǎn)率是主要目標(biāo)；決策可以程序化，協(xié)調(diào)控制靠層次制。2/5/202325有機(jī)式組織采用的條件：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定；目標(biāo)多樣化并不斷變化；技術(shù)復(fù)雜而易變；有許多非常規(guī)活動(dòng)，需創(chuàng)造性；使用探索式?jīng)Q策過程，等級(jí)層次少。2/5/202326權(quán)變學(xué)派的組織理論權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織的多變量性，即與每一組織有關(guān)的條件的多變性與環(huán)境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應(yīng)關(guān)系，才能根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)與其適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響。組織要有足夠的敏感性。試圖通過對(duì)企業(yè)分類，通過對(duì)影響因素的分析尋求適用于不同類型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。2/5/202327組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)化與有機(jī)化直線型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)*直線職能制結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)*矩陣結(jié)構(gòu)*動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)*兩個(gè)典型的組織單元*2/5/202328直線結(jié)構(gòu)（LineStructure）特點(diǎn)直線指揮。一層一層下達(dá)。每個(gè)單位或人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。責(zé)權(quán)利明確。簡潔明了。2/5/202329職能結(jié)構(gòu)（FunctionalStructure）職能結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理研發(fā)部裝配生產(chǎn)部運(yùn)營銷售財(cái)務(wù)部職能部門管理部門基本特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和下達(dá)指示。下級(jí)必須服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。2/5/202330直線職能制（LineandStaffOrganization）是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級(jí)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)職能參謀部門，實(shí)行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。直線職能制結(jié)構(gòu)圖：LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機(jī)構(gòu)S：參謀機(jī)構(gòu)2/5/202331特點(diǎn)：按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)化分工，以加強(qiáng)作業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員；一類是職能參謀機(jī)構(gòu)和管理人員。直線管理人員擁有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)主管工作全面負(fù)責(zé)。職能參謀機(jī)構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對(duì)下級(jí)發(fā)布命令進(jìn)行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進(jìn)行業(yè)務(wù)指揮。2/5/202332分部型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。公司本部事業(yè)部工廠特點(diǎn)：公司本部為投資中心，只負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略、投資、協(xié)調(diào)及財(cái)務(wù)控制。事業(yè)部為半自主的利潤中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，事業(yè)部也設(shè)職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)工作。工廠為生產(chǎn)成本中心，只負(fù)責(zé)接訂單生產(chǎn)，為降低成本提高生產(chǎn)效率而努力。2/5/202333事業(yè)部制典型結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部CCEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門工廠A工廠B工廠C職能部門職能部門2/5/202334事業(yè)部的劃分有幾種類型：按照產(chǎn)品大類劃分，有產(chǎn)品事業(yè)部。按照地區(qū)劃分，有地區(qū)事業(yè)部。按照產(chǎn)品、地區(qū)兩類同時(shí)劃分。2/5/202335多事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁首席執(zhí)行官營銷高級(jí)副總裁公司總部幕僚財(cái)務(wù)高級(jí)副總裁研究開發(fā)高級(jí)副總裁材料管理高級(jí)副總裁職能集團(tuán)汽車產(chǎn)品事業(yè)部（職能機(jī)構(gòu)）職能集團(tuán)個(gè)人電腦事業(yè)部（產(chǎn)品事業(yè)機(jī)構(gòu)）職能集團(tuán)家用電器事業(yè)部（矩陣機(jī)構(gòu)）2/5/202336M型結(jié)構(gòu)的基本特征：M型結(jié)構(gòu)下可包含U型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的結(jié)構(gòu)，總部重大決策集權(quán)，日常經(jīng)營則分權(quán)。M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。總體是層級(jí)的，內(nèi)部是準(zhǔn)市場(chǎng)交易。M型結(jié)構(gòu)使公司高層擺脫日常經(jīng)營，可考慮戰(zhàn)略問題。M型結(jié)構(gòu)具有信息優(yōu)勢(shì)。M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)與控制。2/5/202337缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部信息不對(duì)稱可能加劇。不利于事業(yè)部之間橫向聯(lián)系。事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難。機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本上升。2/5/202338矩陣結(jié)構(gòu)（MatrixOrganization）矩陣結(jié)構(gòu)是直線制結(jié)構(gòu)的一個(gè)變種，它在原來的直線型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，再建立一套橫向目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、技術(shù)）與按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來，使用一名小組工作成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分小組保持橫向兩系，形成一個(gè)矩陣。2/5/202339總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)I職能機(jī)構(gòu)II職能機(jī)構(gòu)IIIA產(chǎn)品小組B項(xiàng)目小組C產(chǎn)品小組矩陣結(jié)構(gòu)圖2/5/202340矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)職能部門的橫向聯(lián)系。對(duì)外界壓力反映靈活。集中調(diào)動(dòng)資源完成任務(wù)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)使下屬無所適從。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清。決策延誤。2/5/202341經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動(dòng)力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)2/5/202342網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組管理咨詢公司銷售代理商廣告代理商國外的制造企業(yè)……關(guān)鍵部件制造廠研究開發(fā)機(jī)構(gòu)2/5/202343優(yōu)點(diǎn)：靈活性和柔性簡單精練扁平高效缺陷可控性差臨時(shí)性凝聚力差虛擬引用到企業(yè)中，實(shí)質(zhì)上就是指借用外部力量，整合外部資源的一種策略，因此，虛擬組織實(shí)質(zhì)上是一種借勢(shì)的策略。其基本含義是：以各種方式借用外力，如購買、兼并、聯(lián)合、委托、外包等，對(duì)企業(yè)外部的資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。虛擬化的形式：

1、人員虛擬化

2、功能虛擬化

3、企業(yè)虛擬化：虛擬企業(yè)（公司）2/5/202344虛擬策略的實(shí)施要點(diǎn)

1、建立并不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

2、準(zhǔn)確定位虛擬方向，發(fā)現(xiàn)并識(shí)別合適的虛擬對(duì)象。

3、了解虛擬對(duì)象的真實(shí)需求，選擇恰當(dāng)?shù)奶摂M方式。

4、重塑文化基礎(chǔ)，消除企業(yè)內(nèi)部的抵觸感。

5、要建立強(qiáng)有力的信息支持系統(tǒng)。2/5/202345兩個(gè)典型的組織單元*任務(wù)小組委員會(huì)制2/5/202346企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)圖管理分工之前（有限理性壓力）古典結(jié)構(gòu)管理分工集權(quán)（有限理性壓力）U型結(jié)構(gòu)分權(quán)缺乏監(jiān)控（機(jī)會(huì)主義）H型結(jié)構(gòu)有效監(jiān)控M型結(jié)構(gòu)2/5/202347第十章組織變革及組織文化一、組織變革二、組織文化2/5/202348（一）組織變革1、組織變革的動(dòng)因、類型、目標(biāo)和內(nèi)容（1）組織變革的動(dòng)因組織變革的外部動(dòng)因組織變革的內(nèi)部動(dòng)因（2）組織變革的類型（3）組織變革的目標(biāo)（4）組織變革內(nèi)容2、組織變革的過程與程序3、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理（2）組織變革的壓力及其管理（3）組織沖突及其管理2/5/2023491、組織變革的動(dòng)因、類型、目標(biāo)和內(nèi)容組織變革的現(xiàn)實(shí)意義大企業(yè)病與人生三十歲定律組織變革就是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境變革的類型戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)變革以人為中心的變革2/5/202350變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革對(duì)結(jié)構(gòu)的變革對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革2/5/2023512、組織變革的過程與程序組織變革的過程解凍—變革—再凍結(jié)組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋2/5/2023523、管理組織變革（1）組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個(gè)人阻力利益上的影響心理上的影響團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對(duì)策客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段2/5/202353（2）組織變革的壓力及其管理壓力在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力的起因組織因素；個(gè)人因素壓力的特征生理反應(yīng)；心理反應(yīng)；行為反應(yīng)壓力的釋解2/5/202354（3）組織沖突及其管理相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開的爭斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目標(biāo)不一，他們之間的關(guān)系回報(bào)不大，或者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)受到對(duì)方的干擾。組織沖突的影響競(jìng)爭勝利；競(jìng)爭失敗組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員間的沖突組織沖突的避免2/5/202355沖突管理目標(biāo)—維持適度的有益的沖突—消除多余的有害的沖突2/5/202356沖突的管理----解決沖突1、企業(yè)文化建設(shè)

2、開除沖突主體

3、分割

4、回避

5、仲裁

6、給予沖突雙方更多信息

7、遷就

2/5/202357沖突產(chǎn)生原因溝通

(1)誤解或語義理解的困難

(2)信息交流的不充分

(3)溝通通道中的噪音結(jié)構(gòu)

(1)任務(wù)分工

(2)目標(biāo)之間的匹配性

(3)管轄范圍

(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個(gè)人因素

(1)價(jià)值觀

(2)行為方式及態(tài)度

(3)人際關(guān)系處理能力

(4)個(gè)性2/5/202358解決沖突技術(shù)問題解決：沖突雙方直接會(huì)晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題目標(biāo)升級(jí)：提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作是不可能達(dá)的。資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對(duì)于資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生贏-贏解決辦法。回避：逃避或抑制沖突。緩和：通過強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益或減弱他們之間的差異性。2/5/202359解決沖突技術(shù)折衷：沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西。官方命令：管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望。改變?nèi)说囊蛩兀哼\(yùn)用行為改變技術(shù)，改變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)因素：通過工作再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。2/5/202360海爾組織變革的案例研究2/5/202361海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織發(fā)展海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)的流程再造2/5/202362海爾集團(tuán)的發(fā)展2/5/202363第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國內(nèi)市場(chǎng)確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)等。第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入WTO契機(jī)下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國際競(jìng)爭力，力爭成為國際化企業(yè)。2/5/202364海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團(tuán)經(jīng)營日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場(chǎng)控制和自我約束的觀念，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場(chǎng)鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段2/5/202365海爾集團(tuán)的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對(duì)外部市場(chǎng)反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競(jìng)爭壓力創(chuàng)造激勵(lì)創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場(chǎng)反饋取消不必要和重復(fù)的活動(dòng)加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動(dòng)，以市場(chǎng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問題改革目標(biāo)設(shè)計(jì)思路2/5/202366海爾組織結(jié)構(gòu)(1997-2000)海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心2/5/202367海爾變革的原因公司架構(gòu)越來越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭。降低成本，提高效率、效益。規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺(tái)建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競(jìng)爭力。2/5/202368流程再造后（2000-2006）產(chǎn)品本部職能中心推進(jìn)本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器技術(shù)裝備直屬事業(yè)部2/5/2023691、變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進(jìn)軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競(jìng)爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時(shí)宜了。海爾需要?jiǎng)?chuàng)新與突破。管理上要?jiǎng)?chuàng)新，提高整體運(yùn)行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國的家電產(chǎn)業(yè)正處在一個(gè)高速發(fā)展期，沒有適時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術(shù)進(jìn)步的重要組成部分，新技術(shù)僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，但技術(shù)創(chuàng)新所帶來的可能的經(jīng)濟(jì)效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實(shí)現(xiàn)。2、變革的意義現(xiàn)在的競(jìng)爭是國際化的競(jìng)爭，海爾不僅要在本土市場(chǎng)與對(duì)手競(jìng)爭，在全球范圍內(nèi)，都有一場(chǎng)又一場(chǎng)硬仗要打，國際化競(jìng)爭越來越強(qiáng)調(diào)‘解決方案’的概念，不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就完事，而要為客戶提供一整套的服務(wù)，才能真正贏得客戶，海爾這樣調(diào)整，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對(duì)外競(jìng)爭能力。2/5/2023702/5/202371縱向一體化：將企業(yè)活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。橫向一體化：將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所