2023年方振邦戰(zhàn)略性績(jī)效管理知識(shí)點(diǎn)

第一章績(jī)效：是組織盼望的為實(shí)現(xiàn)其目的而展現(xiàn)在不同層面上的可以被組織評(píng)價(jià)的工作行為及其結(jié)果。個(gè)人績(jī)效：個(gè)人所表現(xiàn)出的、可以被評(píng)價(jià)的、與組織及群體目的相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。多選:績(jī)效的多維性:布雷德拉普認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)涉及三個(gè)方面,即有效性、效率性和變革性。對(duì)于員工個(gè)人績(jī)效，在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),通常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度。對(duì)于工作結(jié)果，可以通過(guò)對(duì)工作完畢的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。影響績(jī)效的四個(gè)重要因素技能，指的是員工的工作技巧和能力水平激勵(lì),是通過(guò)提供員工的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的環(huán)境，可分為組織內(nèi)部的環(huán)境和組織外部的環(huán)境機(jī)會(huì),是一種偶爾性因素，可以促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境?？?jī)效診斷：是指管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，辨認(rèn)低績(jī)效的征兆，探尋導(dǎo)致低績(jī)效的因素，找出也許妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的的問(wèn)題所在?？?jī)效管理的內(nèi)涵（簡(jiǎn)答(再加后三條）或名詞解釋?zhuān)┖x:是指組織中的各級(jí)管理者用來(lái)保證下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目的保持一致,通過(guò)不斷改善其工作績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過(guò)程?？?jī)效管理是管理者的事情績(jī)效管理是一種手段及過(guò)程績(jī)效管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展階段及簡(jiǎn)述第一階段:人事管理階段：它是隨著工業(yè)革命的演進(jìn)而發(fā)展起來(lái)的。２0世紀(jì)上半葉在以泰勒為代表的科學(xué)管理理論的指導(dǎo)下,逐漸形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架第二階段:人力資源管理階段：隨著著對(duì)人的重要限度的提高，行為科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)促使有關(guān)人力資源的研究得到進(jìn)一步發(fā)展。結(jié)識(shí)管理理論和實(shí)踐發(fā)展到了一個(gè)全新的階段——人力資源管理階段。人力資源部門(mén)除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)性工作,還增長(zhǎng)了人力資源規(guī)劃、人力資源開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計(jì)等職能并且開(kāi)始參與組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。第三階段：戰(zhàn)略性人力資源管理階段：隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益劇烈,學(xué)者和管理者們意識(shí)到，以戰(zhàn)略性為導(dǎo)向?qū)嵭腥肆Y源管理可認(rèn)為組織提供一種更連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源被看做一種戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也逐漸上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略性地位，同時(shí)，人力資源管理部門(mén)的角色開(kāi)始向組織的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變,人力資源管理者的角色向戰(zhàn)略規(guī)劃者轉(zhuǎn)變組織有效運(yùn)作的三個(gè)核心要素:使命和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的重要理論基礎(chǔ)——選擇資源基礎(chǔ)理論:彭羅斯，沃納巴菲特對(duì)其完整闡述，巴尼進(jìn)一步發(fā)展的，提出VRＩO的分析框架,并對(duì)異質(zhì)性資源從價(jià)值、稀缺性、模仿性和組織四個(gè)方面進(jìn)行研究。該理論認(rèn)為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其自身所具有的異質(zhì)性資源,而不是其所處的外部環(huán)境，是一個(gè)由內(nèi)到外的過(guò)程。該理論強(qiáng)調(diào)組織為了獲取連續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所依賴(lài)的組織內(nèi)部的有形和無(wú)形的資源,必須是有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的。人力資本理論：最早由哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)家沃爾什提出,經(jīng)美國(guó)芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)家西奧多.舒爾茨加以發(fā)展成型。人力資本是體現(xiàn)在人身上的，可以被用來(lái)提供未來(lái)收入的一種資本，涉及符合組織戰(zhàn)略目的的知識(shí)和技能等。人力資本具有不同于物質(zhì)資本或其它非人力資本的顯著特性，這些特性決定了人力資源可以通過(guò)獲取人力資本優(yōu)勢(shì)成為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)：一，由于人力資本在時(shí)間、健康和壽命等反面的時(shí)限性，并且依附于人的知識(shí)、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性,因此人力資本作為一種資源具有稀缺性;二，人力資本的價(jià)值性,一方面是指人力資本的遞增性，即人力資本在使用中不斷學(xué)習(xí)而使其存量增長(zhǎng)；另一方面是指人力資本投資收益的多重性，即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益，還涉及心理收益和社會(huì)收益等;三,人力資本具有可變性、層次性、投資不可逆性和難以測(cè)度性;四，人力資本的依附性決定了其存在的移動(dòng)障礙行為觀(guān)點(diǎn)理論：來(lái)源于權(quán)變理論。一個(gè)人的行為與別人的行為發(fā)生適當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)時(shí),可以產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果。舒勒等人將人力資源管理實(shí)踐與組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和績(jī)效相聯(lián)系，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的５ｐ模型,即人力資源哲學(xué),人力資源政策,人力資源規(guī)劃、人力資源實(shí)踐,人力資源流程。邁爾斯和斯諾也提出過(guò)類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn),認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變,由于組織必須通過(guò)人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)員工的行為，才干對(duì)同組織戰(zhàn)略的達(dá)成。弗雷德里克森認(rèn)為人力資源鼓勵(lì)活動(dòng)是組織輸入角色信息、支持抱負(fù)行為、評(píng)價(jià)角色表現(xiàn)的首要方法，有效的人力資源管理活動(dòng)能使組織內(nèi)部角色參與者的盼望、對(duì)其行為的評(píng)價(jià)與組織自身的行為規(guī)定保持一致人力資源優(yōu)勢(shì)理論：博克賽爾以公司資源基礎(chǔ)理論作為邏輯基礎(chǔ),提出了人力資源優(yōu)勢(shì)理論，認(rèn)為組織可以通過(guò)獲取人力資源優(yōu)勢(shì)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源優(yōu)勢(shì):1,人力資本優(yōu)勢(shì)，黨組織獲取了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有高級(jí)技能水平和對(duì)組織高度認(rèn)可的“內(nèi)圈核心”和“外圈核心”時(shí),組織就擁有了人力資本優(yōu)勢(shì)。2，熱了整合過(guò)程優(yōu)勢(shì)，當(dāng)員工關(guān)系問(wèn)題和協(xié)作問(wèn)題的解決過(guò)程使組織更有效時(shí),組織就活得了人力資源整合優(yōu)勢(shì)一般系統(tǒng)理論:由理論生物學(xué)家貝塔朗菲創(chuàng)建的。它認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是一個(gè)有機(jī)的整體，而不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡(jiǎn)樸相加。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性系統(tǒng)性戰(zhàn)略性匹配性動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素:環(huán)境，使命，核心價(jià)值觀(guān)，愿景。戰(zhàn)略性績(jī)效管理：是戰(zhàn)略性人力資源管理的職能之一，它是承接組織戰(zhàn)略,是一個(gè)由計(jì)劃績(jī)效、監(jiān)控績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效和反饋績(jī)效等四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉循環(huán)，通過(guò)這四個(gè)環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過(guò)程，管理者可以保證員工的工作行為和產(chǎn)出與組織的戰(zhàn)略目的保持一致，并通過(guò)不斷改善員工和組織的績(jī)效水平,促進(jìn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。論述:績(jī)效管理與其別人力資源管理之間的關(guān)系績(jī)效管理與工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計(jì)和工作分析的結(jié)果是設(shè)計(jì)績(jī)效系統(tǒng)的重要依據(jù)：工作設(shè)計(jì)和工作分析對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在評(píng)價(jià)內(nèi)容必須與工作內(nèi)容密切相關(guān)。進(jìn)行有效的績(jī)效管理必須有客觀(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而工作設(shè)計(jì)和工作分析為每一個(gè)職位的工作內(nèi)容及要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定，為管理者提供了評(píng)價(jià)員工績(jī)效的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn),從而可以減少評(píng)價(jià)主體的主觀(guān)因素提高績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性?？?jī)效管理也會(huì)對(duì)工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響:績(jī)效管理的結(jié)果可以反映出工作設(shè)計(jì)中存在的種種問(wèn)題，是對(duì)工作設(shè)計(jì)合理與否的一種驗(yàn)證。績(jī)效管理與招募甄選的關(guān)系招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工乃至組織的績(jī)效水平。招募與甄選的目的是及時(shí)填補(bǔ)職位的空缺，使錄用的人員與工作的規(guī)定想匹配，以滿(mǎn)足組織發(fā)展需要。假如人員配置不妥,員工的工作績(jī)效和滿(mǎn)意度都會(huì)受到不利影響。假如招募與甄選的質(zhì)量高，錄用的都是組織需要的優(yōu)秀人才,那么將有效減少績(jī)效管理的成本,促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效與組織整體績(jī)效的共同提高。績(jī)效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。一方面,績(jī)效管理的結(jié)果可認(rèn)為招募與甄選決策提供依據(jù)。七次，績(jī)效管理是檢查一個(gè)組織甄選系統(tǒng)預(yù)測(cè)效度的有效途徑?？?jī)效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系有效的績(jī)效管理可以促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績(jī)效管理過(guò)程中角色的變化?？?jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系1）在人力資源管理活動(dòng)中，績(jī)效管理與薪酬管理互相聯(lián)系，互相作用，相輔相成。績(jī)效管理與薪酬管理都是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要因素。其中,績(jī)效管理是人力資源管理過(guò)程中的難點(diǎn),直接影響薪酬管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素,是員工最為關(guān)心的敏感環(huán)節(jié)。一方面;績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績(jī)效管理體系是進(jìn)行薪酬管理的首要條件。另一方面,針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)的給予他們不同的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，可以合理地引導(dǎo)員工的工作行為，保證組織目的與員工目的的一致性,同時(shí)提高員工的工作積極性,增強(qiáng)激勵(lì)效果,促使員工工作績(jī)效不斷提高?？?jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的關(guān)系績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)之間的關(guān)心也是雙向的。兩者都是通過(guò)引導(dǎo)員工的行為，使其可以滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要。績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根據(jù)員工的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展愿望,與員工共同制定績(jī)效改善計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，可以填補(bǔ)在績(jī)效管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的員工的局限性,提高員工的工作能力，進(jìn)而重新制定或調(diào)整相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)或權(quán)重，促使員工績(jī)效目的的順利實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理與勞動(dòng)關(guān)系管理的關(guān)系勞動(dòng)關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿(mǎn)意度的重要因素,通過(guò)勞動(dòng)關(guān)系管理可以強(qiáng)化員工的組織認(rèn)同感和忠誠(chéng)度,提高員工的工作熱情和投入限度,營(yíng)造一個(gè)和諧共進(jìn)的組織氛圍,從而可以保證員工對(duì)績(jī)效管理工作的支持和配合,促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效的改善和組織整體績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn),績(jī)效管理對(duì)于勞動(dòng)關(guān)系管理也十分重要?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理可以加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和理解,有效避免或緩和矛盾與沖突，促進(jìn)雙方意見(jiàn)的達(dá)成和統(tǒng)一，保證員工的合法利益得到保護(hù),促使勞動(dòng)關(guān)系更加和諧?？?jī)效管理與員工流動(dòng)管理的關(guān)系員工流動(dòng)管理是強(qiáng)化績(jī)效管理的一種有效形式。通過(guò)晉升、解雇等員工流動(dòng)管理的方法可以激勵(lì)員工不斷的提高工作績(jī)效,努力達(dá)成績(jī)效考核目的，促進(jìn)績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。同時(shí)績(jī)效管理的結(jié)果也會(huì)有效員工流動(dòng)管理的相關(guān)決策。人力資源管理最直接的目的就是提高員工的工作績(jī)效，而績(jī)效管理的結(jié)果正是對(duì)這一核心目的的直接體現(xiàn)?？?jī)效管理的結(jié)果在很大限度上判斷了各項(xiàng)人力資源管理職能是否取得了預(yù)期的效果,因而成為指導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理職能的“風(fēng)向標(biāo)”?？?jī)效管理是否可以準(zhǔn)確地衡量員工的真實(shí)績(jī)效水平在很大限度上決定了其別人力資源管理職能是否可以充足發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人力資源管理的其他職能也對(duì)績(jī)效管理提出了更高的規(guī)定，設(shè)計(jì)一套符合組織實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理系統(tǒng)成為人力資源管理系統(tǒng)中的一項(xiàng)核心工作。戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的模型涉及:三個(gè)目的,四個(gè)環(huán)節(jié)，五項(xiàng)關(guān)鍵決策三個(gè)目的:戰(zhàn)略目的,管理目的,開(kāi)發(fā)目的四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃績(jī)效,監(jiān)控績(jī)效,評(píng)價(jià)績(jī)效，反饋績(jī)效五項(xiàng)關(guān)鍵決策:評(píng)價(jià)內(nèi)容,評(píng)價(jià)主體，評(píng)價(jià)周期，評(píng)價(jià)方法，結(jié)果應(yīng)用。 績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)——多選１，戰(zhàn)略一致性2，明確性3,可接受性:感知的公平涉及:程序公平，人際公平,結(jié)果公平4,信度：重測(cè)信度，又稱(chēng)再測(cè)信度，是指對(duì)同一組被試者前后兩次實(shí)行同一個(gè)測(cè)驗(yàn),計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。復(fù)本信度，在對(duì)被試者實(shí)行測(cè)試后，再進(jìn)行一次與前一測(cè)試平行的測(cè)驗(yàn),計(jì)算兩次得分的相關(guān)系數(shù)。分半信度，又稱(chēng)對(duì)半信度,是將測(cè)試分為相等的兩半，根據(jù)在這兩半測(cè)試中分別得到的結(jié)果計(jì)算出相關(guān)系數(shù)同質(zhì)性信度，實(shí)際檢查的是同一測(cè)試內(nèi)部的一致性限度，因此又稱(chēng)為內(nèi)部一致性信度評(píng)價(jià)者信度,是指不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果一致性限度。效度內(nèi)容效度:指績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績(jī)效內(nèi)容的反映限度效標(biāo)效度，通過(guò)預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)限度來(lái)證明測(cè)試的有效性構(gòu)念效度,指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大限度上對(duì)的驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想。第二章目的管理：是一種程序或過(guò)程,它使組織中上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命擬定一定期期內(nèi)組織的總目的,由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目的，并把這些目的作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)目的管理的理論基礎(chǔ):基于前人有關(guān)人性假設(shè)的研究成果。麥格雷戈:X理論和Ｙ理論目的管理成功的先決條件：1）最有效的管理作風(fēng)；２）組織層次分明；３）管理工作的反饋目的管理的具體實(shí)行：1）計(jì)劃目的；2）實(shí)行目的；3）評(píng)價(jià)結(jié)果；4）反饋標(biāo)桿管理概念不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,并以此為基準(zhǔn)與本公司進(jìn)行比較、分析、判斷,從而使自己的公司不斷得到改善,進(jìn)入或趕超一流公司,常在優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理的類(lèi)型內(nèi)部標(biāo)桿管理:以公司內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，是最簡(jiǎn)樸且易操作的標(biāo)桿管理法之一；辨識(shí)其內(nèi)部最佳職能或流程及實(shí)踐,將其推廣到組織的其他部門(mén),從而實(shí)現(xiàn)信息共享，是公司提供績(jī)效的最便捷的方法之一。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理：它的目的是與有著相同市場(chǎng)的公司產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效和實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。職能標(biāo)桿管理；是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些公司的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理；是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。？標(biāo)桿管理的實(shí)行環(huán)節(jié)第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目的。在實(shí)行標(biāo)桿管理的過(guò)程中,要堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想,不是追求組織某個(gè)局部的優(yōu)化,而是著眼于組織總體的最優(yōu)。另一方面，要制定有效地實(shí)踐準(zhǔn)則，以避免實(shí)行過(guò)程中的盲目性第二步,擬定比較目的。比較目的就是可認(rèn)為公司提供值得借鑒的信息的組織或部門(mén),比較目的的規(guī)模和性質(zhì)不一定與公司相似,但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒。第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，擬定標(biāo)桿。分析最佳實(shí)踐和尋找標(biāo)桿是一項(xiàng)比較繁瑣的工作，但對(duì)于標(biāo)桿管理的成效非常關(guān)鍵。標(biāo)桿的尋找涉及實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距,擬定標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿的擬定為公司找到了改善的目的第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改善。在是實(shí)行標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。標(biāo)桿管理的精髓在于發(fā)明一種環(huán)境，使組織成員在戰(zhàn)略愿景下工作,自覺(jué)地學(xué)習(xí)和變革，發(fā)明出一系列有效的計(jì)劃和行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的目的。此外，標(biāo)桿管理往往涉及業(yè)務(wù)流程的重組和行為方式的變化。這時(shí),組織就需要采用培訓(xùn)、宣講等各種方式,真正調(diào)動(dòng)員工的積極性第五步，評(píng)價(jià)與提高。實(shí)行標(biāo)桿管理不能一蹴而就，而是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過(guò)程，每一輪完畢之后都有一項(xiàng)重要的后續(xù)工作，即重新檢查和審閱標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目的和實(shí)際達(dá)成的效果,分析差距找出因素,為下一輪改善打下基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理中在,重要存在以下五類(lèi)缺陷:1,標(biāo)桿主體選擇缺陷；2，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷；4,過(guò)程調(diào)整的缺陷;5,忽視創(chuàng)新性的缺陷?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義是指衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是公司戰(zhàn)略目的通過(guò)層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),不斷增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司可以得到連續(xù)的發(fā)展。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略實(shí)行效果的關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響公司價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為話(huà)的標(biāo)準(zhǔn)體系平衡計(jì)分卡的重要特點(diǎn)始終以戰(zhàn)略為核心1)戰(zhàn)略衡量;2）戰(zhàn)略管理;3）戰(zhàn)略描述;4）戰(zhàn)略協(xié)同；５）連接戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)重視協(xié)調(diào)一致從邏輯上明晰協(xié)同思緒。從體系上整合協(xié)同主體從機(jī)制上保障協(xié)同效果強(qiáng)調(diào)有效平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；2）長(zhǎng)期目的與短期目的的平衡外部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)與內(nèi)部群體評(píng)價(jià)指標(biāo)的平衡客觀(guān)指標(biāo)與主觀(guān)判斷指標(biāo)的平衡前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡論述題平衡計(jì)分卡第三章評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的劃分:量詞式；即采用帶有限度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表達(dá)的不同等級(jí)水平,如較好號(hào)一般差較差等級(jí)式，使用一些可以體現(xiàn)等級(jí)順序的字詞、字母或數(shù)字表達(dá)不同的評(píng)價(jià)等級(jí)。優(yōu)良中差，甲等乙等數(shù)量式,用品有量的意義的數(shù)字表達(dá)不同的等級(jí)水平，可細(xì)分為離散型和連續(xù)型定義式，通過(guò)語(yǔ)言描述的方式界定評(píng)分等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本規(guī)定內(nèi)涵明確、清楚具有獨(dú)立性具有針對(duì)性易于衡量硬指標(biāo)：指的是那些可以以記錄數(shù)據(jù)為基層,把記錄數(shù)據(jù)作為重要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果,并以數(shù)量表達(dá)評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)軟指標(biāo):指的是重要通過(guò)人的主觀(guān)評(píng)價(jià)得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)?！疤刭|(zhì)、行為、結(jié)果”三類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)照表“特質(zhì)”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)“行為”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)“結(jié)果”績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)合用范圍合用于對(duì)未來(lái)的工作潛力做出預(yù)測(cè)合用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目的的崗位合用于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目的的崗位局限性沒(méi)有考慮情境因素，通常預(yù)測(cè)效度較低不能有效地區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公正感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上,不利于改善績(jī)效需要對(duì)那些同樣可以達(dá)成目的的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分,以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時(shí)，意義不大結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制容易誘使評(píng)價(jià)對(duì)象為了達(dá)成一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇原則:１）目的一致性原則，2,獨(dú)立性與差異性原則;3，可測(cè)性原則績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利限度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方法工作分析法：工作分析涉及:職位說(shuō)明，對(duì)人員的規(guī)定個(gè)案研究法:指對(duì)個(gè)體、群體或組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從個(gè)案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法，涉及典型人物（事件)研究與資料研究?jī)纱箢?lèi)問(wèn)卷調(diào)查法：就是設(shè)計(jì)者根據(jù)需要,把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上,寫(xiě)好填表說(shuō)明和規(guī)定,分發(fā)給被調(diào)查者，讓被調(diào)查者根據(jù)個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),自行選擇答案,以收集和征求不同人員的意見(jiàn)。調(diào)查的問(wèn)題應(yīng)設(shè)計(jì)的直觀(guān)、易懂,不宜過(guò)多,應(yīng)盡也許減少被調(diào)查者的回答時(shí)間,以免影響調(diào)查表的回收率和調(diào)查質(zhì)量。其按形式可分為開(kāi)放式和封閉式問(wèn)卷專(zhuān)題訪(fǎng)談法：指研究者通過(guò)面對(duì)面的談話(huà)，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法?？煞譃閭€(gè)別訪(fǎng)談法和群體訪(fǎng)談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法：眾多專(zhuān)家通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法。一般分為個(gè)人總結(jié)法和集體總結(jié)法。評(píng)價(jià)周期受公司績(jī)效周期的影響－——選擇生產(chǎn)和銷(xiāo)售平常消費(fèi)品的公司業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評(píng)價(jià)周期擬定為一個(gè)月。在業(yè)務(wù)周期非常短的公司（如計(jì)件生產(chǎn)工作）中，也許需要天天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)備的公司或提供項(xiàng)目服務(wù)的公司中，績(jī)效改善很難在短期內(nèi)見(jiàn)到效果,因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些,一般可以以半年或者一年為周期進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)然有些公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)于一年，比如有的公司實(shí)行的項(xiàng)目也許會(huì)連續(xù)幾年，這種情況下，評(píng)價(jià)周期還可以適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)。一般,大多數(shù)管理人員可以半年或一年評(píng)價(jià)一次,并隨著層級(jí)的提高，評(píng)價(jià)周期一般會(huì)逐漸延長(zhǎng)。大型公司的高層管理人員比小型公司的高層管理人員的評(píng)價(jià)周期要長(zhǎng);市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、服務(wù)人員，一般進(jìn)行月度評(píng)價(jià)比較合適研發(fā)人員:按項(xiàng)目階段擬定評(píng)價(jià)周期;按照時(shí)間周期對(duì)科研人員進(jìn)行評(píng)價(jià)行政人員的評(píng)價(jià)周期,采用隨時(shí)監(jiān)督的方式,并以季度或者月度評(píng)價(jià)為主制定績(jī)效目的的ＳMＡＲT原則績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)是明確具體的：明確具體specifｉc,指的是績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)盡也許地細(xì)化、具體化績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)是可衡量的：所謂可衡量meaｓuraｂlｅ，就是可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目的相比較,也就是說(shuō)績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效目的應(yīng)當(dāng)具有行為導(dǎo)向：績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)可以引導(dǎo)應(yīng)當(dāng)?shù)男袨?，因此目的?yīng)具有行為導(dǎo)向aｃtioｎ-orｉented的特性。這事實(shí)上是規(guī)定績(jī)效目的不僅應(yīng)當(dāng)是一個(gè)可以衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)當(dāng)包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過(guò)程中應(yīng)有的行為的約束。績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)是切實(shí)可行的：之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目的，就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行rｅalｉstic的工作方向和目的,以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的盼望。事實(shí)上,所謂目的切實(shí)可行，不僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)當(dāng)制定過(guò)高的不切實(shí)際的目的，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性，但是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的目的績(jī)效目的應(yīng)當(dāng)是受時(shí)間和資源限制的?？?jī)效目的應(yīng)帶有時(shí)間和資源限制timeａndｒesourceｃoｎsｔrａined，這種時(shí)間和資源限制事實(shí)上是對(duì)目的實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。第四章績(jī)效監(jiān)控:在整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，管理者采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,積極指導(dǎo)下屬工作,與下屬進(jìn)行連續(xù)的績(jī)效溝通，防止或解決績(jī)效周期內(nèi)也許發(fā)生的各種問(wèn)題,以期達(dá)成更好地完畢績(jī)效計(jì)劃的目的?？?jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴(lài)于情境因素,而這些情境因素可以被分離出來(lái),作為領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績(jī)結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量涉及:領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系,任務(wù)的結(jié)構(gòu)化限度,領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力,下屬的成熟度，群體規(guī)范,下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等。被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有:領(lǐng)導(dǎo)情境理論;途徑—目的理論領(lǐng)導(dǎo)情境理論Ｐ１9８績(jī)效輔導(dǎo)：就是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行連續(xù)的指導(dǎo),保證員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目的,并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。指導(dǎo)方式的兩種極端：“教學(xué)型”指導(dǎo)者，這種類(lèi)型的指導(dǎo)者喜歡直接告訴員工該如何去做“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者,這種風(fēng)格的指導(dǎo)者,更加喜歡提問(wèn)和傾聽(tīng)，而不是直接告訴員工如何做。建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完全性原則和對(duì)稱(chēng)性原則。第五章績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程模型建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)輸出結(jié)果確立目的建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)輸出結(jié)果確立目的整理數(shù)據(jù)分析判斷使評(píng)價(jià)指向組織戰(zhàn)略目的，對(duì)的選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，制定評(píng)價(jià)計(jì)劃確立并培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體，形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評(píng)價(jià)方法回顧在績(jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫(huà)面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)做相應(yīng)的對(duì)比運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較形成最終判斷，擬定評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績(jī)效好壞的因素。為了設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),我們應(yīng)當(dāng)解決好的四種基本關(guān)系可控制與不可控制：不可控的因素一般涉及重大意外災(zāi)害和政策的突變等情況量化與非量化:量化，就是使用可以用數(shù)量表達(dá)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度。常見(jiàn)的量化指標(biāo)一般都可以用各種貨幣額，數(shù)量,比例等形式體現(xiàn)，但是并不是所有的評(píng)價(jià)指標(biāo)都可以被量化。財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。單一性與多重性選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體的一般原則績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)多評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的績(jī)效反饋信息的來(lái)源來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋來(lái)自同級(jí)同事的反饋,來(lái)自本人的反饋來(lái)自下屬的自下而上的反饋來(lái)自組織外部的客戶(hù)和供應(yīng)商的反饋評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類(lèi)型暈輪效應(yīng)，指由于個(gè)別特性評(píng)價(jià)而影響整體印象的傾向。邏輯誤差，評(píng)價(jià)者在對(duì)某些邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)樸的推理而導(dǎo)致的誤差。在績(jī)效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生邏輯誤差的因素是由于兩個(gè)評(píng)價(jià)要素之間的高相關(guān)性寬敞化傾向。受這種行為傾向的影響,評(píng)價(jià)者往往對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。嚴(yán)格化傾向,是指評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過(guò)度嚴(yán)格的傾向。中心化傾向，指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象做出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績(jī)拉不開(kāi)差距。首因效應(yīng)，亦稱(chēng)第一印象誤差。是指員工在績(jī)效評(píng)價(jià)初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者其以后的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生連續(xù)性影響。近因效應(yīng)，是指評(píng)價(jià)者只憑員工的近期（績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段）行為表現(xiàn)，即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段績(jī)效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評(píng)價(jià)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)。當(dāng)以某人所在的團(tuán)隊(duì)知覺(jué)為基礎(chǔ)對(duì)某人進(jìn)行判斷時(shí),就稱(chēng)這種行為受到了刻板印象的影響。溢出效應(yīng)，是指因評(píng)價(jià)對(duì)象在評(píng)價(jià)期之前的績(jī)效失誤而減少其平均等級(jí)。避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的方法清楚界定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯(cuò)誤傾向的發(fā)生使評(píng)價(jià)者對(duì)的結(jié)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的,以避免寬敞化傾向及中心化傾向在必要的時(shí)候,結(jié)合使用比較法（涉及排序法、一一對(duì)比法、人物比較法和強(qiáng)制分派法),以避免寬敞化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向?qū)挸ɑ瘍A向和中心化傾向產(chǎn)生的因素之一是評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象缺少足夠的了解，對(duì)于評(píng)價(jià)的結(jié)果缺少信心，因而傾向于做出中心化或?qū)挸ɑ脑u(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者缺少信心還也許源于對(duì)評(píng)價(jià)體系自身缺少信心通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù),以避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)時(shí)間管理者剛到任的時(shí)候進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)之前修改績(jī)效評(píng)價(jià)辦法之后在進(jìn)行平常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)者培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類(lèi)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類(lèi):一是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，二是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)評(píng)價(jià)與絕對(duì)評(píng)價(jià)的區(qū)別絕對(duì)評(píng)價(jià)是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效。絕對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移,是客觀(guān)存在的,固定的相對(duì)評(píng)價(jià),又稱(chēng)比較法,是以往國(guó)有公司的各類(lèi)評(píng)選工作中最常使用的評(píng)價(jià)方式，這種方法不是事先統(tǒng)一制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)在部門(mén)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行互相比較做出的評(píng)價(jià)。相對(duì)評(píng)價(jià)——比較法的優(yōu)缺陷比較法,就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行互相比較,從而決定其工作績(jī)效的相對(duì)水平。優(yōu)點(diǎn):比較法是最方便的評(píng)價(jià)方法,評(píng)價(jià)結(jié)果也一目了然,作為各類(lèi)管理決策的依據(jù)時(shí)也十分方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用缺陷：１，采用相對(duì)評(píng)價(jià)法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)法在不同評(píng)價(jià)群體之間進(jìn)行橫向比較，并且很難找出充足的理由說(shuō)明最終的評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性，因此往往很難讓員工接受評(píng)價(jià)結(jié)果，也很難為獎(jiǎng)金分派決策提供令人信服的依據(jù)相對(duì)評(píng)價(jià)法最致命的缺陷在于無(wú)法找出績(jī)效差距的因素,因而也就很難縮小績(jī)效差距。常見(jiàn)的比較法重要有以下四種:排序法、配對(duì)比較法、人物比較法、強(qiáng)制分派法絕對(duì)評(píng)價(jià)法——量表法優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)法,量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀(guān)的職位職能標(biāo)準(zhǔn),因此,評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀(guān)、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。使用量表法得出的評(píng)價(jià)結(jié)果可以直接有效地運(yùn)用于各類(lèi)人力資源管理決策。缺陷:量表法的設(shè)計(jì)要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且由于評(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng),因此通常需要專(zhuān)家的協(xié)助。此外,假如對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的解釋不一致，會(huì)出現(xiàn)主觀(guān)誤差。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的四個(gè)構(gòu)成要素:指標(biāo)的名稱(chēng)，定義，標(biāo)志和標(biāo)度量表法歸類(lèi)表所使用評(píng)價(jià)尺度的類(lèi)型績(jī)效評(píng)價(jià)方法名稱(chēng)（量表法）非定義式的評(píng)價(jià)尺度（涉及量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式的評(píng)價(jià)尺度)圖尺度量表法等級(jí)擇一法定義式的評(píng)價(jià)尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無(wú)單純運(yùn)用此量表的方法)綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對(duì)照表法行為觀(guān)測(cè)量表法描述法種類(lèi)——名稱(chēng)與內(nèi)容對(duì)稱(chēng)態(tài)度記錄法，由評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象平常工作情況的觀(guān)測(cè)，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法工作業(yè)績(jī)記錄法,規(guī)定評(píng)價(jià)者填寫(xiě)工作業(yè)績(jī)記錄卡,觀(guān)測(cè)并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過(guò)程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)成的工作業(yè)績(jī)指導(dǎo)記錄法,規(guī)定上級(jí)將其對(duì)員工的平常指導(dǎo)記錄下來(lái)關(guān)鍵事件法是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或悲觀(guān)的重點(diǎn)影響的事件?？?jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇－——簡(jiǎn)答指標(biāo)特性,根據(jù)指標(biāo)的分類(lèi)可知，不同類(lèi)型指標(biāo)在結(jié)果導(dǎo)向／行為導(dǎo)向，主觀(guān)/客觀(guān),前置/滯后等反面具有各自的特性。管理者應(yīng)當(dāng)以每個(gè)指標(biāo)的特性為基本依據(jù)，擬定評(píng)價(jià)方法的類(lèi)型,并進(jìn)一步選取具體的評(píng)價(jià)方法績(jī)效數(shù)據(jù)的可獲得性。不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)在衡量的難易限度上有顯著差異的,需要根據(jù)指標(biāo)在績(jī)效數(shù)據(jù)上的差異化規(guī)定選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的。同一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)由于評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的不同,所選擇的評(píng)價(jià)方法也會(huì)出現(xiàn)差異。評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用目的重要是績(jī)效改善和不同人力資源管理決策評(píng)價(jià)方法的使用成本。不同的評(píng)價(jià)方法對(duì)于成本的規(guī)定具有較大的差異。量表法對(duì)專(zhuān)業(yè)人員和資金投入的需求要高于比較法和目的管理法。對(duì)于同一個(gè)指標(biāo)，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，以形成相對(duì)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果并滿(mǎn)足績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用目的為標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)而不是最佳的評(píng)價(jià)方法。第六章績(jī)效反饋含義績(jī)效反饋是使員工了解自身績(jī)效水平的各種管理手段。績(jī)效反饋是績(jī)效溝通最重要的形式；同時(shí)，績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膶?shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。績(jī)效反饋面談的前期準(zhǔn)備選擇合適的面談時(shí)間選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)