2023年高自考組織行為學(xué)

專題2組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)透視（概述)：指各個(gè)職位、員工之間網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的模型及安排體系，是組織橫向分工關(guān)系及縱向從屬關(guān)系的總稱。（一)組織結(jié)構(gòu)與組織行為密切相關(guān)：組織的三層次(金字塔結(jié)構(gòu))（二)組織結(jié)構(gòu)影響著人們的行為:在強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)重要性時(shí)要把人的因素放在首位。二、組織結(jié)構(gòu)要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素。２0２３年1月22．管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的關(guān)鍵因素有哪些?(一）部門劃分：按照不同的工作任務(wù)類別將組織中的人員進(jìn)行分工的過(guò)程。1、按照職能劃分部門:生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、科研開發(fā)、人事、質(zhì)量等。2、按照產(chǎn)品劃分部門３、按照顧客劃分部門4、按照地區(qū)劃分部門5、以利潤(rùn)為中心劃分部門（二）組織機(jī)構(gòu)的類型:通過(guò)部門與職位的組合而實(shí)現(xiàn)。是公司組織的基本構(gòu)成單位,是組織行為的載體★1、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu):直接從事實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)又稱為直線機(jī)構(gòu)。2、職能管理機(jī)構(gòu):直接從事指導(dǎo)和監(jiān)督公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)構(gòu),又稱為參謀機(jī)構(gòu)或職能機(jī)構(gòu),不直接從事實(shí)體業(yè)務(wù)僅僅向公司領(lǐng)導(dǎo)提出意見(jiàn)。3、行政事務(wù)機(jī)構(gòu):從事行政事務(wù)活動(dòng),以提供服務(wù)為宗旨的服務(wù)性機(jī)構(gòu)。4、領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：決定公司大政方針的機(jī)構(gòu)。2０23年1月１5.在組織機(jī)構(gòu)的類型中，下列名稱中屬于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的是（)Ａ．財(cái)會(huì)科B．技術(shù)管理科Ｃ.采購(gòu)科Ｄ．安全保衛(wèi)科2023年1月８．在職能型組織結(jié)構(gòu)中，被稱為參謀部門的是（)A.生產(chǎn)車間B.市場(chǎng)營(yíng)銷部門C.海外分公司D．財(cái)務(wù)部門（三）工作專門化:進(jìn)行勞動(dòng)分工,使不同的人從事不同職位類型的工作，可以實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置,專門化限度應(yīng)當(dāng)如何擬定同其所從事的工作類型有關(guān),但過(guò)度強(qiáng)調(diào)分工會(huì)產(chǎn)生職工工作情緒上的悲觀影響。（四)管理層次（組織層次):組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，即管理的等級(jí)結(jié)構(gòu)。1、重要的三個(gè)層次:最高管理層、中間管理層和基層管理層。2、扁平化傾向3、高聳的管理層次2023年7月5管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的數(shù)量，是公司縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（)A組織結(jié)構(gòu)Ｂ管理跨度C控制幅度D組織層次（五)管理跨度:一個(gè)上級(jí)直接監(jiān)管的下級(jí)人員的數(shù)量。1、影響管理跨度的因素:管理者的能力被管理者的水平工作性質(zhì)溝通的有效性監(jiān)管手段管理層次的高低2、管理跨度與管理層次的關(guān)系（反相關(guān))２023年7月３管理層次與管理跨度的關(guān)系是（）A正相關(guān)關(guān)系B等比關(guān)系C反相關(guān)關(guān)系D互動(dòng)關(guān)系2023年1月5某公司有作業(yè)人員64人，假設(shè)管理幅度有8人，該公司的管理人員應(yīng)為(）Ａ10人Ｂ9人Ｃ8人D7人(六）指揮鏈（命令鏈）:指一種不間斷的權(quán)力路線,層層指令所組成的鏈條。１、權(quán)威（進(jìn)行有效指揮的基礎(chǔ)）：職權(quán)2、命令的統(tǒng)一性（有效指揮的條件）：一個(gè)下級(jí)只能服從一個(gè)上級(jí)。（七）集權(quán)和分權(quán):1、集權(quán)：決策制定和權(quán)威集中于總部或上層管理者手中，典型:直線制組織形式。２、分權(quán)：決策的制定和大部分權(quán)力下放給下屬部門的組織，典型：事業(yè)部制。３、集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合4、影響集權(quán)和分權(quán)的因素：公司的規(guī)模2023年1月1２按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是（)A直線型結(jié)構(gòu)Ｂ職能型結(jié)構(gòu)C事業(yè)部型結(jié)構(gòu)Ｄ矩陣型組織結(jié)構(gòu)(八)正規(guī)化:組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化限度。(九）職位、職權(quán)和職責(zé)1、職位：某人在組織中所處的位置。2、職權(quán)：由一定的正式的程序所賦予的某個(gè)職位的權(quán)力。3、職責(zé)：處在某一職位的某人接受委派所被賦予的責(zé)任。4、義務(wù):下屬服從上級(jí)指令并報(bào)告職責(zé)履行情況的一種責(zé)任。（十）職位界定：擬定組織中的職位類型與數(shù)目，是對(duì)組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進(jìn)行的分析和設(shè)計(jì)。１、必要性:是合理分工和明確責(zé)權(quán)的基礎(chǔ)，可以保證各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。2、職位界定的基礎(chǔ)—職能分析職位界定：對(duì)公司組織的各個(gè)部分應(yīng)有的功能、作用、義務(wù)和責(zé)任的分析研究。環(huán)節(jié):(1）明確公司組織活動(dòng)的內(nèi)容和范圍(２）對(duì)擬定的活動(dòng)進(jìn)行分解(3）擬定分解后的活動(dòng)單元的承擔(dān)單位(4)明確各個(gè)職能塊之間的關(guān)系(5）為職能塊擬定適當(dāng)名稱２０２３年1月2６簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中職能分析的基本環(huán)節(jié)3、職位界定的基本原則(1）責(zé)任和權(quán)利相相應(yīng)（2)解決好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系(３)防止越權(quán)行為(十一）職位描述:工作說(shuō)明書,對(duì)處在某個(gè)職位的個(gè)人所應(yīng)當(dāng)做的工作或?qū)嶋H情況的具體描述。重要內(nèi)容和舉例:P7８三、組織結(jié)構(gòu)形式的選擇-－組織結(jié)構(gòu)圖(一)直線型結(jié)構(gòu):小型公司優(yōu)點(diǎn)和缺陷P８0（二)參謀型結(jié)構(gòu)★：設(shè)立專門的參謀人員或?qū)ｉT的參謀機(jī)構(gòu)作為直線型管理者參謀和助手的組織結(jié)構(gòu)。1、助理式參謀結(jié)構(gòu):委派沒(méi)有獨(dú)立職權(quán)的助理經(jīng)理。2、直線參謀型結(jié)構(gòu)★:通過(guò)建立獨(dú)立的參謀部門來(lái)對(duì)直線型管理者提供支持所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)和缺陷:P8２應(yīng)用范圍:中小公司（三)職能型結(jié)構(gòu)★：當(dāng)參謀部門有權(quán)利向直線經(jīng)理直接下達(dá)命令時(shí)所形成的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)和缺陷：P8４應(yīng)用范圍：沒(méi)有得到推廣,來(lái)源于泰羅的職能工長(zhǎng)制。(四)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)★:在總部下設(shè)立有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來(lái)進(jìn)行管理的組織形式,適合規(guī)模巨大的公司。1、基本特點(diǎn)（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)顧客劃分事業(yè)部(２)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算（3)既是利潤(rùn)中心也是市場(chǎng)責(zé)任單位(４)總公司有最高的財(cái)務(wù)和人事權(quán)利(5)設(shè)立事業(yè)部經(jīng)理2、事業(yè)部的產(chǎn)生:美國(guó)通用汽車公司的斯隆模型:政策制定與行政管理分開的原則。3、事業(yè)部的組織形式:產(chǎn)品、顧客、地區(qū)等（1)事業(yè)部兼管生產(chǎn)和銷售（2）事業(yè)部只管生產(chǎn)不管銷售(3)建立超事業(yè)部：對(duì)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一劃分和分工，取得范圍經(jīng)濟(jì)效益4、優(yōu)點(diǎn)和缺陷:P872023年１月25事業(yè)部制的特點(diǎn)2023年１月１4.在組織形式選擇中，經(jīng)營(yíng)多樣化,產(chǎn)品品種多,產(chǎn)量大，各種產(chǎn)品有獨(dú)立穩(wěn)定市場(chǎng)的大公司,以及適宜獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的部門等,一般適宜選擇（）A職能型組織結(jié)構(gòu)Ｂ矩陣型組織結(jié)構(gòu)Ｃ事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)Ｄ．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣型結(jié)構(gòu)：把職能部門按工程項(xiàng)目劃分為項(xiàng)目小組的形式，雙重領(lǐng)導(dǎo)，但適應(yīng)性很強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)和缺陷：P88202３年７月，２0２３年1月8把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織形式是()A職能型結(jié)構(gòu)B參謀型結(jié)構(gòu)C矩陣型結(jié)構(gòu)D直線型結(jié)構(gòu)20２3年1月5.組織中的職工接受雙重領(lǐng)導(dǎo),形成雙道命令系統(tǒng),并且這種組織中的項(xiàng)目小組根據(jù)任務(wù)的需要而成立或者解散,適應(yīng)性較強(qiáng)，這種組織結(jié)構(gòu)是（)A.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)（六）多維立體型結(jié)構(gòu):是直線型、參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時(shí)間和空間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。涉及三類管理機(jī)構(gòu)：產(chǎn)品事業(yè)部；職能專業(yè)參謀機(jī)構(gòu);地區(qū)利潤(rùn)中心合用于跨國(guó)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)。（七)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu):由一個(gè)精干的核心組織通過(guò)建立以協(xié)議為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也稱為虛擬組織。例如:耐克，戴爾公司,秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優(yōu)點(diǎn)和缺陷：P9120２３年1月1６.像耐克、戴爾等世界著名的快速發(fā)展的公司，通過(guò)建立以協(xié)議為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而形成的一種組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)通常稱為(）A網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)B矩陣型組織結(jié)構(gòu)Ｃ多維立體型組織結(jié)構(gòu)?D扁平型組織結(jié)構(gòu)２023年１月5.在組織結(jié)構(gòu)類型中,被稱為“虛擬組織”的是（

）A.網(wǎng)絡(luò)型

Ｂ．多維立體型C．事業(yè)部型

D.矩陣型四、組織的類型(一）正式組織和非正式組織★1、正式組織：依照有關(guān)管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務(wù)而建立的組織。優(yōu)缺陷：Ｐ9２2023年1月簡(jiǎn)述正式組織的優(yōu)缺陷2、非正式組織：依據(jù)個(gè)人的愛(ài)好和愛(ài)好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)缺陷：P93202３年７月７依據(jù)有關(guān)管理部門的決定、命令、指示為完畢特定的任務(wù)而建立的組織被稱為（)A、有機(jī)式組織B正式組織C機(jī)械式組織D非正式組織2023年1月25簡(jiǎn)述正式組織和非正式組織（二)機(jī)械式組織和有機(jī)組織1、機(jī)械式組織：設(shè)有嚴(yán)格的等級(jí)層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標(biāo)準(zhǔn)化的組織，也叫官僚行政組織。優(yōu)點(diǎn)：高度標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的高效率缺陷:非人格化和僵化２、有機(jī)組織：相對(duì)分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應(yīng)性的組織。優(yōu)點(diǎn)：以人為本、靈活應(yīng)變?nèi)毕荩悍€(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性差第二節(jié)組織設(shè)計(jì)方面的近期實(shí)踐一、虛擬組織(了解）二、矩陣組織:研究其優(yōu)缺陷:Ｐ9８三、操作小組結(jié)構(gòu)：來(lái)自日本的管理思想，在英國(guó)得以應(yīng)用(JＩT)所需具有的條件：(1）成員共同遵循契約（２）成員在各個(gè)方面互相影響（3）成員共同支持（４）公平的工作分派和責(zé)任分擔(dān)(5)負(fù)責(zé)人的嚴(yán)格監(jiān)管四、流動(dòng)勞動(dòng)力:兼職的、臨時(shí)的、特設(shè)的或不簽定協(xié)議的勞動(dòng)力。(一)產(chǎn)生因素：全日制工作時(shí)間沒(méi)有充足運(yùn)用；雇工的規(guī)?？梢噪S時(shí)進(jìn)行調(diào)整;大量的失業(yè)人員存在（二)核心勞動(dòng)力和外圍勞動(dòng)力核心勞動(dòng)力：簽定正規(guī)的雇傭協(xié)議外圍勞動(dòng)力：當(dāng)工作需要時(shí)，被短期受雇傭或者僅僅簽定兼職的協(xié)議的勞動(dòng)力。(三）流動(dòng)勞動(dòng)力的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn):不用關(guān)注養(yǎng)老金、職位晉升等問(wèn)題;容易解雇不合用的員工缺陷:工人缺少責(zé)任心、受培訓(xùn)少，由解雇帶來(lái)的怨恨。(四）管理流動(dòng)勞動(dòng)力的對(duì)策★(1）制定外圍勞動(dòng)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）采用有效的激勵(lì)措施（3)防止固定工對(duì)臨時(shí)工得到的優(yōu)待產(chǎn)生怨恨（４)控制外圍員工的招聘質(zhì)量（５)保證外圍勞動(dòng)力對(duì)組織的忠誠(chéng)（6)決定對(duì)臨時(shí)工監(jiān)管的人選（五）改善流動(dòng)勞動(dòng)力的工作績(jī)效★（１)就公司目的讓外圍員工參與討論(２）讓外圍員工自身對(duì)工作成果進(jìn)行控制（3）給外圍勞動(dòng)力提供額外利益（4)提供再就業(yè)保證(5)設(shè)計(jì)上訴系統(tǒng)五、其他靈活性組織結(jié)構(gòu)（一)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：在家辦公（二)蜂窩狀結(jié)構(gòu)和母性結(jié)構(gòu)1、蜂窩狀結(jié)構(gòu)：由各類小組形成的混合體，分別承擔(dān)負(fù)責(zé)特殊的職能領(lǐng)域。可以快速增減業(yè)務(wù)量，但是人員責(zé)任心不強(qiáng)，勞動(dòng)力頻繁更替現(xiàn)象嚴(yán)重。２、母性結(jié)構(gòu):以通才經(jīng)理為中心，早品沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的職工，而隨后進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)和發(fā)展。202３年1月6．在組織設(shè)計(jì)實(shí)踐中,由各類小組形成的混合體所組成,這些小組分別負(fù)責(zé)特殊的職能領(lǐng)域，這種靈活性組織結(jié)構(gòu)是（)A．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)B.蜂窩狀結(jié)構(gòu)Ｃ.母性結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)（三)查爾斯?jié)h迪的著作:提出組織演化論：三葉草組織—聯(lián)合結(jié)構(gòu)—三I組織1、三葉草組織:由三類經(jīng)緯分明的雇員群體組成,(１)一小部分核心成員，制定長(zhǎng)期協(xié)議(2)邊沿協(xié)議人員，與公司簽定協(xié)議，并根據(jù)成果計(jì)算報(bào)酬（3)臨時(shí)工2、聯(lián)合組織:三葉草組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)聯(lián)合3、三I組織:以思想、信息和智力為基礎(chǔ)的公司，是學(xué)習(xí)型組織，由具有廣闊的知識(shí)面、信息能力和綜合業(yè)務(wù)能力的核心員工。2023年1月2０.以“思想、信息和智力”為基礎(chǔ)的組織被稱為()A．“三葉草”組織 B．“三I”組織C．“聯(lián)合”組織?D.“蜂窩”狀結(jié)構(gòu)組織六、專業(yè)人員的組織結(jié)構(gòu)(一）面臨的問(wèn)題★１、對(duì)專業(yè)人員績(jī)效和能力的評(píng)價(jià)２、充足發(fā)揮專家專業(yè)能力的難題3、專業(yè)資格人員獨(dú)斷判斷力的限度和配備專業(yè)設(shè)備難題３、把專家整合進(jìn)現(xiàn)有組織的難題(二）專業(yè)人員與直線人員關(guān)系混亂的因素(１）直線人員有強(qiáng)烈的做出決策的愿望(2）繁忙的直線經(jīng)理睬忽視專家的作用(３)很難區(qū)分行政和專業(yè)事務(wù)的界線（三）協(xié)調(diào)方法：(1)專家適應(yīng)組織需要（2）組織變革以適應(yīng)專家需要七、日本公司管理（一）日本公司發(fā)展的階段１、傳統(tǒng)的管理階段：效法歐美的公司模式２、泰羅制的引進(jìn)和科學(xué)管理階段3、歐美先進(jìn)管理方法引進(jìn)和現(xiàn)代管理階段（1）公司管理整頓和管理現(xiàn)代化階段（2)大規(guī)模引進(jìn)和推行現(xiàn)代管理階段(3）日本式現(xiàn)代管理的發(fā)展和改善階段（二)日本管理現(xiàn)代化道路１、培養(yǎng)自己的管理專家2、進(jìn)行組織和制度創(chuàng)新3、改善管理方法（三)日本管理模式的特點(diǎn)1、實(shí)行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度２、由經(jīng)營(yíng)管理專家全權(quán)經(jīng)