2023年企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)大全

公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)管理的跨度和層次適當(dāng)▲四、管理的跨度和層次適當(dāng)（P１41)?（一）管理跨度和層次

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級(jí)數(shù)稱為管理層次。當(dāng)公司人數(shù)擬定之后，管理跨度和層次之間成反向關(guān)系,即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小,層次越多。

一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于領(lǐng)導(dǎo)者工作指導(dǎo)和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少,太少必然增長了管理層次，管理層次的增長必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字，以保證組織的工作效率和目的的實(shí)現(xiàn)。

目前,由于公司管理者和員工能力的提高以及管理手段的改善,其趨勢是管理層次減少,組織向扁平化方向發(fā)展。?(二)擬定管理幅度的常用方法

1.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功公司、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行記錄分析,得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾個(gè)直接被領(lǐng)導(dǎo)者更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級(jí)別管轄4-８人,基層則為8—1５人或更多一些。

２.變量依據(jù)法。這種方法(見表3—２）認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵，即：

職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同限度；

地區(qū)相似性:同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近限度；

職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似限度；

指導(dǎo)與控制的工作量：被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的限度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的限度;?協(xié)調(diào)工作量：協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；?計(jì)劃工作量：管理者制定計(jì)劃的時(shí)間規(guī)定及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。

將上述變量按困難限度排成級(jí),賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù),形成如表３—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分,并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量,乘上一個(gè)修正系數(shù),求出最后得分。一般講,酷備一名助手,其修正系數(shù)為0.7０—０．8５;以后每多配一名,其系數(shù)減0.0１—0.0１5。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數(shù)。

表3—２變量依據(jù)法表因素權(quán)重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同主線不同地區(qū)相似性1完全在一起同在一個(gè)辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點(diǎn)在不同地區(qū)職能復(fù)雜性２簡樸反復(fù)平常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制工作量3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量2與其別人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其別人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频幕ハ嚓P(guān)系相稱密切的互相關(guān)系接觸面廣，但不是一再發(fā)生計(jì)劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)規(guī)定非常努力,范圍與政策未劃定表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄的人數(shù)40~42４～537~394~634～364～731～335～828~３06~925～2７7~102２~248~１1▲三、管理體制的選擇(P156）

(一)公司治理結(jié)構(gòu)?一方面，擬定公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)立;另一方面，明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；再次,理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。

(二)常用的事業(yè)管理體制?1.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠,下同）一級(jí)統(tǒng)一管理。總公司既是投資中心，又是利潤中心,而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源,完畢規(guī)定的任務(wù)。來

集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)立綜合管理部門,如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門,還要設(shè)立一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門,以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。?“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸的公司?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬,規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的公司比較合用。但是,“直線職能制”假如授權(quán)不妥,公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令，“直線職能制”就事實(shí)上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系，對下面形成多頭指揮,使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的主線區(qū)別是,前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆泄静捎?。

集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小,或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司,由于政令通暢，資源運(yùn)用充足,因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜的公司,實(shí)行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮,影響工作效率。

2．分權(quán)管理體制

分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限，甚至某個(gè)方面的所有權(quán)限，授予下屬業(yè)務(wù)部門,充足發(fā)揮其作用；同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)限度不同一般有以下幾種形式:(1)總廠與分廠關(guān)系;(2）總公司與分公司關(guān)系；(3)母公司與子公司關(guān)系；(4）事業(yè)部管理體制；(5)承包經(jīng)營制。?３．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制

矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行平常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候,先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理,再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員,共同組成項(xiàng)目部門來完畢該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完畢之后，所有的人員所有回到本來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。

(三)事業(yè)管理體制的選擇?１．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：

第一,有助于資源綜合運(yùn)用，增強(qiáng)公司整體實(shí)力,在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”,在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡樸反復(fù)。

第二，有助于簡化管理環(huán)節(jié),盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào),每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清楚，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)可以集中精力自主地發(fā)揮自己的才干,管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。

第三,有助于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià),各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心,事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清楚,手續(xù)簡便。

第四,有助于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。

2.事業(yè)管理體制的選擇,建議可以形成2—3個(gè)方案,并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺陷做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。

（四)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

選擇財(cái)務(wù)管理體制,重要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定：?1．財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算方法

2．財(cái)務(wù)平常收支管理?3．對外投資)?４.資金籌集

5．經(jīng)營利益處置?（五)人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇

1.所有者和經(jīng)營者的關(guān)系?所有者的代表是董事會(huì)。?２．經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系

公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一級(jí)管一級(jí)，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負(fù)責(zé)。

3.領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)財(cái)務(wù)管理征詢第五章財(cái)務(wù)管理征詢?▲(五)財(cái)務(wù)綜合性分析方法(Ｐ24２）

１．五性分析

“五性”是指收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性和成長性五項(xiàng)內(nèi)容。五性分析就是運(yùn)用客戶的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)際值與當(dāng)期同行業(yè)指標(biāo)的實(shí)際平均水平或最佳水平比較，以評價(jià)客戶的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的一種分析方法。?(1）表達(dá)“五性”的指標(biāo)

(2)五性分析的方法

①明確五性分析的對象；?②建立五性分析的指標(biāo)體系,并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的計(jì)算；

③編制經(jīng)營指標(biāo)匯總表：對附有*符號(hào)的指標(biāo)用公式2０0％－B／AXｌ00%計(jì)算，其他用公式Ｂ／AXl00%計(jì)算。

④繪制五性分析圖——雷達(dá)圖

五性分析雷達(dá)圖是從公司的收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性及成長性等五個(gè)方面對公司的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合性分析與評價(jià)的圖表,由于其畫法及圖形與軍事上使用的雷達(dá)圖相似，所以稱為五性分析雷達(dá)圖。

繪制雷達(dá)圖的目的是比較直觀，容易將本公司的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)值與同行業(yè)平均水平或最佳水平的指標(biāo)值進(jìn)行對比，一目了然。⑤公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的評價(jià)

財(cái)務(wù)管理征詢師應(yīng)根據(jù)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在五性分析雷達(dá)圖上反映的圖形,參照以下資料擬定公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所屬的類型并對公司進(jìn)行分析和評價(jià)。

——當(dāng)公司的五性指標(biāo)值都處在標(biāo)準(zhǔn)線（同行業(yè)平均值)外側(cè),并接近最大圓時(shí),則公司應(yīng)視為穩(wěn)定抱負(fù)性。?——當(dāng)公司的收益性、流動(dòng)性、安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為保守型。

——當(dāng)公司安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為成長型。?——當(dāng)公司安全性、成長性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為特殊型。

——當(dāng)公司收益性、流動(dòng)性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。

——當(dāng)公司安全性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè),而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時(shí),則公司應(yīng)視為積極安全型。?——當(dāng)公司生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè),而其他指標(biāo)值處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則公司應(yīng)視為活動(dòng)型。

——當(dāng)公司所有的指標(biāo)值都處在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時(shí)，則公司應(yīng)視為均衡縮小型。?▲3．本量利分析(P256）

本量利分析,就是成本、產(chǎn)量和利潤變量之間關(guān)系的分析。管理者經(jīng)常需要決策，即在現(xiàn)有的成本情況下生產(chǎn)多少產(chǎn)量才干完畢目的利潤；或者，在現(xiàn)有的市場銷售量約束下，產(chǎn)品成本下降多少幅度才干實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤目的。上述問題的答案都可以通過本量利分析得到。

（1)奉獻(xiàn)毛益（又稱邊際利潤)和單位奉獻(xiàn)毛益（又稱單位產(chǎn)品邊際利潤)分析。一方面來看總成本（ＴC)、總收入(TR)和總經(jīng)營利潤(Ⅱ)之間的關(guān)系：總經(jīng)營利潤＝總收入—總成本,即Ⅱ=ＴR—TＣ?總收入等于銷售量(X）乘以銷售價(jià)格(Ｐ);總成本等于固定成本(Ｆ)加上變動(dòng)成本。假設(shè)公司產(chǎn)銷均衡,那么,變動(dòng)成本可以表達(dá)為單位變動(dòng)成本(V)與產(chǎn)出量(Ｘ)之積，此時(shí):?TR=P×X?TC＝F+Ｖ?X

那么:Ⅱ=Ｐ?Ｘ－(F+V?X)＝（P-Ｖ)?X-F?從上述公式可以看出，銷售量變化對利潤的影響是通過收入和變動(dòng)成本的變化實(shí)現(xiàn)的,總收入與總變動(dòng)成本之差就叫奉獻(xiàn)毛益,它指出銷售量對公司的奉獻(xiàn)在于,第一填補(bǔ)了固定成本,第二提供了經(jīng)營利潤。單位銷售價(jià)格與單位變動(dòng)成本之差就叫做單位奉獻(xiàn)毛益

(2)盈虧平衡分析。盈虧平衡點(diǎn)是總收入等于總成本,也就是經(jīng)營利潤為零時(shí)的銷售數(shù)量。盈虧平衡點(diǎn)即總收入=總成本,即(Ｐ-V）?X-Ｆ=０

X=Ｆ/(P－V)公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)產(chǎn)品生命周期階段的鑒定產(chǎn)品生命周期階段的鑒定

對產(chǎn)品生命周期階段的鑒定,是一項(xiàng)十分重要的工作。常用的鑒定方法有幾種。常用鑒定方法解釋注意事項(xiàng)1．類比鑒定法這是把要鑒定的產(chǎn)品與某種比較類似的產(chǎn)品的發(fā)展情況進(jìn)行對比，并得出結(jié)論的一種鑒定方法。采用這種方法簡樸易行,常為征詢?nèi)藛T所用。鑒定人員一定要熟悉所涉及的產(chǎn)品。?所選擇的類比產(chǎn)品要與被鑒定的產(chǎn)品有相似的背景,以增長兩個(gè)產(chǎn)品之間的可比性。２.特性鑒定法這是根據(jù)目前人們已經(jīng)掌握的產(chǎn)品上市后，在不同階段中所表現(xiàn)的一般特性,同公司某一產(chǎn)品的當(dāng)前狀況進(jìn)行對比，并得出結(jié)論的一種鑒定方法。易于掌握,也常為征詢?nèi)藛T所用。采用此方法對鑒定人員的判斷能力與經(jīng)驗(yàn)有較高的規(guī)定。3．產(chǎn)品普及率鑒定法這是根據(jù)目前人口或家庭的平均普及率，對某一產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行判斷的一種鑒定方法。此方法重要合用于高檔耐用消費(fèi)品。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),產(chǎn)品普及率小于５％時(shí)為投入期；普及率在5%—5０％時(shí)為成長期;普及率在５０%—90%時(shí)為成熟期；普及率在90％以上時(shí)為衰退期。采用此方法，需要掌握大量的記錄資料,并且要注意排除各種假象。4.銷售增長率鑒定法這是一種根據(jù)銷售增長率進(jìn)行判斷的方法，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),一般在銷售增長率低于10％時(shí)為投入期；增長率超過10%時(shí)為成長期;增長率降到10%以下時(shí)為成熟期；增長率下降到０%以下為衰退期。要結(jié)合被鑒定產(chǎn)品的其他特性和因素進(jìn)行分析;此方法并非適合所有的產(chǎn)品。（三)產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)及市場營銷策略

產(chǎn)品生命周期各階段營銷策略的要點(diǎn)見表6—5。投入期成長期成熟期衰退期市場細(xì)分化明確目的市場向邊沿市場擴(kuò)大，市場的多樣化在市場細(xì)分化上下功夫從另一角度出發(fā)，進(jìn)行市場細(xì)分化產(chǎn)品滿足需要、按不同規(guī)定規(guī)劃產(chǎn)品，擬定目的市場，擴(kuò)大市場與需求者共同開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、按細(xì)分化實(shí)行差別化，產(chǎn)品系列的擴(kuò)大對最初產(chǎn)品的改善產(chǎn)品差別化,為延長產(chǎn)品生命周期采用合適的措施，抓重點(diǎn)產(chǎn)品，廢棄部分產(chǎn)品采用縮小、廢棄政策，對能保存的產(chǎn)品，使其合理化，謀求利潤促銷為使需求者了解,進(jìn)行宣傳及促銷商標(biāo)滲透戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)商品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、差別化的宣傳因促銷效果的減少,可采用促使反復(fù)購買的維持廣告政策維持低價(jià)格,減少渠道、逐步退出市場表６—5產(chǎn)品生命周期各階段營銷策略?（四)延長產(chǎn)品生命周期的措施

1.產(chǎn)品改革?產(chǎn)品改革的具體措施有：一是產(chǎn)品外觀改革。二是提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是增長產(chǎn)品功能。四是加工材料的改革。

2.市場開拓?市場開拓的具體措施有:一是進(jìn)一步地市場細(xì)分。二是開發(fā)產(chǎn)品的新用途。

3．營銷要素重新組合

營銷要素重新組合措施，即對產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道和促銷這四個(gè)要素進(jìn)行綜合改善。

▲新產(chǎn)品開發(fā)策略的分析（P３62）?新產(chǎn)品開發(fā)策略可以提成四種類型：1.領(lǐng)先開發(fā)策略;2.模仿、趕超策略；3.合作開發(fā)策略;4．技術(shù)引進(jìn)策略

▲三、分銷渠道的管理(P372）?(一)對渠道成員實(shí)行激勵(lì)；(二)解決渠道成員之間的沖突;（三)杜絕惡性竄貨；(四)評價(jià)與調(diào)整渠道成員。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí):管理的跨度和層次適當(dāng)四、管理的跨度和層次適當(dāng)(Ｐ141)

（一)管理跨度和層次?一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后的作業(yè)者之間管理的級(jí)數(shù)稱為管理層次。當(dāng)公司人數(shù)擬定之后,管理跨度和層次之間成反向關(guān)系，即管理跨度越大，層次越少;反之，管理跨度越小，層次越多。?一個(gè)管理者直接管轄的人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于領(lǐng)導(dǎo)者工作指導(dǎo)和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增長了管理層次,管理層次的增長必然會(huì)大大影響信息的傳遞和工作效率,同樣會(huì)貽誤工作。因此一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臄?shù)字,以保證組織的工作效率和目的的實(shí)現(xiàn)。?目前,由于公司管理者和員工能力的提高以及管理手段的改善,其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發(fā)展。

(二)擬定管理幅度的常用方法

1.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模的成功公司、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行記錄分析,得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾個(gè)直接被領(lǐng)導(dǎo)者更適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)數(shù)值。通常是上層級(jí)別管轄4－8人,基層則為8—15人或更多一些。

2.變量依據(jù)法。這種方法(見表3—２)認(rèn)為以下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)的關(guān)鍵,即:?職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執(zhí)行職能的相同限度;?地區(qū)相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近限度;

職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢的任務(wù)與要管理的部門等的特點(diǎn)相似限度;

指導(dǎo)與控制的工作量:被管轄人員的特點(diǎn)、需要訓(xùn)練的限度、授權(quán)的多少以及需要親自關(guān)心的限度;?協(xié)調(diào)工作量:協(xié)調(diào)所管轄的人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系取得—致所需要的時(shí)間多少；

計(jì)劃工作量:管理者制定計(jì)劃的時(shí)間規(guī)定及計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性。?將上述變量按困難限度排成級(jí)，賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù)，形成如表3—2的內(nèi)容。再根據(jù)表中的因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后,考慮配備給這位管理者助手的數(shù)量,乘上一個(gè)修正系數(shù),求出最后得分。一般講,酷備一名助手,其修正系數(shù)為0.70—０.85;以后每多配一名，其系數(shù)減０.0１—0.０15。最后按照總得分,對照表３—2查出所管轄的人數(shù)。?表3—２變量依據(jù)法表因素權(quán)重１分2分3分4分5分職能相似性１完全相同基本相同相似基本不同主線不同地區(qū)相似性１完全在一起同在一個(gè)辦公樓在同工廠的不同辦公樓在同地區(qū)的不同地點(diǎn)在不同地區(qū)職能復(fù)雜性2簡樸反復(fù)平常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制工作量3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限適當(dāng)工作量的定期管理經(jīng)常連續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作量2與其別人的關(guān)系很少在規(guī)定的方面與其別人有一定關(guān)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频幕ハ嚓P(guān)系相稱密切的互相關(guān)系接觸面廣,但不是一再發(fā)生計(jì)劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力，需有關(guān)政策指導(dǎo)規(guī)定非常努力,范圍與政策未劃定表3—３因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄的人數(shù)40~424～５37~394～6３4~364～731～3３5~828～3０6～９2５~27７~102２~２4８~11三、管理體制的選擇（Ｐ156）

（一)公司治理結(jié)構(gòu)?一方面,擬定公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理的設(shè)立；另一方面,明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限；再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。?(二)常用的事業(yè)管理體制?１.集權(quán)管理體制

集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級(jí)統(tǒng)一管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心，而所屬各部門是是部門，是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司的計(jì)劃和提供的資源，完畢規(guī)定的任務(wù)。?集權(quán)管理體制下的總公司不僅要設(shè)立綜合管理部門，如財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事等部門,還要設(shè)立一些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門的管理。其組織結(jié)構(gòu)形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。

“直線制”的組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸的公司?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬,規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜的公司比較合用。但是，“直線職能制”假如授權(quán)不妥,公司各個(gè)管理部門都有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號(hào)施令，“直線職能制”就事實(shí)上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀的關(guān)系,對下面形成多頭指揮,使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”的主線區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán),后者有指揮權(quán)。“職能制”很少有公司采用。

集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司，由于政令通暢,資源運(yùn)用充足，因而是比較合適的。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜的公司,實(shí)行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極性的發(fā)揮，影響工作效率。

2.分權(quán)管理體制?分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中的一部分權(quán)限,甚至某個(gè)方面的所有權(quán)限,授予下屬業(yè)務(wù)部門，充足發(fā)揮其作用;同時(shí)，總公司要對其保持必要的控制。

分權(quán)管理體制根據(jù)授權(quán)限度不同一般有以下幾種形式：(1)總廠與分廠關(guān)系;（２)總公司與分公司關(guān)系;（3)母公司與子公司關(guān)系;(4)事業(yè)部管理體制;(５)承包經(jīng)營制。

3.矩陣結(jié)構(gòu)管理體制?矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行平常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候,先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理,再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來完畢該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完畢之后,所有的人員所有回到本來所在的專業(yè)部門,等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。?(三)事業(yè)管理體制的選擇

１.選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：?第一,有助于資源綜合運(yùn)用,增強(qiáng)公司整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”,在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡樸反復(fù)。?第二，有助于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清楚，形成相對獨(dú)立的子系統(tǒng),事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)可以集中精力自主地發(fā)揮自己的才干，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。

第三,有助于對事業(yè)中心的業(yè)績評價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清楚，手續(xù)簡便。?第四，有助于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。

2.事業(yè)管理體制的選擇,建議可以形成2—3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺陷做出比較評價(jià),以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。

(四)財(cái)務(wù)管理體制的選擇?選擇財(cái)務(wù)管理體制，重要是對以下幾項(xiàng)內(nèi)容處置的權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確的規(guī)定:?1.財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算方法?２．財(cái)務(wù)平常收支管理

3.對外投資?４.資金籌集

5.經(jīng)營利益處置

(五)人事領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇?１.所有者和經(jīng)營者的關(guān)系?所有者的代表是董事會(huì)。?2.經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系?公司的經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司的雇員。在他們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一級(jí)管一級(jí)，用人的人應(yīng)對所用人員工作中的行為負(fù)責(zé)。?3.領(lǐng)導(dǎo)體制中的正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)管理征詢概論▲管理征詢的報(bào)價(jià)方法(P16)

管理征詢項(xiàng)目的費(fèi)用是客戶和征詢公司都非常關(guān)注的內(nèi)容。管理征詢的報(bào)價(jià)通常有以下幾種方法：

1．成本定價(jià)報(bào)價(jià)法

以管理征詢?nèi)藛T的人力資本投入為計(jì)算原則，即成本定價(jià)法,涉及征詢?nèi)藛T人力投人報(bào)價(jià)加差旅費(fèi)。這是最為傳統(tǒng)，也是最常用的征詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)方法。

常見的做法是根據(jù)征詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所承擔(dān)的責(zé)任來擬定征詢?nèi)藛T的級(jí)別。在項(xiàng)目范圍擬定的情況下，征詢?nèi)藛T人力投入等于項(xiàng)目所需的征詢?nèi)藛T單位價(jià)格乘以項(xiàng)目征詢?nèi)藛T工作總時(shí)間。每個(gè)征詢公司都有自己的征詢?nèi)藛T單位價(jià)格，不同等級(jí)的征詢?nèi)藛T會(huì)有價(jià)低之分。成本報(bào)價(jià)法的另一塊內(nèi)容，即差旅費(fèi),一般以整個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的比例形式出現(xiàn)。?管理征詢項(xiàng)目價(jià)格=∑(投入征詢?nèi)藛T單位價(jià)格X該征詢?nèi)藛T工作總時(shí)間)Ｘ(１+差旅費(fèi)比例)。

需要注意的是，采用這種報(bào)價(jià)方法,項(xiàng)目征詢?nèi)藛T總的工作時(shí)間是由協(xié)議來擬定的,而不是根據(jù)征詢?nèi)藛T的實(shí)際工作時(shí)間。也就是說,假如項(xiàng)目延期，除非的確是客戶方面的因素導(dǎo)致的,否則一般不會(huì)追加征詢費(fèi)用。?2.公司增益報(bào)價(jià)法

對效益增長項(xiàng)目，管理征詢項(xiàng)目價(jià)格=∑(征詢協(xié)議中界定期點(diǎn)后的經(jīng)審計(jì)的三年公司銷售收人或利潤值-征詢協(xié)議中界定期點(diǎn)的銷售收入或利潤值)X固定比例。?對成本減少項(xiàng)目，管理征詢項(xiàng)目價(jià)格二∑（征詢協(xié)議中界定期點(diǎn)的成本費(fèi)用數(shù)額—征詢協(xié)議中界定期點(diǎn)后的經(jīng)審計(jì)的三年實(shí)際成本費(fèi)用數(shù)額)X固定比例。

需要說明的是,采用這種報(bào)價(jià)方法的項(xiàng)目,一般也不會(huì)將征詢費(fèi)用所有與增益掛鉤。公司需要支付管理征詢公司填補(bǔ)基本成本的費(fèi)用。?并非所有征詢項(xiàng)目都可以用這樣的方法來報(bào)價(jià),而只有那些直接影響收入或利潤增長的項(xiàng)目，如廣告策劃,或者直接影響成本費(fèi)用減少的項(xiàng)目,如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等,才可以用這樣的方法來報(bào)價(jià)。?3．征詢?nèi)藛T工作時(shí)間報(bào)價(jià)法

這種方式是以用于該征詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時(shí)間為基數(shù)來計(jì)算征詢費(fèi)用的,在項(xiàng)目開始之前，只能擬定大約的范圍。此種方式在成熟的市場比較流行。?▲一、管理征詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（P55)?（一)管理征詢?nèi)藛T的基本素質(zhì)

1.表達(dá)和溝通能力?表達(dá)和溝通能力對管理征詢?nèi)藛T是否可以順利開展工作至關(guān)重要。

2.分析和判斷能力

分析和判斷能力是管理征詢?nèi)藛T分析、解決問題的基礎(chǔ)能力。?3.快速學(xué)習(xí)能力?快速學(xué)習(xí)能力從某種意義上說,已經(jīng)成為征詢?nèi)藛T的立命之本。

４.創(chuàng)新工作能力

管理征詢?nèi)藛T的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)應(yīng)用于征詢的概念創(chuàng)新;(２)征詢方法與工具的創(chuàng)新；(3)征詢方案的創(chuàng)新。?5.承受壓力能力?承受壓力的能力重要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1）要有堅(jiān)定的責(zé)任心和事業(yè)心;(2）要有頑強(qiáng)的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。

（二)管理征詢?nèi)藛T的專業(yè)素質(zhì)?征詢?nèi)藛T所提供的服務(wù)是一種智力產(chǎn)品，涉及對問題現(xiàn)狀的剖析和針對性的解決方案，是智力的集成。?征詢?nèi)藛T分析和解決這些問題既需要在相應(yīng)的領(lǐng)域有進(jìn)一步扎實(shí)的知識(shí)體系,同時(shí)也需要有較為廣泛的外延知識(shí)和技能儲(chǔ)備。?一名合格的征詢?nèi)藛T應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地具有兩方面的專業(yè)素質(zhì)：特定領(lǐng)域的專業(yè)素質(zhì)和管理征詢活動(dòng)自身的專業(yè)素質(zhì)。

1.管理專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)

征詢?nèi)藛T需要擁有與征詢課題相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)和技能儲(chǔ)備,這是從事特定征詢項(xiàng)目的基本條件。?T型知識(shí)結(jié)構(gòu)。

2.管理征詢專業(yè)領(lǐng)域的素質(zhì)?征詢?nèi)藛T同時(shí)也需要對征詢活動(dòng)自身有進(jìn)一步系統(tǒng)的知識(shí)和技能,這些知識(shí)和技能重要指征詢工作自身的基本特性和基本性質(zhì)、征詢項(xiàng)目的評估、具體征詢項(xiàng)目的實(shí)行流程、不同環(huán)節(jié)不同階段的實(shí)行要點(diǎn)、征詢活動(dòng)的績效管理等,這些涉及到對征詢活動(dòng)自身的具體操作技術(shù)的掌握,對于征詢活動(dòng)的順利實(shí)行同樣重要。?二、管理征詢?nèi)藛T的道德規(guī)范?1.嚴(yán)格遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和政策。

2．不接受力不勝任的征詢委托。?３.體現(xiàn)客戶利益最大化。?４．保持征詢工作的獨(dú)立、客觀、公正。?5.保守客戶秘密。?6.既“授人以魚”，又“授人以漁”。?７.不做詆毀同行的事。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)假定產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法?在多品種、中小批量生產(chǎn)的公司里,產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、勞動(dòng)量差別很大,難以擬定代表產(chǎn)品,這時(shí),可以采用假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表達(dá)生產(chǎn)能力。所謂假定產(chǎn)品是指按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種事實(shí)上不存在的產(chǎn)品,是為結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品假定的一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)量單位。假定產(chǎn)品，其實(shí)是表達(dá)同系列或同類產(chǎn)品產(chǎn)量的一種假定綜合產(chǎn)品。用假定產(chǎn)品法核定公司的生產(chǎn)能力,一般來說，要通過三個(gè)環(huán)節(jié)：

其一，計(jì)算假定產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額，其實(shí)質(zhì)是求所有產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額的加權(quán)平均數(shù)。?其二,計(jì)算設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，用單一品種生產(chǎn)能力核定方法計(jì)算

其三,計(jì)算設(shè)備組各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。?各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力;設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力X(各種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量/各種產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量之和）

例：其他條件同上例,試用假定產(chǎn)品法求各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。??第三步,計(jì)算各具體產(chǎn)品生產(chǎn)能力：?甲產(chǎn)品生產(chǎn)能力:67２X２00÷6５０＝２０7(臺(tái))

乙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:６７2X100÷６5０=１０4(臺(tái)）?丙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:672Ｘ3００÷650＝３10(臺(tái))

丁產(chǎn)品生產(chǎn)能力:６72X50÷６５0=５2(臺(tái))

根據(jù)上述計(jì)算可知，用代表產(chǎn)品法和假定產(chǎn)品法計(jì)算的公司具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力完全相等，這也可以用來檢查計(jì)算的對的性。

▲訂貨型批量間歇生產(chǎn)方式的生產(chǎn)計(jì)劃的制定（P440)

（1)生產(chǎn)計(jì)劃編制的前提?①設(shè)定合理的產(chǎn)品庫存訂貨點(diǎn)?訂貨點(diǎn)的計(jì)算公式如下:Q=DXL十S

式中:Q一訂貨點(diǎn)；Ｄ一平均日銷售量；L—平均生產(chǎn)時(shí)間;S一安全庫存量。?②設(shè)定經(jīng)濟(jì)制造批量?經(jīng)濟(jì)制造批量法就是一種用數(shù)學(xué)的方法尋求最小單位產(chǎn)品總費(fèi)用的方法。決定經(jīng)濟(jì)制造批量的數(shù)學(xué)公式如下:?公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)庫存管理征詢第六節(jié)庫存管理征詢

▲經(jīng)濟(jì)訂購批量法(P４88)

經(jīng)濟(jì)訂購批量是指某種物資的訂購費(fèi)用與儲(chǔ)存費(fèi)用之和最小時(shí)的訂購數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購批量法是將物資的經(jīng)濟(jì)訂購批量作為經(jīng)常儲(chǔ)備定額的方法（此時(shí)不考慮準(zhǔn)備天數(shù))。?設(shè)R為物資年需要量，K為一次訂購費(fèi)，P為物資單價(jià),I為年儲(chǔ)存費(fèi)用率,ｎ為單位物資年儲(chǔ)存費(fèi)，Ｑ為訂購批量。則

?▲(二)庫存管理常用訂貨方法(P4９5)

1．定量訂貨庫存控制法?２.復(fù)式庫存控制法?３.聯(lián)合訂貨控制法?采用定量訂貨控制法的公司,由于各種物品到達(dá)各自訂貨點(diǎn)的時(shí)間不同樣，因此,需要為每種物品個(gè)別履行煩瑣的訂購程序。為了簡化作業(yè)，可以將由同一供應(yīng)商供應(yīng)的同一類物品,并人同一張訂貨單內(nèi)進(jìn)行聯(lián)合訂購，以求節(jié)省人力、物力和財(cái)力。但并人同組的物品一般并不同時(shí)到達(dá)訂貨點(diǎn)。為解決這一問題,可以將經(jīng)濟(jì)批量分為兩類：一類是該種物品已到達(dá)訂貨點(diǎn)而需采購的經(jīng)濟(jì)批量，稱為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量；另一類是這種物品尚未到達(dá)訂貨點(diǎn),但同組中已有一種物品到達(dá)訂貨點(diǎn),因而使它也去訂購的經(jīng)濟(jì)批量,稱為附帶經(jīng)濟(jì)批量。由于這種物品的庫存量尚有多余，所以,它的批量應(yīng)較自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量為小,其數(shù)量可由經(jīng)驗(yàn)而定（一般為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量的80％左右)?，F(xiàn)舉例說明聯(lián)合訂貨控制法的應(yīng)用過程。?[例]某公司把性質(zhì)相近,由同一供應(yīng)商供應(yīng)的五種物品A、Ｂ、C、D、E編人同一訂貨單，如表7－２３所示。現(xiàn)擬向該供應(yīng)商聯(lián)合訂貨。由該表可知，A物品的庫存量已到達(dá)訂貨點(diǎn),故應(yīng)按自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量300箱訂購。這時(shí)尚需考慮其他4種物品如何訂購。關(guān)于這個(gè)問題,并沒有一定的準(zhǔn)則，一般是以獲得最高經(jīng)濟(jì)利益為準(zhǔn)。例如,假設(shè)該供應(yīng)商是用集裝箱運(yùn)送的,每個(gè)集裝箱可裝800箱物品,為了節(jié)約運(yùn)費(fèi)，每一運(yùn)貨單就應(yīng)當(dāng)以80０箱為準(zhǔn)?，F(xiàn)在A物品已訂購300箱,剩下的5０0箱空間，可根據(jù)其他各種物品的存量水平和訂購點(diǎn)的比率來考慮,表７-2４顯示的是其他四種物品的庫存量水平和訂購點(diǎn)的比率。由該表可知，Ｅ物品目前存量超過訂購點(diǎn)最多,可暫不考慮訂貨。C物品的現(xiàn)有存量與定購點(diǎn)最接近,所以應(yīng)一方面補(bǔ)充該物品。按其附帶經(jīng)濟(jì)批量２40箱全數(shù)并人同一訂貨單內(nèi)，接著考慮如何運(yùn)用所?？臻g260箱。再看D物品的現(xiàn)存量較接近訂購點(diǎn),所以應(yīng)訂購Ｄ物品。但它的附帶經(jīng)濟(jì)批量為280箱,而集裝箱只剩余２６０箱空間,所以就訂購260箱。上述分析結(jié)果如表7－25所示。?表7-23五種物品訂購表(箱)物品項(xiàng)目庫存量訂貨點(diǎn)自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量附帶經(jīng)濟(jì)批量A?B

Ｃ

D

E２00?2０0

350?３00?200200

1５0

30０

２５0?50300

２50?３０0

350?400２4０

200?2４0

2８0?3２０表7－24其它四種物品庫存量與定購點(diǎn)情況表?

表７-2５訂購分析結(jié)果表物品項(xiàng)目ACＤ共計(jì)訂貨量Q300（自發(fā)訂貨量)２40（附帶訂貨量)260(集裝箱余量)８０0４.定期訂貨庫存控制法公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)人力資源管理征詢▲職務(wù)分析征詢方法（P１82）?1、現(xiàn)場觀測法?２、問卷調(diào)查法?3、訪談法?4、工作寫實(shí)法?5、資料分析法

6、主管上級(jí)分析法

▲績效考核管理（P216）?績效考核管理,涉及：明確職務(wù)說明書、擬定工作目的和計(jì)劃、擬定考核內(nèi)容、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、擬定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價(jià)、向被考核者面對面反饋、上級(jí)審核和二次考核、公司審核和三次考核以及考核結(jié)果運(yùn)用等。

▲四、績效考核方法（P２19)?（一)關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI）。

關(guān)鍵績效指標(biāo)明確了部門的重要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績?效指標(biāo)的重要特性:一是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有可考核性。指標(biāo)必須是定量化的，假如難以定量化，也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個(gè)特性都無法滿足，就不是符合規(guī)定的績效管理指標(biāo)。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)對公司目的有增值作用。三是關(guān)鍵績效指標(biāo)是員工與管理者共同工作的盼望。?1.關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型

常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)重要有４種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。

２.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系遵循的原則?(1)目的導(dǎo)向。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依據(jù)公司目的、部門目的、崗位目的擬定。?(２）注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是公司競爭力的核心,但又難以衡量。因此，建立工作質(zhì)量指標(biāo)并加以控制，是特別重要的。?(3)可操作性。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須簡樸、明確,:容易理解和度量,對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義(如表4—15所示)，建立完善的信息收集渠道。?(4)指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定,假如業(yè)務(wù)流程基本未變,關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。?(5)指標(biāo)應(yīng)具有一定難度,但通過努力可以實(shí)現(xiàn)。

３.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本方法

常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法。

(二)平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡對制定績效考核指標(biāo)體系有指導(dǎo)作用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系涉及:?1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

２．客戶指標(biāo)客戶方面績效指標(biāo)重要涉及:

(1）市場份額,即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量,也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)公司銷售產(chǎn)品的比例；

（2)客戶保存度，即公司繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例,既可以用絕對數(shù)表達(dá),也可以用相對數(shù)表達(dá);?（3)客戶獲取率,即公司吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例,既可以用絕對數(shù)表達(dá)，也可以用相對數(shù)表達(dá);

(4）客戶滿意度,即反映客戶對其從公司獲得價(jià)值的滿意限度,可以通過函詢、會(huì)見等方法加以估計(jì)；?(5）客戶利潤奉獻(xiàn)率,即公司為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤水平。?３.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)重要涉及三個(gè)方面：（1)評價(jià)公司創(chuàng)新能力的指標(biāo);(２)評價(jià)公司生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；(3)評價(jià)公司售后服務(wù)績效的指標(biāo)

４．學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)重要涉及三個(gè)方面：(１)評價(jià)員工能力的指標(biāo)；(２)評價(jià)公司信息能力的指標(biāo);（3)評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。

這四部分內(nèi)容，雖然各自有特定的評價(jià)對象和指標(biāo),但彼此之間存在著密切的聯(lián)系,共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評價(jià)體系。見圖4-8平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系。（三)３60度考核?360度考核,也稱為全方位評價(jià)反饋或多源評價(jià)反饋,即由與被考核者有密切關(guān)系的人，涉及被考核者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被考核者進(jìn)行評價(jià)。被考核者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。然后由專業(yè)人員根據(jù)上述人員對被考核者的評價(jià)，對比被考核者的自我評價(jià)向被考核者提供反饋,以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。360度考核自上世紀(jì)90年代產(chǎn)生以來,迅速為國際上的許多著名公司所采用。

１．360度考核應(yīng)具有的條件?２.使用３60度考核的目的

3．360度考核的優(yōu)點(diǎn)和應(yīng)注意的傾向?３60度考核的優(yōu)點(diǎn)是，可認(rèn)為經(jīng)理的績效評價(jià)提供多種評判角度,但應(yīng)注意兩個(gè)傾向:?(1）員工互相說好話，最終大家皆大歡喜,所有人的評分結(jié)果都會(huì)很好;有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。?(２)同級(jí)反饋存在的問題最棘手。

４.36０度考核權(quán)重設(shè)計(jì)公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)設(shè)備管理征詢第五節(jié)設(shè)備管理征詢

▲設(shè)備故障管理情況分析（P4７４）

(1)設(shè)備的磨損?設(shè)備磨損分為有形磨損和無形磨損。

機(jī)器設(shè)備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學(xué)反映的作用或在自然力作用下導(dǎo)致的設(shè)備實(shí)體的損耗稱為設(shè)備的有形磨損，也稱物質(zhì)磨損。?設(shè)備無形磨損是指由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步的因素,使設(shè)備原有的價(jià)值貶值而導(dǎo)致的磨損。這里重點(diǎn)研究設(shè)備的有形磨損。?①第一種有形磨損:在使用過程中,由于摩擦、應(yīng)力及化學(xué)反映的作用等因素使各相應(yīng)運(yùn)動(dòng)的零件會(huì)逐漸磨損和腐蝕，稱為有形磨損，又稱使用磨損。表現(xiàn)為：其一,零部件尺寸變化，形狀變化；其二，公差配合性質(zhì)改變,性能精度減少;其三，零部件損害。

②第二種有形磨損：不是由于使用而產(chǎn)生的，而是源于自然力的作用所發(fā)生的有形磨損,又稱自然磨損。?(2）有形磨損曲線?設(shè)備有形磨損的發(fā)展過程具有一定的規(guī)律性，機(jī)器零件的磨損過程一般分為三個(gè)階段。

①第１階段:初期磨損階段。?②第Ⅱ階段：正常磨損階段。

③第Ⅲ階段：劇烈磨損階段。?▲5．設(shè)備維修管理情況分析(P47９）

(1)設(shè)備維修管理工作分析要點(diǎn)?設(shè)備的維修是指恢復(fù)良好的工作狀態(tài)所做的一切工作，涉及檢查、排除故障、排除故障后的測試，以及全面維修等,維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)備良好工作狀態(tài)而進(jìn)行的活動(dòng)。

設(shè)備維修管理工作的分析應(yīng)著眼于以下幾點(diǎn):

①維修的工作效率如何？維修人員數(shù)量和素質(zhì)是否與維修任務(wù)相匹配?

②維修占用設(shè)備、工具的有效運(yùn)用率如何??③維修備件的資金周轉(zhuǎn)率如何?維修備件儲(chǔ)備適量嗎??④維修費(fèi)用支出高嗎?維修停歇時(shí)間長嗎?

(2)設(shè)備維修管理工作改善對策?為了使設(shè)備始終處在完好狀態(tài)，根據(jù)設(shè)備出現(xiàn)故障的基本因素，采用相應(yīng)的對策。?①計(jì)劃防止修理制

計(jì)劃維修制是根據(jù)零件的一般磨損規(guī)律和設(shè)備故障規(guī)律,有計(jì)劃地進(jìn)行維修,在故障發(fā)生之前修復(fù)或更換已磨損或老化的零部件。計(jì)劃維修制的重要內(nèi)容涉及對設(shè)備的維護(hù)和計(jì)劃修理，其中，設(shè)備維護(hù)的重要工作內(nèi)容有小修、中修和大修。?計(jì)劃維修制規(guī)定設(shè)備修理按計(jì)劃進(jìn)行，由于設(shè)備的重要限度和結(jié)構(gòu)的繁簡限度不同，以及對零件使用壽命的掌握限度不同,因而規(guī)定了三種不同的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃修理的方法。

第一，標(biāo)準(zhǔn)修理法?標(biāo)準(zhǔn)修理法也稱強(qiáng)制修理法,是對設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先做出計(jì)劃,并嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行修理,而不管設(shè)備零件的實(shí)際磨損情況及設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何。標(biāo)準(zhǔn)修理法有助于做好修理前的準(zhǔn)備工作，縮短修理時(shí)間，保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。該方法一般適合對動(dòng)力設(shè)備、自動(dòng)線上的設(shè)備修理。?第二,定期修理法

定期修理法是根據(jù)設(shè)備實(shí)際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計(jì)劃日期和大體的修理工作量。確切的修理日期和修理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作具體規(guī)定。

第三,檢查后修理法?檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備的檢查計(jì)劃，而每次修理的時(shí)間和內(nèi)容,則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來決定。采用檢查后修理法，可以充足運(yùn)用零件的使用期限,修理費(fèi)用較低。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果,則也許由于主觀判斷錯(cuò)誤,而做出不對的．的決定,并且，也不容易做好修理前的準(zhǔn)備工作,從而延長設(shè)備修理停歇時(shí)間。這種方法一般在缺少修理定額資料時(shí)，或?qū)啒?、不反?fù)的設(shè)備維修時(shí)采用。?總之,計(jì)劃防止修理制是一種比較科學(xué)的防止維修制,但還不完善。針對上述問題,征詢?nèi)藛T應(yīng)幫助公司在設(shè)備維修實(shí)踐中變革和探討適合本公司實(shí)際的設(shè)備修理管理體制。?②全員生產(chǎn)維修制(TＰM)

第一,全員生產(chǎn)維修制的基本思想?全員生產(chǎn)維修制是指全員參與的、以提高設(shè)備綜合效率為目的的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參與。

第二，全員生產(chǎn)維修制活動(dòng)的八大支柱

TPM活動(dòng)由八大支柱構(gòu)成：為求設(shè)備效率化的個(gè)別改善;建立自主保養(yǎng)制度；建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)制度;提高操作者的純熟限度及設(shè)備保養(yǎng)技能（人才育成）;建立設(shè)備初期管理制度（設(shè)備保全);建立品質(zhì)保養(yǎng)制度(品質(zhì)保全)；建立管理間接部門的效率化制度（業(yè)務(wù)改善);建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度（環(huán)境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對公司進(jìn)行全方位地改善。?第三,推行全員生產(chǎn)維修制的目的和可期待的效果?推行TPM的目的可以概括為四個(gè)“零”，即設(shè)備停機(jī)為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。

推行ＴＰM可期待的效果可以分為有形效果和無形效果。?有形效果涉及:提高設(shè)備綜合效率,提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,減少市場投訴，減少各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。?無形效果涉及：促進(jìn)公司管理制度的變革，增強(qiáng)全員革新意識(shí)，使公司充滿活力,增強(qiáng)員工的歸屬感、成就感、自身價(jià)值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的公司。

第四,全員維修制中的設(shè)備維修方式?全員維修制中的設(shè)備維修方式重要吸取了防止維修制(ＰＭ)中的維修方式。在設(shè)備的維護(hù)檢查方面實(shí)行平常檢查、定期檢查和專題檢查。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)生產(chǎn)過程組織征詢第二節(jié)生產(chǎn)過程組織征詢?一、生產(chǎn)過程組織?（一)生產(chǎn)過程的概念及其組成部分?生產(chǎn)運(yùn)營資源由人力、場合、部件、工藝以及計(jì)劃控制體系,等組成,這五個(gè)詞語的英文字頭均為“P”,簡稱“5Ｐ”。?▲(二)生產(chǎn)類型及其特點(diǎn)（P４0１)?1.生產(chǎn)類型的劃分方法?(１)相關(guān)術(shù)語:①工作地；②工作中心;③工序。

（2)生產(chǎn)類型的劃分方法?①工序數(shù)目法。生產(chǎn)類型的劃分取決于工作地的專業(yè)化限度,即工作地承擔(dān)的工序數(shù)。按工作地專業(yè)化限度來劃分生產(chǎn)類型時(shí)，一方面，要?jiǎng)澐止ぷ鞯氐纳a(chǎn)類型，然后劃分工段、車間和公司的生產(chǎn)類型。

表７-2工序數(shù)目法參考數(shù)據(jù)表生產(chǎn)類型工序數(shù)大量生產(chǎn)1—2大批生產(chǎn)3—１０中批生產(chǎn)11～20小批生產(chǎn)２１—4０單件生產(chǎn)>4０②工序大量系數(shù)法。工作地生產(chǎn)類型根據(jù)工序的大量系數(shù)值來擬定。其計(jì)算公式是：Ｋ＝T/Ｆ=t／ｒ?式中:K一一大量系數(shù)值；

T—工序年度生產(chǎn)該零件需要的工時(shí);?T=N×ｔ(N：年度生產(chǎn)計(jì)劃量)?F—工序年度有效工時(shí)總數(shù)；?F＝N×rt——工序平均單件工時(shí)(分／件)；?r—零件平均生產(chǎn)節(jié)拍，即零件平均生產(chǎn)時(shí)間的間隔(分/件)。

r=F/N?根據(jù)大量系數(shù)值K的計(jì)算結(jié)果，參考表7-3擬定工作地生產(chǎn)類型。生產(chǎn)類型大量系數(shù)(K)大量生產(chǎn)>0.50大批生產(chǎn)0.1０—0.5０中批生產(chǎn)０.05—0.10小批生產(chǎn)0.02５—0.05單件生產(chǎn)<0.０２5表7—３大量系數(shù)的參考數(shù)據(jù)表

2.生產(chǎn)類型的種類與特點(diǎn)

(1)按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式和公司組織生產(chǎn)的特點(diǎn)劃分生產(chǎn)類型:①訂貨型生產(chǎn)方式。②預(yù)測型生產(chǎn)方式。

(2）按工藝過程的連續(xù)性劃分生產(chǎn)類型:①流程式生產(chǎn)(連續(xù)加工型)。②加工——裝配生產(chǎn)(間歇型)。?▲(3)按生產(chǎn)任務(wù)的反復(fù)限度和工作地的專業(yè)化限度劃分生產(chǎn)類型（Ｐ403）

①大量生產(chǎn)。大量生產(chǎn)的特點(diǎn)是：產(chǎn)品固定，品種少，產(chǎn)量多,生產(chǎn)條件穩(wěn)定,生產(chǎn)的反復(fù)性高,如流水生產(chǎn)、生產(chǎn)線等。在通常情況下，每個(gè)工作地都固定加工一道或少數(shù)幾道工序;工作地專業(yè)化水平很高,所以,產(chǎn)品加工都有相同的工序,對工人操作技術(shù)水平規(guī)定較低。生產(chǎn)過程可采用高效率的專用設(shè)備、自動(dòng)化與半自動(dòng)化設(shè)備以及專用工藝裝備。計(jì)劃的編制比較精細(xì)，執(zhí)行情況也易于檢查,屬于本類型的生產(chǎn)公司有汽車制造廠和滾珠軸承廠等。?②成批生產(chǎn)。成批生產(chǎn)的特點(diǎn)是:產(chǎn)品相對穩(wěn)定,品種較多,工作地是成批地、定期或不定期地輪流地進(jìn)行生產(chǎn)，因而,工作地的專業(yè)化限度較大量生產(chǎn)為低。當(dāng)輪流生產(chǎn)時(shí)，工作地設(shè)備和工具要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在成批生產(chǎn)條件下，由于生產(chǎn)品種較多,對工人技術(shù)水平規(guī)定也較高，當(dāng)然不也許所有或大量采用自動(dòng)化、半自動(dòng)化、專用設(shè)備與專用工藝裝備，而要根據(jù)產(chǎn)量的大小、工序的難易限度而定。成批生產(chǎn)還可細(xì)分為大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和小批生產(chǎn)。)

③單件生產(chǎn)。單件小批生產(chǎn)的特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種多,而每一種產(chǎn)品僅是少量的,品種不穩(wěn)定,工作地的專業(yè)化限度很低。在單件小批生產(chǎn)條件下，設(shè)備和工夾具多采用通用的,只有在某些特殊的工藝、技術(shù)規(guī)定下，才采用專業(yè)設(shè)備、工夾具。設(shè)備的布置通常是按同類型的設(shè)備成組排列的，因此,產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的移動(dòng)路線復(fù)雜，常出現(xiàn)迂回或倒流的路線。

在單件小批生產(chǎn)條件下，一個(gè)工作地上要執(zhí)行各種不同的工序作業(yè),輔助性的作業(yè)較多,對工人的技術(shù)水平規(guī)定比較高,以適應(yīng)多品種生產(chǎn)的規(guī)定。屬于本類型的產(chǎn)品公司有電站設(shè)備廠、造船廠和模具制造廠。此外，大者如航天項(xiàng)目,小者如工廠擴(kuò)建、新產(chǎn)品的開發(fā),一次性的項(xiàng)目管理也可列入此種類型。?大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)的技術(shù)特點(diǎn)和生產(chǎn)效果比較如表７-4所示。

表7－4大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn)的技術(shù)特點(diǎn)和生產(chǎn)效果比較表大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)產(chǎn)品品種單一或很少較多很多產(chǎn)品產(chǎn)量很大很大單個(gè)或很少采用設(shè)備與工裝高效和自動(dòng)化、專用工裝專用與通用并存通用工藝規(guī)程具體的重要零件編有具體工藝規(guī)程簡樸,只有工藝過程卡設(shè)備排列對象專業(yè)化對象、工藝專業(yè)化工藝專業(yè)化勞動(dòng)分工細(xì)、基輔工作分開有一定分工，不完全分工粗、基輔工作很少分開工人技術(shù)水平低一般．較高零件移動(dòng)方式平行或平行順序可采用平行或平行順序順序生產(chǎn)周期短較長長勞動(dòng)生產(chǎn)率高較高低單產(chǎn)成本低較高高設(shè)備運(yùn)用率高較高低勞動(dòng)定額規(guī)定精細(xì)有粗有細(xì)比較粗略計(jì)劃管理工作較簡樸較復(fù)雜復(fù)雜多變控制管理簡樸較簡樸復(fù)雜適應(yīng)性差較差強(qiáng)更換品種難一般容易產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化可采用三化獨(dú)特生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益最佳好較差輸入、輸出事先控制基本控制控制困難(三)生產(chǎn)過程空間組織

1.生產(chǎn)過程空間組織的概念?2.生產(chǎn)過程空間組織形式:(1)工藝專業(yè)化原則;（2)對象專業(yè)化原則?▲(四)生產(chǎn)過程時(shí)間組織（Ｐ405)

生產(chǎn)過程時(shí)間組織形式有以下三種。?１.順序移動(dòng)方式

?單件小批生產(chǎn)類型及工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位宜采用順序移動(dòng)方式；大量大批生產(chǎn)類型及對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位,宜采用平行移動(dòng)方式或平行順序移動(dòng)方式;零件體積小、重量輕、工序勞動(dòng)量小和單位加工時(shí)間短的宜采用順序移動(dòng)方式;零件體積大、重量重和單件加工時(shí)間長的宜采用平行移動(dòng)方式或平行順序移動(dòng)方式；緊急件、關(guān)鍵件宜采用平行移動(dòng)方式。

▲流水線(Ｐ407)?流水生產(chǎn)是指勞動(dòng)對象按一定的工藝過程，順序地通過各個(gè)工作地，并按一定的生產(chǎn)速度（節(jié)拍)完畢工序作業(yè)的生產(chǎn)過程。在大量生產(chǎn)情況下，流水生產(chǎn)能將對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織和勞動(dòng)對象的平行移動(dòng)方式有機(jī)地結(jié)合起來,是一種被廣泛采用的先進(jìn)生產(chǎn)組織形式。

(1)流水線的種類?(２)流水線的組織設(shè)計(jì)與運(yùn)營環(huán)節(jié)?①確認(rèn)組織流水線的條件

組織流水線必須具有的條件是：產(chǎn)品具有長期、大量的市場需要，品種穩(wěn)定；為保證專用設(shè)備和工藝裝備能充足發(fā)揮效能，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝要具有先進(jìn)性和穩(wěn)定性;能根據(jù)工序同期化的規(guī)定把某些工序適當(dāng)分解或合并，各工序的時(shí)間不能相差太大；機(jī)器必須經(jīng)常處在完好狀態(tài)；原材料、協(xié)作件必須是標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格化的，且保證及時(shí)供應(yīng);產(chǎn)品檢查能隨流水線生產(chǎn)同步進(jìn)行。?②擬定流水線的節(jié)拍?流水線的節(jié)拍是指流水線上順序生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時(shí)間間隔,它決定流水線的生產(chǎn)能力，是衡量流水線工作水平的重要參數(shù)。流水線節(jié)拍的計(jì)算公式為:??當(dāng)流水線上生產(chǎn)的產(chǎn)品體積、重量很小,節(jié)拍很短，不宜采用單件運(yùn)送時(shí),在上一道工序生產(chǎn)出一批產(chǎn)品后才送入下一道工序，這前后兩批產(chǎn)品間的時(shí)間間隔期稱為節(jié)奏。節(jié)奏的計(jì)算公式為:節(jié)奏=節(jié)拍×小批產(chǎn)品數(shù)量

③組織工序同期化(生產(chǎn)線平衡）?工序同期化是指根據(jù)流水線節(jié)拍的規(guī)定,采用各種技術(shù)的、組織的措施來調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時(shí)間,使它們接近于節(jié)拍或節(jié)拍的整數(shù)倍。組織工序同期化的方法是將整個(gè)作業(yè)任務(wù)細(xì)分為許多小工序，然后,將小工序組合成大工序,并使這些大工序的單件作業(yè)時(shí)間接近于節(jié)拍或節(jié)拍的整數(shù)倍。一般講,組織工序同期化有兩種情況：在手動(dòng)的流水線上，組織工序同期化重要是通過工序的合并或分解達(dá)成增長或減少工序的加工時(shí)間，實(shí)現(xiàn)工序同期化;在機(jī)械化流水線上,則需要改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝過程，采用高效率的機(jī)械設(shè)備,合理布置工作和配備操作者,實(shí)現(xiàn)工序同期化。?④計(jì)算流水線上的設(shè)備（工作地)數(shù)及負(fù)荷系數(shù)

⑤配備用工人員

⑥選擇運(yùn)送工具

⑦進(jìn)行流水線的平面布置流水線的形狀有直線型、L型、U型、E型、環(huán)形和S型等。

直線型一般用于工序及工作地較少的情況，當(dāng)工序或工作地?cái)?shù)目較多時(shí),可采用雙行直線排列或采用L型、U型和S型等。E型一般用于零件加工和部件加工相結(jié)合的情況。環(huán)型在工序循環(huán)反復(fù)時(shí)采用。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃征詢第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃征詢

一、生產(chǎn)能力征詢(P424)?（一)生產(chǎn)能力的概念及其類別

1.生產(chǎn)能力的概念?公司常用的生產(chǎn)能力指標(biāo)分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。?2.生產(chǎn)能力的分類

公司的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為:設(shè)計(jì)能力、查定能力和現(xiàn)實(shí)能力。?(二）生產(chǎn)能力的核定方法?1.單一品種生產(chǎn)能力的核定

(1)當(dāng)生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組時(shí)

(２)當(dāng)生產(chǎn)能力取決于生產(chǎn)面積時(shí)?(3）當(dāng)采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)時(shí)，原則是以關(guān)鍵設(shè)備的能力為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算生產(chǎn)線的能力，即選擇加工工時(shí)最長的一道關(guān)鍵工序的設(shè)備能力為標(biāo)準(zhǔn)。?▲2.多品種生產(chǎn)能力的核定（P426)

(1)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法

(2)代表產(chǎn)品法?代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性,且產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積為最大的產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定公司的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映公司專業(yè)方向、產(chǎn)量和花費(fèi)勞動(dòng)量較大和工藝過程具有代表特點(diǎn)的原則選定代表產(chǎn)品。再按照單一品種生產(chǎn)能力的核定方法計(jì)算以代表產(chǎn)品表達(dá)的生產(chǎn)能力,然后計(jì)算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后,計(jì)算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。用代表產(chǎn)品計(jì)算公司的生產(chǎn)能力,比較直觀、易懂。

例：某公司生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品,其計(jì)劃產(chǎn)量分別為200臺(tái)、１00臺(tái)、300臺(tái)和50臺(tái),各種產(chǎn)品在機(jī)械加工車間車床組的臺(tái)時(shí)定額分別為５0、80、１００和１20臺(tái)時(shí)，車床組共有車床12臺(tái)，兩班制,每班工作8小時(shí)，設(shè)備停修率為5%，試求車床組的生產(chǎn)能力。

解：第一步,根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺(tái)時(shí)，計(jì)算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。

第二步，根據(jù)計(jì)算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式,求出以丙產(chǎn)品表達(dá)的生產(chǎn)能力為：

生產(chǎn)能力＝單位設(shè)備的有效工作時(shí)間X設(shè)備數(shù)量÷單位設(shè)備臺(tái)時(shí)定額

=(3６５-5９)Ｘ2X８X(1-0.05)X12÷100=558(臺(tái))?第三步，計(jì)算每種產(chǎn)品相對于丙產(chǎn)品的換算系數(shù),其公式為:?每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺(tái)時(shí)數(shù)/丙產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額?則：每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為:

甲產(chǎn)品：5０/100=0.5乙產(chǎn)品:80/100=0.8丁產(chǎn)品：120/100=１.2?第四步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為:?甲產(chǎn)品:2０0X0.5=1０0（臺(tái))乙產(chǎn)品:１０0X0．８=80(臺(tái)）?丙產(chǎn)品：300臺(tái)丁產(chǎn)品:５0Ｘ1.2＝60(臺(tái))?第五步,計(jì)算各種產(chǎn)品占所有產(chǎn)品的比重:?甲產(chǎn)品：100/5４0=18.５％乙產(chǎn)品:８0／5４０＝14．8%?丙產(chǎn)品：300/540=55.6%丁產(chǎn)品:6０／540＝11.1％?第六步,在上述品種結(jié)構(gòu)下，計(jì)算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力:

甲產(chǎn)品:5５8Ｘ18．5％÷0．5=2０７(臺(tái)）

乙產(chǎn)品:55８Ｘ１4．8%÷0.8＝104(臺(tái)）?丙產(chǎn)品:558X５5.6％÷１=3１０（臺(tái)）

丁產(chǎn)品:558X11．1％÷1．2=52(臺(tái))公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)市場營銷征詢第六章市場營銷征詢

▲四、環(huán)境威脅與市場機(jī)會(huì)分析（P3４０)

(一）市場機(jī)會(huì)的分類?1．整體市場機(jī)會(huì)與局部市場機(jī)會(huì)

2．環(huán)境市場機(jī)會(huì)與公司市場機(jī)會(huì)

3.邊沿市場機(jī)會(huì)與行業(yè)市場機(jī)會(huì)

4.表面市場機(jī)會(huì)與潛在市場機(jī)會(huì)?５．目前市場機(jī)會(huì)與未來市場機(jī)會(huì)

(二)市場機(jī)會(huì)的價(jià)值分析?市場機(jī)會(huì)價(jià)值的大小，一般可由兩個(gè)方面的因素決定。即市場機(jī)會(huì)的潛在吸引力與公司運(yùn)用該市場機(jī)會(huì)成功的也許性。因此，通?？捎谩笆袌鰴C(jī)會(huì)潛在吸引力與成功概率分析矩陣”進(jìn)行市場機(jī)會(huì)的價(jià)值分析。??（三)市場機(jī)會(huì)的尋找方法

征詢?nèi)藛T可以指導(dǎo)并幫助公司采用以下方法去尋找、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)。

１．廣泛搜集市場信息，發(fā)現(xiàn)市場上“未被滿足的需要”，從中發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)。?２.運(yùn)用產(chǎn)品一市場矩陣分析方法,從中發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)。?3．運(yùn)用市場細(xì)分的方法,去辨認(rèn)和擬定最有價(jià)值的市場機(jī)會(huì)。?

六、市場需求預(yù)測

(三)市場需求預(yù)測的方法概念重要特點(diǎn)方法定性預(yù)測方法以市場調(diào)研為基礎(chǔ)，依靠預(yù)測人員的經(jīng)驗(yàn)與能力對未來的市場前景做出估計(jì)和判斷方便、簡樸并且簡便易行，但容易受到預(yù)測者個(gè)人因素的影響,往往帶有一定的主觀片面性購買者意向調(diào)查法、銷售人員意見綜合法、管理人員意見法、專家意見法和市場試銷法等定量預(yù)測方法根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù),運(yùn)用一定的數(shù)理記錄方法進(jìn)行加工解決,對未來市場前景做出判斷預(yù)測較為準(zhǔn)確，受主觀影響較小，但預(yù)測方法不夠靈活,有一定的難度，并且對擁有的數(shù)據(jù)資料有較高的規(guī)定時(shí)間序列預(yù)測法、因果分析預(yù)測法等▲現(xiàn)以一家鋁制品生產(chǎn)公司為例來說明如何細(xì)分市場(P348)。▲市場定位的方式（Ｐ３５0)?１.迎強(qiáng)定位,又稱競爭性定位?2.避強(qiáng)定位,又稱回避性定位

3.比附定位。比附定位一般可以分為兩種形式:(1)攀龍附鳳。(2)甘居“第二”。?▲不同市場地位公司的市場營銷競爭策略（P353)?(一)市場領(lǐng)先者的市場營銷競爭策略

(二)市場挑戰(zhàn)者的市場營銷競爭策略?(三)市場跟隨者的市場營銷競爭策略

(四)市場補(bǔ)缺者的市場營銷競爭策略?▲(四)產(chǎn)品的競爭強(qiáng)度分析(P358）

其重要方法是加法評選法。其環(huán)節(jié)如下:?1．?dāng)M定產(chǎn)品競爭強(qiáng)度的的評選要素；

2.搜集競爭公司產(chǎn)品的有關(guān)資料；

3．匯集本公司產(chǎn)品的有關(guān)情況；?4．規(guī)定各個(gè)評選要素的最高分?jǐn)?shù)和評分標(biāo)準(zhǔn);

5．?dāng)M定評選者。?6．進(jìn)行評選,將評選結(jié)果記人專用表格并計(jì)算總分;

7．根據(jù)評分結(jié)果,提出報(bào)告。?▲(五)產(chǎn)品的構(gòu)成分析(Ｐ３５8）?產(chǎn)品的構(gòu)成分析是通過把公司所有產(chǎn)品按市場占有率和銷售增長率的大小,在坐標(biāo)圖上用圓圈標(biāo)上其相應(yīng)的位置,圓圈的大小表達(dá)銷售額的大小,并根據(jù)市場占有率和平均銷售增長率,引出合理的十字分界線，來對公司產(chǎn)品的組合狀況進(jìn)行的分析。如圖6-9所示。征詢?nèi)藛T在對公司產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行分析時(shí),應(yīng)著重注意以下四點(diǎn):

1．根據(jù)產(chǎn)品的位置,分析公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況。

２.對產(chǎn)品的優(yōu)劣做出評價(jià)。?良好產(chǎn)品的移動(dòng)傾向應(yīng)按問題產(chǎn)品→名牌產(chǎn)品→賺錢產(chǎn)品的順序移動(dòng)。

3．把公司的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的移動(dòng)傾向加以比較。?4.根據(jù)公司產(chǎn)品的位置及移動(dòng)傾向提出相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展策略。一個(gè)成功公司的產(chǎn)品構(gòu)成應(yīng)如圖６—10所示,各種產(chǎn)品形成一個(gè)橫跨水平線、向右、向上方向發(fā)展的近似月牙形的半圓型。相反，失敗的公司的產(chǎn)品構(gòu)成則是在賺錢產(chǎn)品的區(qū)域內(nèi)無產(chǎn)品或是呈現(xiàn)出雜亂、無規(guī)律的分布狀況。如圖6—11所示。▲產(chǎn)品生命周期策略分析(Ｐ３5９）產(chǎn)品生命周期是指一個(gè)產(chǎn)品從完畢試制、投放市場開始，通過成長、成熟和衰退直到最后被淘汰、退出市場為止的這一過程中市場營銷和利潤變化的規(guī)律。典型的產(chǎn)品生命周期涉及四個(gè)階段，即投入期、成長期、成熟期和衰退期。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析（參考案例P37)

行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性辨認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功要素。?其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個(gè)要素打分，一般采用兩兩比較的方式，假如A要素比B要素重要?jiǎng)t打2分,同樣重要打1分,不重要打０分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總,以此進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分派。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。表2-4為運(yùn)用判別矩陣方法設(shè)計(jì)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表（表２-4略）。

（三）競爭環(huán)境分析方法?1.五種競爭力量分析模型（參考案例Ｐ42、P８9）在行業(yè)結(jié)構(gòu)中,有五種因素也許威脅客戶維持和發(fā)明高于正?；貓?bào)的能力,它們是:進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。可以運(yùn)用圖2—10所示五種競爭力量分析模型進(jìn)行分析。.競爭者(或競爭對手)分析競爭者分析見圖２—１1競爭者分析要素圖(圖略）。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)戰(zhàn)略的構(gòu)想▲二、戰(zhàn)略的構(gòu)想(P107,參考案例P５4)?戰(zhàn)略診斷報(bào)告提出后，客戶、征詢項(xiàng)目組對客戶存在的一些戰(zhàn)略問題，如愿景、使命、業(yè)務(wù)范圍、成長方式等都會(huì)有不同的假設(shè)和解決思緒，這些假設(shè)和解決思緒就是戰(zhàn)略構(gòu)想。下面將逐個(gè)闡述戰(zhàn)略構(gòu)想的內(nèi)容和環(huán)節(jié)。?(一)愿景分析

1．愿景的含義

2.愿景的意義

(1)愿景可以指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展?（2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)

(3）為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)?3．愿景分解?愿景分解是銜接文化與戰(zhàn)略的過渡性環(huán)節(jié),是將文化戰(zhàn)略實(shí)行以及將戰(zhàn)略植根于公司文化的思維模式的體現(xiàn)。愿景草案的提出,征詢?nèi)藛T必須進(jìn)行定性分析和定量分析，必須充足結(jié)識(shí)到前期溝通工作的重要性。

（1)愿景的定性分解

（2)愿景的定量分解?應(yīng)堅(jiān)持這樣的一種觀點(diǎn):唯一不變的是愿景以及朝著愿景方向堅(jiān)定不移推動(dòng)的信念;而愿景導(dǎo)引的真諦并不在于生硬的、不切實(shí)際的、過于完美的、完全建立于數(shù)字預(yù)測的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于基于公司哲學(xué)的經(jīng)營之道的辨證思考,在于可收可放的靈活應(yīng)變市場的核心競爭力組合。

(二）擬定使命?1.公司使命的含義

公司使命包含四個(gè)重要要素:公司哲學(xué)、公司宗旨、公司形象、公司社會(huì)責(zé)任。

2.擬定使命的作用?３.公司使命的內(nèi)容?(1）公司哲學(xué)

(２)公司宗旨?(3)公司形象?(4)公司社會(huì)責(zé)任

公司社會(huì)責(zé)任涉及員工、股東、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等。其中:所有者(股東)規(guī)定有好的投資報(bào)酬;用戶規(guī)定提供滿意的產(chǎn)品（服務(wù));員工規(guī)定有良好的物質(zhì)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì);供應(yīng)商規(guī)定可靠的信用;政府規(guī)定納稅并遵紀(jì)守法；競爭對手規(guī)定公平和寬容;社會(huì)公眾規(guī)定周邊環(huán)境條件的改善以及支持本地社會(huì)的公益活動(dòng)。?４.決定公司使命的因素及其對公司使命的影響

決定公司使命的因素涉及外部因素和內(nèi)部因素。其中外部因素有政府、社區(qū)、社會(huì)公眾、供應(yīng)商、顧客、競爭者和其他利益相關(guān)機(jī)構(gòu)（如金融機(jī)構(gòu)）等；內(nèi)部因素有股東、董事會(huì)、管理層和員工等。

征詢?nèi)藛T幫助客戶分析擬定其使命,要將上述影響公司使命的所有外部因素和內(nèi)部因素綜合起來考慮，并通過利益相關(guān)者矩陣(見圖2—１7所示）等分析方法找出關(guān)鍵影響因素，作為擬定客戶使命的依據(jù)。?(三）擬定業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍

1.業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的含義?２.擬定公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的重要考慮因素

在實(shí)踐中,公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍一般是由以下因素決定的。?(１)公司的初始戰(zhàn)略

(2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向?(３)產(chǎn)品市場的變化?(４)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化?3．?dāng)M定公司業(yè)務(wù)范圍的原則

經(jīng)營范圍是否合理，經(jīng)營方向是否穩(wěn)定，都會(huì)直接影響公司戰(zhàn)略選擇的對的性和實(shí)行的效果。因此，為了對的地?cái)M定公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，應(yīng)遵循以下原則。

(1)集中優(yōu)勢的原則?(2)相對穩(wěn)定的原則?（3)合理性的原則

（四）選擇成長方式?在公司層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段,征詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實(shí)現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供公司選擇,一是集中型或密集型成長方式;二是一體化成長方式;三是多元化成長方式，四是聯(lián)盟方式。?1．集中型或密集型成長方式?集中型或密集型成長方式即在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會(huì)。有三種途徑可以實(shí)現(xiàn)密集型成長,即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增長現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額),市場開發(fā)戰(zhàn)略(為公司現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場）,以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。?2.一體化成長方式

一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，涉及縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個(gè)處在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的公司實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張和成長，如制造公司收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個(gè)或若干供應(yīng)商以增長贏利或加強(qiáng)控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。?3．多元化成長方式?多元化成長方式，即在尋找與公司目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長戰(zhàn)略涉及同心多元化(開發(fā)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品），水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品),以及集團(tuán)多元化(開發(fā)與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)）。

４.聯(lián)盟成長方式?戰(zhàn)略聯(lián)盟方式,即與其他獨(dú)立組織在研究和奸發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作,通過優(yōu)勢互補(bǔ)尋求范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效咸的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采用股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資公司等三種方式。公司通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì),向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)和成本，低成本進(jìn)入新市場，低成本進(jìn)入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié),從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不擬定性等好處。?選擇成長方式要結(jié)合客戶公司內(nèi)部資源和能力及外部環(huán)境因素,在上述成長方式和成長戰(zhàn)略中進(jìn)行。

（五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案?1.公司層總體戰(zhàn)略

(1)公司總體發(fā)展態(tài)勢?公司的總體戰(zhàn)略必須與動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境(涉及宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境)保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時(shí)機(jī)的選擇,體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進(jìn)、退,還是守的問題。征詢?nèi)藛T要對公司應(yīng)加快發(fā)展，實(shí)行擴(kuò)張性戰(zhàn)略,還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù),消化公司發(fā)展過程中的一些潛在問題和風(fēng)險(xiǎn),還是進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，度過難關(guān)等未來總體發(fā)展態(tài)勢做出分析和判斷,并提出建議。根據(jù)客戶總體發(fā)展態(tài)勢，公司層面有四類戰(zhàn)略可供選擇：穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略。?穩(wěn)定性戰(zhàn)略?穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在公司的內(nèi)外環(huán)境約束下,在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分派和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特性是對過去的經(jīng)營業(yè)績表達(dá)滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目的;在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增；準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。?②增長戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略是指使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目的發(fā)展的戰(zhàn)略。?增長戰(zhàn)略的特性是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增長,更應(yīng)有相對市場份額的增長,利潤率超過社會(huì)平均水平，傾向于采用非價(jià)格的手段同競爭者抗衡,鼓勵(lì)公司立足于創(chuàng)新，傾向于積極引導(dǎo)或發(fā)明適合自身發(fā)展的環(huán)境。?③收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略是指公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。它是一種悲觀的發(fā)展戰(zhàn)略,一般只是短期實(shí)行。

收縮戰(zhàn)略的特性是對公司現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對公司資源的運(yùn)用采用較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出,具有明顯的過渡性。其主線目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展,而是為了此后的發(fā)展積聚力量。?④組合戰(zhàn)略

組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。

較大型的公司比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是由于大型公司擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并且,也許分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。?在市場占有率等效益指標(biāo)上,混合型戰(zhàn)略并不具有擬定的變化方向，由于，采用不同戰(zhàn)略的各個(gè)業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致,某些時(shí)候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的方案。例如，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)了發(fā)展機(jī)會(huì)，打算要在這一領(lǐng)域采用增長型戰(zhàn)略,但公司資源有限，便要對其他業(yè)務(wù)單位實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略。

(2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分(參考案例P１7)

在擬定了公司發(fā)展的總體態(tài)勢后,應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個(gè)層面進(jìn)行劃分,以擬定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。公司必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)，以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心公司未來的發(fā)展方向。這就需要借助某種方法，保持當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)平衡。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論(如圖2—18所示)就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。三個(gè)不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評估標(biāo)準(zhǔn)、人才需求和能力規(guī)定。???(３）業(yè)務(wù)組合和資源分派?2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

擬定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步擬定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略重要是指多元化公司中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)公司的競爭戰(zhàn)略。通常征詢?nèi)藛T可以通過公司業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析、競爭者分析、標(biāo)桿分析、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務(wù)單位的可行的競爭戰(zhàn)略。?各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡樸歸結(jié)為:公司的市場目的是寬還是窄,公司所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。?3.構(gòu)建戰(zhàn)略目的體系?公司總體戰(zhàn)略目的是多元化的,既涉及經(jīng)濟(jì)目的，又涉及非經(jīng)濟(jì)目的；既涉及財(cái)務(wù)目的，又涉及非財(cái)務(wù)目的;既涉及定性目的,又涉及定量目的。征詢?nèi)藛T重要應(yīng)關(guān)注公司的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目的。

（１)財(cái)務(wù)目的涉及:?·收入增長

·收益增長?·提高股東的紅利

·擴(kuò)大利潤率

·提高既有