2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案重點(diǎn)材料

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分)1.某一行業(yè)（或公司)的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或公司）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2.當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20％以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為(C）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響３．當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５0％時(shí),母公司對(duì)被投資公司擁有的控制權(quán)為(B）。A全資控制B絕對(duì)控股C相對(duì)控股Ｄ共同控股4．金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A)。Ａ財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營(yíng)功能５.在公司集團(tuán)組建中,（Ｂ)是公司集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì)Ｂ資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)Ｄ政策優(yōu)勢(shì)6.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看,處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于(A)的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7．在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司,運(yùn)用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段Ｂ控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績(jī)效8.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是(Ｂ)。Ａ董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9.以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（Ｄ）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合Ｂ在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Ｄ使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10.(Ｂ)具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分,共20分）1.當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運(yùn)營(yíng)的重要方式有(ABＣ）。A投資B并購C重組D行政從屬E業(yè)務(wù)協(xié)作２.公司集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論Ｂ交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論Ｅ資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為（BD)。A協(xié)作公司B集團(tuán)總部C控股公司D母公司Ｅ參股公司４．從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在(BＣE)。A稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大Ｃ收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性Ｅ風(fēng)險(xiǎn)分散5.相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線，重要表現(xiàn)為（ＢＣD）等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C減少成本Ｄ共享品牌E壟斷利潤(rùn)６．影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有(CＥ）。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)Ｅ公司戰(zhàn)略7．一般情況下,集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為（ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D平常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8．N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點(diǎn)有（ABCDE)。A組織原則分散化Ｂ密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反映能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程９.公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE)等職責(zé)。A公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理Ｂ財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D平常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管１0.出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制Ｃ監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制Ｄ混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制Ｅ參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分,共1０分)１.以目前對(duì)公司集團(tuán)的結(jié)識(shí),“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。(對(duì)）2．1９90年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營(yíng)的重要方式。(錯(cuò))3.交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“公司”是相同并可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。(錯(cuò)）４.從母公司的角度，金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（錯(cuò))５．產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí)，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯(cuò))6.公司集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段，是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。(錯(cuò))7.在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(對(duì)）8．公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。(錯(cuò))9.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(對(duì)）10.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯(cuò))四、理論要點(diǎn)題１．請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在:資本控制資源能力的放大收益相對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯,重要表現(xiàn)在:稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)２．公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答:(１）資本及融資優(yōu)勢(shì)(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。(3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)３.公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)(2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)(3）明確的責(zé)任分工(４)職能部門垂直管理缺陷:（1）總部管理層承擔(dān)重(2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2）便于衡量各分部績(jī)效（3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷：（1）各分部間存在利益沖突(2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1)總部管理費(fèi)用較低（２）可填補(bǔ)虧損子公司損失(３）總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司(5）便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷:（1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司（２)業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制4．分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2)最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(３)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(1）決策風(fēng)險(xiǎn)(２)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):(1)有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷：(１)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2)職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于80０字的分析短文?1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)?２．集團(tuán)總部管理定位 答:?產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)(參考）?第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì),因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng),由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司，通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì);一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近ｌ０0億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位?集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng),在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司（分公司）,統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室,由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營(yíng)銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率,減少廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二單項(xiàng)選擇題（每小題1分,共１０分)1.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有（Ｂ）的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性Ｄ高層導(dǎo)向性2．集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(A）。A整合管理B風(fēng)險(xiǎn)管理C利潤(rùn)管理Ｄ人力資源管理3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（Ａ）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略Ｃ人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4．（Ｃ)也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D）融資戰(zhàn)略。Ａ激進(jìn)型B長(zhǎng)期型C中庸型Ｄ保守型6．（Ｃ)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報(bào)酬率法7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指(Ｄ)A鈔票流入量B鈔票流出量C凈鈔票流量Ｄ增量鈔票流量8.并購時(shí)，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目的公司的(A)。A整體價(jià)值B股權(quán)價(jià)值C賬面價(jià)值D債務(wù)價(jià)值9.管理層收購中多采用（C）進(jìn)行。A股票對(duì)價(jià)方式Ｂ鈔票支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式10.并購支付方式中，（D）通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對(duì)價(jià)方式B鈔票支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分）1．相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特性。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2.公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及(ADＥ)等級(jí)次。A集團(tuán)整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略Ｃ縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略３.制定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCＥ)。A金融環(huán)境B集團(tuán)整體戰(zhàn)略C集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D資本市場(chǎng)發(fā)展限度Ｅ行業(yè)、產(chǎn)品生命周期４．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及（ＡＤ)等方面。Ａ投資戰(zhàn)略Ｂ生產(chǎn)戰(zhàn)略Ｃ經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Ｄ融資戰(zhàn)略Ｅ市場(chǎng)戰(zhàn)略5．根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有(ABD)等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型Ｄ財(cái)務(wù)控制型E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ＡBC）。A公司集團(tuán)投資規(guī)模B公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)Ｃ集團(tuán)資本支出預(yù)算D公司集團(tuán)投資方向E公司集團(tuán)增長(zhǎng)速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(ACD)。A有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C有助于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D有助于提高管理水平Ｅ投資風(fēng)險(xiǎn)較小8．一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在(AＢCDE）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及（AＢCＤＥ）。Ａ資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Ｄ凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)１0.并購中,對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足(ABＣDE）等條件。Ａ行業(yè)相同Ｂ規(guī)模相近Ｃ財(cái)務(wù)杠桿相稱D經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似E具有活躍交易三、判斷題(每小題1分，共10分)1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。（對(duì))2.融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯(cuò))3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)定財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(對(duì))4．利潤(rùn)留存有顯性的支付成本,但無機(jī)會(huì)成本。(錯(cuò))5.在公司集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。(錯(cuò))6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對(duì))７．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò))8．雖然是公司集團(tuán),但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一公司的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是同樣的。(對(duì))９.當(dāng)并購目的擬定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象,成為實(shí)行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對(duì))10．測(cè)算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法：一是倒擠法,二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。(錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1．簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià);戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和３.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長(zhǎng)新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對(duì)比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。 二、股票對(duì)價(jià)方式?股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。?三、杠桿收購方式?杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩睢?四、賣方融資方式?賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1．案例分析題資料:華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”)是一個(gè)多元化大型公司集團(tuán)，它直接從屬于國資委。作為我國最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口公司，數(shù)年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)行了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思緒，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、板塊):以零售帶動(dòng)的平常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷;消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整協(xié)議時(shí)，重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系,清楚地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,細(xì)化出２5個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)行決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“６S”構(gòu)成如下:第一、利潤(rùn)中心編碼體系(coｄｉngsyｓtｅm)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按管理睬計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐個(gè)編制號(hào)碼,使管理排列清楚。這個(gè)體系較清楚地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn),同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定,從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(ｍaｎaｇｅmｅntaccountsyｓｔem)。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理睬計(jì)報(bào)表,管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告,由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(budgetsｙsｔｅm）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目的貫徹到層層分解，最終貫徹到每個(gè)負(fù)責(zé)人每月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上,由上而下，不斷反復(fù)和修正,最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurementｓystｅm）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同,差異化地訂制出不同的ＫPＩ評(píng)價(jià)指標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(auditsｙstem)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(mａnａgerevaｌuatｉonsｙstｅm)。它重要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、此后的發(fā)展?jié)摿?、可以勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。２０23年以后，在集團(tuán)推動(dòng)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系;二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡(BＳＣ）理念的引入是重要推動(dòng)因素,把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向,評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的獎(jiǎng)懲,通過有效處罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6Ｓ”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定：（１）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤(rùn)中心?華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SＢU）？(３)華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“６S”，你是如何看待這“６Ｓ”之間的關(guān)系的？答：(1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式(2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來填補(bǔ)6s的局限性。(３)6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司６0%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債的利率為8%,所得稅率為４0%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30：70,二是激進(jìn)型7０：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：

保守型激進(jìn)型?息稅前利潤(rùn)（萬元）20０2０0

利息（萬元)3070

稅前利潤(rùn)（萬元）170１30

所得稅（萬元）51３9

稅后凈利（萬元)119９1?稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)７1.45４.6

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(%)17%３0.３3％

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率＝稅后凈利中母公司權(quán)益／母公司投入的資本額

母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題20２3年終………解：整合后的Ｋ公司=（－400０）／（1+5％)1+20２3/(1＋５%）2+60０0／（1+5%)3+800０/（１＋5%）4＋9000／(1+５%）5=１67６0萬元 明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=６000／5％*（１+5%）-5=９3600萬元?預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=167６0＋93600+6500-３000=1138６0萬元 不整合的K公司 =２023/（1+8%）1＋２５００/（１+8%）2＋4００0/(1+８%)3＋５0０0/（1+８%)4＋520０／(1+8%）5=１５942萬元 明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%）-５=３910０萬元?預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=1５942+３9１0０=5５042萬元 L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-550４２=58818萬元?作業(yè)三單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共10分)1.依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（C）。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資2．下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是(Ｂ）。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計(jì)提折舊3．公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請(qǐng)前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A20%B30％Ｃ40%D５０%4．新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（Ｃ）。Ａ戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B信用風(fēng)險(xiǎn)Ｃ市場(chǎng)風(fēng)D操作風(fēng)險(xiǎn)5．在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中,（C)負(fù)責(zé)審批股利政策。Ａ母公司財(cái)務(wù)部B母公司股東大會(huì)C母公司董事會(huì)D母公司結(jié)算中心６．（A）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A預(yù)算編制Ｂ預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整7.預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(C)。A全程性B全員性C全面性Ｄ機(jī)制性8．(Ｂ)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ利潤(rùn)D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9．公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（A)原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。A可控性原則Ｂ總體優(yōu)化原則Ｃ例外原則D公平公正原則?１０．公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（C）。A息稅前利潤(rùn)B營(yíng)業(yè)收入C凈資產(chǎn)收益率D利潤(rùn)總額二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)1.下列行為中,屬于直接融資方式的有（BＣD)。A發(fā)行優(yōu)先股Ｂ從銀行借款Ｃ發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股２．不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則（CDE）。A統(tǒng)一規(guī)劃Ｂ分層監(jiān)督C集中控制D重點(diǎn)決策Ｅ授權(quán)管理３.分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（ACE）。A減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B解決投資局限性的問題C形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束Ｄ提高集團(tuán)融資能力Ｅ使母、子公司的價(jià)值得到對(duì)的評(píng)判4．短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ＡＢCＥ）。A節(jié)省財(cái)務(wù)成本B籌資金額較大Ｃ發(fā)行期限短D籌資風(fēng)險(xiǎn)大E融資成本較低5．財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（BCＤ)。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B信用風(fēng)險(xiǎn)C擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E操作風(fēng)險(xiǎn)６．預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(AE）。Ａ預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制Ｄ預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核７.公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(ABCDＥ）等。A預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系Ｂ年度預(yù)算指標(biāo)C預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值E年度預(yù)算編制的時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ADE）。Ａ收入B產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ產(chǎn)品單位成本Ｄ資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E市場(chǎng)份額９.公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABD）。A可控性原則Ｂ分級(jí)考核原則C例外原則D公平公正原則Ｅ總體優(yōu)化原則１0.全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及(ABCDE）等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B鈔票預(yù)算C資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D費(fèi)用預(yù)算Ｅ利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題（每小題1分，共10分）1．公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。(錯(cuò))２．內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（對(duì)）3.公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司,其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。(錯(cuò)）4．股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策,因此，股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò)）5.整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。(對(duì))6．公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（錯(cuò)）７．集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。(對(duì))8．基于戰(zhàn)略管理需要,集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對(duì)）9.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯(cuò)）１0.公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。（錯(cuò))四、理論要點(diǎn)題１.公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答:(1)統(tǒng)一規(guī)劃(２)重點(diǎn)決策（3)授權(quán)管理2.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答:（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式(2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式(3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4）財(cái)務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（１)全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：(1)調(diào)整申請(qǐng)（2)調(diào)整審議（3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題資料：2０２3年，TＣL集團(tuán)（00010０）借助于運(yùn)用吸取合并式,通過TＣL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“ＴCＬ通訊”(TＣＬ集團(tuán)對(duì)TCＬ通訊直接或間接持有56．37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目的。TＣＬ集團(tuán)整體上市及其背景：2０23年9月29日,TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了“換股＋公募”的發(fā)行上市方案,同時(shí)ＴＣL集團(tuán)吸取合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000５42)。按計(jì)劃，TＣＬ集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL在ＴＣL案例中,TCL集團(tuán)和上市公司ＴCL通訊賺錢能力接近,ＴCＬ集團(tuán)吸取合并ＴＣL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù),運(yùn)用TCＬ集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金,從而支持ＴCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TＣL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì):ＴCL集團(tuán)整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行,另一部分是折換“TＣＬ通訊”（００0542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)重要有:（１）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司,集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸取合并TCＬ通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題,由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本,有助于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，規(guī)定：(1）分析公司集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些?（2)TCＬ集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪些方面?(3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料,并其將TＣL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。答：1.(1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2)上市徹底 2．特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持 二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)?三、品牌價(jià)值魅力無限,核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高,長(zhǎng)跑能力展身手?３.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同,整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由本來的29%降至2１％單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2．計(jì)算題甲公司202３年資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表)2023年12資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)５2530４0短期債務(wù)長(zhǎng)期債務(wù)實(shí)收資本留存收益４0１0４010資產(chǎn)合計(jì)１0０負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)１００其他相關(guān)資料:甲公司２023年的銷售收入為１2億元，銷售凈利率為1２％，鈔票股利支付率為5０%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增長(zhǎng)銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營(yíng)銷部門預(yù)測(cè),公司２0２3年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分派政策不變。規(guī)定:計(jì)算202３年該公司的外部融資需要量。解:外部融資需要量＝（100／１2＊1.５)-（50／12＊1.5)-１3.5*12％*(1-５0％）=12．５-7．0６=5.４4億元３．計(jì)算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2023萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為10０0萬元,對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表:子公司 母公司投資額（萬元）?母公司所占股份（%）子公司母公司投資額（萬元)母公司所占股份（％）甲公司4０0１00％乙公司35０80％丙公司２506５%假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報(bào)酬率為12％，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定：(１）計(jì)算母公司稅后目的利潤(rùn);(２)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額；

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個(gè)子公司自身的稅后目的利潤(rùn)。解:（１）母公司稅后目的利潤(rùn)=２023×(1-30%)×12%＝１6８萬元(２)子公司的奉獻(xiàn)份額：

甲公司的奉獻(xiàn)份額=16８×80%×(４00/100０）＝５3.76萬元

乙公司的奉獻(xiàn)份額=１68×8０％×（３5０/1000）=４7.０４萬元

丙公司的奉獻(xiàn)份額=1６8×８０%×(25０/１0０0)=3３.60萬元（３)三個(gè)子公司的稅后目的利潤(rùn):

甲公司稅后目的利潤(rùn)=53.76÷１０0%=5３．76萬元

乙公司稅后目的利潤(rùn)=４7.04÷80%=５8.80萬元

丙公司稅后目的利潤(rùn)=33.6÷65%=51.69萬元作業(yè)4單項(xiàng)選擇題(每小題１分，共10分）1．下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(B)。A流動(dòng)比率B速動(dòng)比率C資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2.利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（C）基本報(bào)表。Ａ經(jīng)營(yíng)成果B鈔票流量Ｃ財(cái)務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3．財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及(B）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)4．資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率，它是公司（Ａ)與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額B流動(dòng)負(fù)債總額C非流動(dòng)負(fù)債總額D流動(dòng)資產(chǎn)總額５．基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系,應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的、(Ｃ）、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績(jī)B經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)C集團(tuán)業(yè)績(jī)Ｄ總體業(yè)績(jī)6．一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的有兩個(gè)，其一是管理控制,其二是（C）。Ａ管理分析B管理評(píng)價(jià)C管理效益Ｄ管理激勵(lì)7．投入資本報(bào)酬率(ROIＣ)是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資)，(C）與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。A子公司利潤(rùn)Ｂ分公司利潤(rùn)C(jī)總公司利潤(rùn)Ｄ利潤(rùn)總額8.賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得(Ｄ）的能力。A賺錢B償債Ｃ利潤(rùn)D收益9.集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和(Ａ）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。A總公司Ｂ分公司C子公司Ｄ集團(tuán)整體１0．財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以（D)所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。Ａ非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績(jī)D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)1．財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有(ＡB）。A國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報(bào)告D集團(tuán)戰(zhàn)略Ｅ資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息2.財(cái)務(wù)報(bào)表重要涉及（BCD)。A報(bào)表主體B資產(chǎn)負(fù)債表Ｃ鈔票流量表D利潤(rùn)表Ｅ管理費(fèi)用表３．反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（BC)。Ａ流動(dòng)比率B營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤(rùn)率4.會(huì)計(jì)上，鈔票流量表要反映出公司(ABＣＤE)的鈔票流量。A經(jīng)營(yíng)活動(dòng)B投資活動(dòng)C籌資活動(dòng)D財(cái)務(wù)活動(dòng)E科技活動(dòng)5.財(cái)務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BＤ)等方面。A資產(chǎn)負(fù)債率Ｂ資產(chǎn)使用效率(營(yíng)運(yùn)能力）Ｃ賺錢能力D償債能力(杠桿分析）Ｅ資本結(jié)構(gòu)6.與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有(ABＣ）等特點(diǎn)。A多層級(jí)性B復(fù)雜性Ｃ戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡(jiǎn)樸性Ｅ一致性７.一般認(rèn)為，反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度重要涉及(ＢＣDE)等方面。A償債能力B營(yíng)運(yùn)能力C科研能力Ｄ成長(zhǎng)能力E賺錢能力8．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系重要由（AB)構(gòu)成。Ａ財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)Ｂ非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)C賺錢指標(biāo)D非賺錢指標(biāo)E財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是(ＡBＣDE）。A財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)１０．客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及（ABＣDE)。A市場(chǎng)份額Ｂ老客戶保持率Ｃ新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、判斷題（每小題1分,共１0分)1．財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(×）２．賺錢水平反映公司管理能力,同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。(√）3．營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了公司在一定期期間的經(jīng)營(yíng)性收益,它是公司利潤(rùn)的主線來源。（√)4．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（×)5．短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(×)６.所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部,如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。(×)7．運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),具有一定的主觀性。（√）8.經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(×)９.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6．5%。(×)１0.集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)奉獻(xiàn)等方面。(√）四、理論要點(diǎn)題1．如何看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答:公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況,其基本特性為:（1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)(3）以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的?公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部,其特性為：分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表)為依據(jù)分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2．什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容答:業(yè)績(jī)