2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案word資料

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)參考答案作業(yè)一單項(xiàng)選擇題（每小題1分,共１0分)1．某一行業(yè)（或公司）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或公司）的良好業(yè)績所抵消,從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（Ｂ）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論Ｃ規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于５0％的表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C)。Ａ控制B共同控制Ｃ重大影響Ｄ無重大影響3．當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５0%時(shí),母公司對(duì)被投資公司擁有的控制權(quán)為(B）。Ａ全資控制Ｂ絕對(duì)控股Ｃ相對(duì)控股Ｄ共同控股4．金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(Ａ）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營功能５.在公司集團(tuán)組建中,(Ｂ)是公司集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)６.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于(Ａ)的組織結(jié)構(gòu)。AＵ型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7．在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司,運(yùn)用（Ｃ)以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績效8.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是(Ｂ）。Ａ董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)９.以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是(Ｄ）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10.(B)具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1．當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式有(AＢC)。A投資B并購Ｃ重組D行政從屬Ｅ業(yè)務(wù)協(xié)作2．公司集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(BE）。Ａ規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論Ｄ角色缺失理論E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3.集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一,常被稱為(ＢＤ)。Ａ協(xié)作公司Ｂ集團(tuán)總部C控股公司Ｄ母公司E參股公司4．從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在(BCＥ)。A稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性E風(fēng)險(xiǎn)分散5．相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線,重要表現(xiàn)為(BCD)等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換Ｃ減少成本D共享品牌E壟斷利潤6．影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有(ＣＥ)。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境Ｄ法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7．一般情況下,集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為（ＡBCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D平常財(cái)務(wù)管理功能Ｅ人力資源管理功能8．Ｎ型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點(diǎn)有（ABCDE)。A組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反映能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9．公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(AＢＣE）等職責(zé)。A公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)Ｄ平常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作Ｄ重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管１0.出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分，共10分)1．以目前對(duì)公司集團(tuán)的結(jié)識(shí),“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（對(duì)）2．１9９0年以后,行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營的重要方式。(錯(cuò))３.交易成本理論認(rèn)為,“市場(chǎng)”與“公司”是相同并可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。(錯(cuò))４.從母公司的角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。(錯(cuò)）５．產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí),重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯(cuò)）6．公司集團(tuán)Ｕ型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（錯(cuò)）7.在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對(duì))8.公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。(錯(cuò))9.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。(對(duì))１０．“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1.請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，重要表現(xiàn)在：稅負(fù)較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)２．公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：(1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。(3)管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3．公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷?答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(１)總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3)明確的責(zé)任分工(4）職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重(2）容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)(４）職能部門的協(xié)作比較困難二、Ｍ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2）便于衡量各分部績效(3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷:（1）各分部間存在利益沖突(２)管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1)總部管理費(fèi)用較低（２）可填補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散（４)總部可自由運(yùn)營子公司(5)便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷:(1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3)難以集中控制4.分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(２）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷:(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（３)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):（1)有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷:(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2）職能失調(diào)(3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文 1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán) 2.集團(tuán)總部管理定位?答:?產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中,通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)７7億元，凈資產(chǎn)2４億元，擁有高濃度磷復(fù)肥４２0萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近ｌ００億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一，世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)5017９萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。?集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（１）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司(分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營銷的效率，減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二單項(xiàng)選擇題(每小題１分，共10分）1．公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性,會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表白其具有(B)的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性Ｃ動(dòng)態(tài)性Ｄ高層導(dǎo)向性2．集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（Ａ)。A整合管理Ｂ風(fēng)險(xiǎn)管理Ｃ利潤管理D人力資源管理3.在中國海油總部戰(zhàn)略案例中,（A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略Ｂ協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略４.(Ｃ)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。Ａ收縮型投資戰(zhàn)略B調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(Ｄ）融資戰(zhàn)略。Ａ激進(jìn)型Ｂ長期型C中庸型D保守型6.(C)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。Ａ市盈率法Ｂ回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報(bào)酬率法7．在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指(Ｄ)。A鈔票流入量B鈔票流出量C凈鈔票流量D增量鈔票流量8.并購時(shí),對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目的公司的（A)。Ａ整體價(jià)值Ｂ股權(quán)價(jià)值C賬面價(jià)值Ｄ債務(wù)價(jià)值9．管理層收購中多采用(C)進(jìn)行。A股票對(duì)價(jià)方式Ｂ鈔票支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式１0．并購支付方式中，(Ｄ）通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對(duì)價(jià)方式B鈔票支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題(每小題２分,共２0分)１．相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理,公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（AＣE)等特性。Ａ全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2.公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及（ADE）等級(jí)次。Ａ集團(tuán)整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略３.制定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),下列屬于內(nèi)部因素的有（BＣE)。A金融環(huán)境B集團(tuán)整體戰(zhàn)略C集團(tuán)財(cái)務(wù)能力Ｄ資本市場(chǎng)發(fā)展限度Ｅ行業(yè)、產(chǎn)品生命周期４.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(AD)等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略Ｃ經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場(chǎng)戰(zhàn)略5．根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有(ABＤ）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財(cái)務(wù)控制型E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ＡBC)。A公司集團(tuán)投資規(guī)模B公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)Ｃ集團(tuán)資本支出預(yù)算D公司集團(tuán)投資方向E公司集團(tuán)增長速度7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有（AＣD）。Ａ有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有助于提高管理水平Ｅ投資風(fēng)險(xiǎn)較小8.一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在(ABCDＥ）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目Ｂ在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場(chǎng)份額的重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及(ABＣＤE）。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)Ｂ資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Ｄ凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10．并購中，對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足(ＡBＣDＥ)等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財(cái)務(wù)杠桿相稱D經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似Ｅ具有活躍交易三、判斷題(每小題1分，共1０分)１．公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(對(duì))2.融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(錯(cuò)）３．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)定財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（對(duì)）4.利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。（錯(cuò)）5.在公司集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò))６．任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對(duì)）7．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò)）8．雖然是公司集團(tuán),但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一公司的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是同樣的。(對(duì)）９．當(dāng)并購目的擬定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對(duì)）10．測(cè)算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法：一是倒擠法,二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題１．簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià);戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.具體說明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營能力的具體方式,公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。４.對(duì)比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。?二、股票對(duì)價(jià)方式?股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 三、杠桿收購方式?杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題１.案例分析題資料:華潤（集團(tuán)）有限公司(以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型公司集團(tuán),它直接從屬于國資委。作為我國最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口公司，數(shù)年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)行了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思緒，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊)：以零售帶動(dòng)的平常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷;消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷;在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整協(xié)議時(shí),重構(gòu)了公司集團(tuán)母子公司關(guān)系，清楚地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,細(xì)化出25個(gè)利潤中心,集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)行決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6Ｓ”管理體系,這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下:第一、利潤中心編碼體系（cｏｄiｎｇｓysteｍ）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理睬計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級(jí)利潤中心),并逐個(gè)編制號(hào)碼，使管理排列清楚。這個(gè)體系較清楚地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定,從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(managemｅntａccountsyｓtem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理睬計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次,并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告,由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（ｂudgetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最終貫徹到每個(gè)負(fù)責(zé)人每月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上,由上而下,不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評(píng)價(jià)體系（ｍeaｓurｅmentsｙｓｔｅm）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià),而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)。總部根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計(jì)體系(ａuｄiｔｓyｓteｍ）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完畢度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（mａnaｇeｒｅvaluatiｏｎsyｓｔem）。它重要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、此后的發(fā)展?jié)摿?、可以勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。20２3年以后，在集團(tuán)推動(dòng)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下,“6S”加入兩大變化:一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系;二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡(BSC）理念的引入是重要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)的獎(jiǎng)懲，通過有效處罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。規(guī)定:（1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?（2)什么是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(３)華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”,你是如何看待這“6Ｓ”之間的關(guān)系的？答：(1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式(2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)6s的局限性。(3)６S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60％的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1００0萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為2０％，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況:一是保守型30:70,二是激進(jìn)型７0：３0。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。解:列表計(jì)算如下：

保守型激進(jìn)型

息稅前利潤(萬元）200２00

利息（萬元)3070

稅前利潤(萬元)１70130

所得稅（萬元）5１３9

稅后凈利（萬元)119９1

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)7１.45４.6

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(％)1７％3０.３3%

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額?母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例?由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司,可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿,這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題2023年終………解:整合后的K公司=（－４000)/（１+５%）1＋2023/(1+５%）２+6００0/（１+5%）3+8000／(1+5％）4＋９000／(1+5%）5＝167６０萬元?明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=60０0/5%*（1+5%）-5＝93600萬元?預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16７６0+9３6０0＋6500-３０00=113860萬元 不整合的K公司?=2０23/（1+8%）1+2500／（1+8%）２＋4000／（1+８%)3＋５0０0/(1+8%)4+52０0／(1+8%）5=15９4２萬元 明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=３910０萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值＝15９42＋39100=５５042萬元 L公司的股權(quán)價(jià)值=1１38６0-5５042＝58８18萬元 作業(yè)三單項(xiàng)選擇題（每小題１分，共１０分)1.依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(C）。A內(nèi)部留存、借款和增資B內(nèi)部留存、增資和借款C增資、借款和內(nèi)部留存D借款、內(nèi)部留存和增資2．下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是（Ｂ)。A發(fā)行股票B從銀行借款C發(fā)行債券D計(jì)提折舊３.公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請(qǐng)前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于5０億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(Ｂ）。A２0%B３0%C40％Ｄ5０%4.新業(yè)務(wù)拓展風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(C)。A戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B信用風(fēng)險(xiǎn)C市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D操作風(fēng)險(xiǎn)5.在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，(C）負(fù)責(zé)審批股利政策。A母公司財(cái)務(wù)部Ｂ母公司股東大會(huì)C母公司董事會(huì)D母公司結(jié)算中心6.（Ａ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。Ａ預(yù)算編制B預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整7.預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（C)。Ａ全程性B全員性Ｃ全面性D機(jī)制性8．(B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A收入B產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ利潤D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率９.公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(Ａ）原則,是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況,還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度,進(jìn)行綜合考核。A可控性原則B總體優(yōu)化原則C例外原則D公平公正原則 10.公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C）。Ａ息稅前利潤Ｂ營業(yè)收入Ｃ凈資產(chǎn)收益率D利潤總額二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）１.下列行為中，屬于直接融資方式的有(BCＤ）。A發(fā)行優(yōu)先股B從銀行借款C發(fā)行債券D發(fā)行短期融資券E發(fā)行普通股2.不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則（CDＥ)。Ａ統(tǒng)一規(guī)劃B分層監(jiān)督Ｃ集中控制D重點(diǎn)決策E授權(quán)管理3.分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(ＡCE）。A減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B解決投資局限性的問題C形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D提高集團(tuán)融資能力E使母、子公司的價(jià)值得到對(duì)的評(píng)判4.短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有(ABＣＥ)。A節(jié)省財(cái)務(wù)成本Ｂ籌資金額較大Ｃ發(fā)行期限短D籌資風(fēng)險(xiǎn)大Ｅ融資成本較低5.財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（BＣD)。Ａ戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Ｂ信用風(fēng)險(xiǎn)C擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)D市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E操作風(fēng)險(xiǎn)6.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(ＡＥ)。Ａ預(yù)算編制Ｂ預(yù)算執(zhí)行C預(yù)算控制D預(yù)算調(diào)整E預(yù)算考核7．公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(ＡBCDE）等。A預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系Ｂ年度預(yù)算指標(biāo)Ｃ預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值Ｅ年度預(yù)算編制的時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ADE)。Ａ收入B產(chǎn)品產(chǎn)量C產(chǎn)品單位成本D資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Ｅ市場(chǎng)份額９．公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABD）。A可控性原則B分級(jí)考核原則Ｃ例外原則D公平公正原則E總體優(yōu)化原則10．全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及(AＢCDE）等內(nèi)容。A資本支出預(yù)算B鈔票預(yù)算C資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D費(fèi)用預(yù)算E利潤表預(yù)算三、判斷題（每小題1分，共10分）1．公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。(錯(cuò)）2.內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易,屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。（對(duì))3．公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司,其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù),也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（錯(cuò)）4.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策,因此，股利類型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò))５．整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。（對(duì)）６.公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（錯(cuò))7.集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對(duì)）8．基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán),下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對(duì))９.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（錯(cuò))10.公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。（錯(cuò))四、理論要點(diǎn)題1．公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么?答：(1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3)授權(quán)管理２.公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財(cái)務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答:(1)全資子公司（2)控股子公司（3)參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答:預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:（１）調(diào)整申請(qǐng)(2）調(diào)整審議（３）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題資料：２0２３年,ＴCL集團(tuán)(０0０100)借助于運(yùn)用吸取合并式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對(duì)ＴCＬ通訊直接或間接持有５6.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目的。ＴＣＬ集團(tuán)整體上市及其背景:２02３年9月２9日，TCＬ集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn),并在國內(nèi)證券市場(chǎng)開創(chuàng)了“換股＋公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸取合并旗下的深市上市公司TＣＬ通訊（000５４２)。按計(jì)劃，TＣL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TＣL通訊的流通股股東以持有的TＣL在ＴCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊賺錢能力接近,TCL集團(tuán)吸取合并TCＬ通訊并整體上市,對(duì)TCＬ通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù),運(yùn)用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)ＴCＬ集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCＬ集團(tuán)募集25億元資金,從而支持TＣL集團(tuán)的國際化發(fā)展。ＴＣL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì):ＴCL集團(tuán)整體上市模式的初次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000５42)流通股股東所持股票。TＣL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)重要有:(1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸取合并了上市公司,集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（２)上市徹底。TCL集團(tuán)吸取合并ＴCL通訊并整體上市的方式比較徹底,大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題,由于TCＬ集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本,有助于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，規(guī)定:(1）分析公司集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？（2）TCＬ集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么?你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)重要體現(xiàn)在哪些方面？（3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將ＴＣＬ集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較,分析其間的差異。答：1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底?2.特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無意減持 二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動(dòng) 三、品牌價(jià)值魅力無限,核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同,整體上市后,上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29％降至２1%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。２.計(jì)算題甲公司2０２3年資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2023年12資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額鈔票應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5２53040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益４0104010資產(chǎn)合計(jì)１00負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)1０0其他相關(guān)資料:甲公司202３年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%,鈔票股利支付率為５0％,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測(cè)，公司２0２3年度銷售收入將提高到13.5億元,公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計(jì)算２023年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=（10０／12*1．5）-（50/12*１.５）-１3.5*1２%*（1-５0%）=12.５－７.06=5.44億元３.計(jì)算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為2023萬元,資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對(duì)三家子公司的投資總額為10０0萬元,對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司?母公司投資額(萬元）?母公司所占股份(%）子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(％）甲公司400100％乙公司35０８0%丙公司25065%假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報(bào)酬率為12％，且母公司的收益的８0％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:（1）計(jì)算母公司稅后目的利潤；(２）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額;

（3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個(gè)子公司自身的稅后目的利潤。解:（1)母公司稅后目的利潤＝２０23×(1-30％)×12%=1６８萬元（２）子公司的奉獻(xiàn)份額：

甲公司的奉獻(xiàn)份額＝1６8×80%×(400/1000)=53．76萬元

乙公司的奉獻(xiàn)份額＝１６８×80％×(３50/1０00)＝47.04萬元

丙公司的奉獻(xiàn)份額=16８×80%×(250/1００0)=33.６0萬元（3）三個(gè)子公司的稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=5３.７6÷10０％=53．76萬元

乙公司稅后目的利潤=４7.0４÷80%=５8.80萬元

丙公司稅后目的利潤＝33.6÷６５%=51.69萬元作業(yè)4單項(xiàng)選擇題（每小題1分,共1０分）１.下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（B）。A流動(dòng)比率B速動(dòng)比率Ｃ資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2．利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（Ｃ）基本報(bào)表。A經(jīng)營成果Ｂ鈔票流量C財(cái)務(wù)狀況Ｄ資產(chǎn)情況3．財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（B）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)４．資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率,它是公司（A)與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額Ｂ流動(dòng)負(fù)債總額C非流動(dòng)負(fù)債總額D流動(dòng)資產(chǎn)總額5.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系,應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的、(C)、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績C集團(tuán)業(yè)績Ｄ總體業(yè)績6．一般認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的有兩個(gè)，其一是管理控制,其二是（C）。A管理分析Ｂ管理評(píng)價(jià)Ｃ管理效益Ｄ管理激勵(lì)７.投入資本報(bào)酬率（RＯIC)是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資)，（C）與其投入資本總額(賬面值)的比率關(guān)系。Ａ子公司利潤Ｂ分公司利潤C(jī)總公司利潤D利潤總額8.賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得(Ｄ)的能力。A賺錢B償債C利潤D收益９.集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)涉及母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和（A）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。A總公司B分公司Ｃ子公司D集團(tuán)整體10．財(cái)務(wù)業(yè)績是指以(D）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)Ｂ銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績Ｄ財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分)1．財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有(ＡB)。A國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報(bào)告Ｄ集團(tuán)戰(zhàn)略E資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息2．財(cái)務(wù)報(bào)表重要涉及(ＢCD)。A報(bào)表主體Ｂ資產(chǎn)負(fù)債表Ｃ鈔票流量表D利潤表Ｅ管理費(fèi)用表3.反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ＢC)。Ａ流動(dòng)比率B營業(yè)收入增長率Ｃ總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤率４．會(huì)計(jì)上,鈔票流量表要反映出公司(ABCDE）的鈔票流量。A經(jīng)營活動(dòng)B投資活動(dòng)C籌資活動(dòng)D財(cái)務(wù)活動(dòng)E科技活動(dòng)5.財(cái)務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BD）等方面。Ａ資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力)C賺錢能力D償債能力(杠桿分析）E資本結(jié)構(gòu)６．與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有(ＡBC）等特點(diǎn)。A多層級(jí)性B復(fù)雜性Ｃ戰(zhàn)略導(dǎo)向性D簡樸性E一致性7.一般認(rèn)為，反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(BＣDＥ)等方面。Ａ償債能力B營運(yùn)能力Ｃ科研能力D成長能力E賺錢能力8．業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系重要由(ＡＢ）構(gòu)成。A財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)Ｂ非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)C賺錢指標(biāo)D非賺錢指標(biāo)E財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)9.平衡計(jì)分卡的業(yè)績維度是（ABCDＥ)。A財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B客戶維度及其指標(biāo)C內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)Ｄ資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E學(xué)習(xí)和成長10．客戶業(yè)績的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及（ABCＤE)。A市場(chǎng)份額Ｂ老客戶保持率C新客戶獲得率D客戶滿意度E從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題(每小題1分，共1０分）1．財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(×）2.賺錢水平反映公司管理能力,同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的限度。（√)3.營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。(√）４.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。(×）５．短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(×)6.所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（×)7.運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),具有一定的主觀性。（√)8.經(jīng)濟(jì)增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(×)9．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為６．５%。（×)10．集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)奉獻(xiàn)等