管理學(xué)學(xué)習(xí)資料：管理學(xué)總結(jié)

PAGE總論1、管理指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。2、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。代表人物：泰羅主要觀點：通過科學(xué)方法提高效率從而提高生產(chǎn)率泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾個方面：工作定額。要制定有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時間和動作研究。標(biāo)準(zhǔn)化。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。（3）能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。（4）差別計件工資制。泰羅認(rèn)為，工人磨洋工的一個重要原因是報酬制度不合理。（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認(rèn)為用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗工作方法。3、行為管理理論代表人物：梅奧人際關(guān)系學(xué)說：工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求。因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)調(diào)精神就高，生產(chǎn)率就高。4.道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個人利益的影響。1．遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不2．只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的慣例層次受他人期望的影響。3．做你周圍的人所期望的事包括對法律的遵守，對重要人物期望的反4．通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺原則層次1.受個人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。5．尊重他人的權(quán)利。置多數(shù)人的意見于不顧2.這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律一致，6．遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則也可以與社會的規(guī)則或法律不一致。違背了法律。5、全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策國際化經(jīng)營的進(jìn)入方式有：出口、非股權(quán)安排和國際直接投資。出口：間接出口、直接出口非股權(quán)安排：特許、合同制造、管理合同國際直接投資：合資進(jìn)入、獨資進(jìn)入、新建進(jìn)入、購并進(jìn)入出口階段偶爾出口的初始階段?！g接出口的試驗階段——直接出口的積極階段。非股權(quán)安排階段特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造等非股權(quán)安排成為企業(yè)國際化經(jīng)營的新方式直接投資階段通過生產(chǎn)的國際化，實現(xiàn)全球的資源優(yōu)化組合，實現(xiàn)綜合利益的最大化。決策決策的定義：決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。6.決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。決策方法集體決策方法㈠頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該決策方法的原則是：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。建議不必深思熟慮，越多越好。鼓勵獨立思考、奇思妙想?？梢匝a充完善已有的建議。頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時間一般在1~2小時，參加者以5~6人為宜。㈡名義小組技術(shù)㈢德爾菲技術(shù)7、？有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法該方法認(rèn)為，在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，應(yīng)該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率兩個維度。相對競爭地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量，銷售額和贏利能力；而業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限。（1）“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低。（2）“幼童”型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率低。（3）“金?！毙徒?jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。（4）“明星”型經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該不失時機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營單位組合分析圖：高高業(yè)務(wù)增長率低相對競爭地位高幼童6.決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。明星瘦狗金牛8、不確定型決策方法小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，以為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低利益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后。若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。步驟：a.計算每個方案在每種情況下的后悔值：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.選擇最大后悔值中最小的方案。（P101-102例題）計劃計劃的概念：計劃是確定組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo),并開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。（值得商榷）戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃特點是長期性與整體性。戰(zhàn)略性計劃選擇（看）基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商。特色優(yōu)勢：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略Ⅰ（即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張）：一體化戰(zhàn)略：前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制多元化戰(zhàn)略：同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場滲透：企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售成長戰(zhàn)略Ⅱ（即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張）：戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場營銷等價值活動中進(jìn)行合作。相互利用對方資源虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出去出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢放面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得·德魯克㈠目標(biāo)管理基本思想⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定的共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。⑷管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動性組織層級與組織幅度是反比關(guān)系。（圖P169）扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升的機(jī)會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。？績效評估績效評估的作用績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的程序和方法步驟：確定特定的績效評估目標(biāo)確定考評責(zé)任者評價業(yè)績公布考評結(jié)果，交流考評意見根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案方法：傳統(tǒng)績效評估法：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評估法：目標(biāo)管理法組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層、顯現(xiàn)層。潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。表層的制度系統(tǒng)它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度；道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心層（內(nèi)隱部分）與顯現(xiàn)層的中間層。是由虛體文化（意識形態(tài)）向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。顯現(xiàn)層的組織文化載體它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的活動過程、組織行為、組織體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易感知的部分。組織文化的核心內(nèi)容（企業(yè)文化）組織文化包括組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)等。組織的價值觀組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中的各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。每一個組織的價值觀都會有不同的層次和內(nèi)容，成功的組織總是會不斷地創(chuàng)造和更新組織的信念，不斷地追求新的、更高的目標(biāo)。組織精神組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)說逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心里趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。組織精神反映了一個組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化內(nèi)容結(jié)構(gòu)中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)組織自下而上環(huán)境中社會文化的一般性要求，又體現(xiàn)著本組織各項管理的特殊需求。因此，如果高層主管不能設(shè)定并維持高標(biāo)準(zhǔn)的倫理規(guī)范，那么，正式的倫理準(zhǔn)則和相關(guān)的培訓(xùn)計劃將會流于形式。由此可見，以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準(zhǔn)則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補充、完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組織的價值觀融入了新的文化力量。管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)利而進(jìn)行管理，被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)與管理者的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護(hù)價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”詢問“怎么做”和“為什么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個要素：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)利，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力；領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，要具有指揮、協(xié)調(diào)和鼓勵三個方面的作用。指揮作用，系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。協(xié)調(diào)作用，系指組織在內(nèi)外的因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。激勵作用，系指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。管理方格論有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括(1，9)為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；(1，1)型為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對工作績效和人員的關(guān)心都很少；(5，5)型為中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；(9，1)為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；(9，9)為團(tuán)隊型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)活動而提高任務(wù)效率與士氣。高高1,91,99,95,51,19,1對人員的關(guān)心對人員的關(guān)心高對生產(chǎn)的關(guān)心低高對生產(chǎn)的關(guān)心低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（P234）理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是主要是提供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。關(guān)系行為低任務(wù)行為高下屬的成熟度不成熟成熟高低任務(wù)高關(guān)系參與S3推銷關(guān)系行為低任務(wù)行為高下屬的成熟度不成熟成熟高低任務(wù)高關(guān)系參與S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系授權(quán)S4低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)心S1指導(dǎo)高中低M4M3M2M1激勵的概念與概念激勵是由動機(jī)推動的一種精神狀