2023年聘之有道面試讀心術(shù)Txt王新宇

<聘之有道:面試讀心術(shù)>第一部分1．綜述-面試就像買彩票作為面試官，在招聘中,你是否碰到過以下問題：＊如何判斷應(yīng)聘者的能力是否滿足規(guī)定?*如何判斷應(yīng)聘者是否能適應(yīng)未來的工作環(huán)境?＊如何判斷應(yīng)聘者的人品？＊如何判斷應(yīng)聘者背景的真實性?*應(yīng)聘者不能滿足所有招聘條件時怎么辦？＊什么樣的招聘渠道最有效？*如何判斷應(yīng)聘者的潛質(zhì)?假如您發(fā)現(xiàn)這些問題在困擾著您，這本書也許會為您提供一些有借鑒價值的思緒。作為一名面試官，八年多的面試生涯,讓我越來越明晰市場和招聘的變化:一是應(yīng)聘者的面試技巧越來越高，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生。應(yīng)聘者技巧的提高,使得用人單位在相應(yīng)聘者進(jìn)行判斷時，變得更加困難。我們事先精心準(zhǔn)備的問題，在那些年齡比我們小很多、缺少工作經(jīng)驗的學(xué)生們面前,似乎并沒有太大的殺傷力，他們對那些常見的問題胸有成竹，對答如流。這種狀況導(dǎo)致我們在進(jìn)行人才遴選時,變得極其盲目,主觀感覺成為判斷應(yīng)聘者是否適合的決定性標(biāo)準(zhǔn)。二是在面試過程中，我感覺很多求職者不是不優(yōu)秀，而是走錯了門。人的能力是有方向和類別之分的,不同職位對不同的求職者有不同的規(guī)定，不同的人對不同的職位也有不同的適應(yīng)性，就仿佛我們不能讓張飛繡花、寶玉打仗同樣,用其所長，人盡其才,才干事得其人，人適其事。顯然，上述這兩個問題不是針對同一類人的。第一個問題是針對我的同行們，在積累了對數(shù)千人的面試,準(zhǔn)確率還算比較高的經(jīng)驗后,我希望把自己對面試技巧的總結(jié)奉獻(xiàn)出來,成為同行們的參考。第二個問題,它的主體是求職者，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生。這本書并不是一本職業(yè)指導(dǎo)書－以后假如有機(jī)會,我也許會把自己作為一個人力資源管理者對他們職業(yè)選擇的思考和建議此外呈現(xiàn)出來。但這本書同樣適合求職者閱讀,對求職者來說,閱讀了這本書之后,我希望至少可以引發(fā)他們的兩點思考：(1)面試官所提的問題,是基于職位規(guī)定基礎(chǔ)上的,我是否很好地理解了職位的規(guī)定？我是否能理解每個問題背后的含義？(2）另一方面，好的面試官事實上會讓求職者難以了解問題背后的思緒和脈絡(luò),在這種情況下造假,這種風(fēng)險是否值得冒？假如求職者在面試過程中都能不出虛言，對面試官來說,也會減少他們選人的成本。成在用人,敗在用人;萬物不齊，才有高下。但人又是有千差萬別的，在這個世界上,最難把握的就是人。我歷來不相信那些能保證自己看人百分之百準(zhǔn)確的說法，我也不相信那些在我看來，缺少嚴(yán)密的邏輯推理的判斷方法,例如血型、星座學(xué)、顱相學(xué)等，也許這些方法應(yīng)用在別的地方有道理，但在招聘方面，準(zhǔn)確性令人質(zhì)疑。就以血型為例,常見的無非四種血型，但要據(jù)此把人歸為四類，恐怕難以接受。至少對我來說,朋友們從我表現(xiàn)出來的特點，根據(jù)血型的學(xué)說,認(rèn)為我應(yīng)當(dāng)是某種血型,但我恰恰是此外一種。因此，在不斷總結(jié)經(jīng)驗的時候，我也在關(guān)注同行，特別是那些給別人做面試技巧培訓(xùn)的培訓(xùn)師們的經(jīng)驗。這些年,市面上關(guān)于面試技巧的書不說汗牛充棟,至少可以說是琳瑯滿目。同時,就業(yè)難,特別是大學(xué)生就業(yè)難，也已經(jīng)成為社會的熱點問題。有一些電視和廣播節(jié)目,也開設(shè)了關(guān)于面試指導(dǎo)或求職指導(dǎo)的節(jié)目。在閱讀了不少這樣的書,看了或聽了不少這樣的節(jié)目之后，我自己有一個很深的感覺：這些東西，無論是對求職者,還是對面試官來說都有不少不妥之處,其中有些書只具有了理論的基礎(chǔ)，缺少甚至可以說是嚴(yán)重匱乏對實踐的感知。就拿市場上很多面試寶典一類的書來說吧,這些書有幾個共同的特點：一是以編為主,原創(chuàng)作品少；二是相稱一批作者缺少實際面試經(jīng)驗,基本上是以理論的套路來分析；三是作者自身就不具有好的面試技巧，導(dǎo)致其所寫的內(nèi)容出現(xiàn)了很多不妥之處。我們可以在不少面試指導(dǎo)書上，看見這樣比較典型的例子：假如面試官問,你最成功或最失敗的一件事是什么？標(biāo)準(zhǔn)答案或最佳答案是：＂……＂作為面試官,我們都知道，這種問題怎么能有人人都同樣的標(biāo)準(zhǔn)或最佳答案？并且，假如在面試中,我們相應(yīng)聘者進(jìn)行了解時所問到的題目，能有標(biāo)準(zhǔn)答案的話,這個題目也就失去它的效力了。有一本面試書，在談到當(dāng)面試官問到家庭背景時，居然給出了參考答案－簡直匪夷所思。在一本面試指導(dǎo)書上我還看到,作者在給求職者進(jìn)行指點時,關(guān)于"告訴我你最失敗的一件事"這個問題,給出了一堆建議，不能說里面沒有可取之處,但作者建議：在陳述失敗的例子的時候，一定要把因素歸咎于客觀，同時要表白自己主觀上有多努力，等等。在我們這些用人單位的面試官看來，這絕對是一條誤人子弟的建議。在面試過程中，關(guān)于"最失敗的一件事"這個問題，是被普遍使用的。這個問題的背后，其實隱藏的是面試官需要通過應(yīng)聘者對失敗事例的陳述和總結(jié)，判斷面前的這個人,是否有比較強(qiáng)的總結(jié)能力，是否能從過去的失敗中總結(jié)出經(jīng)驗和教訓(xùn)，是否能客觀而清醒地看待自己和別人,是否能敢于面對自身的問題和局限性。顯然，假如按照作者給求職者的建議去做,把問題都?xì)w咎于客觀因素,他一定會被面試官所淘汰。這個問題和答案的背后,事實上是作者對問題理解的缺失。這樣的例子假如只是個案，倒也還問題不大，遺憾的是，我在閱讀了數(shù)十本關(guān)于面試方面的書之后，發(fā)現(xiàn)這樣的錯誤實在不少。作為一個還算有些經(jīng)驗的面試官，我想借這本書把自己對面試的理解和技巧的運用經(jīng)驗和同行做些分享,也希望這些經(jīng)驗?zāi)転槠渌嬖嚬偬峁┙梃b。然而，是否有了好的招聘技巧，就能找到合適的人呢?答案顯然是否認(rèn)的。對于那些大的、有名的公司來說,從招聘角度來看,更多屬于強(qiáng)勢地位，對于應(yīng)聘者可以以更挑剔的眼光進(jìn)行篩選，并且只要不是非常特殊、市場上人才供應(yīng)局限性的崗位,可供挑選的應(yīng)聘者會很充足。對于小的、沒有名氣的公司來說,在招聘時，可供挑選的余地往往要小得多，很多公司也由于實在難以找到合適的人，只好湊合,導(dǎo)致招聘的成功率難以提高。從嚴(yán)格意義上說,這已經(jīng)不屬于招聘自身能解決的問題了，屬于組織內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職位設(shè)立要解決的問題。對此，本書不再進(jìn)行進(jìn)一步討論，只是針對上面的問題，為那些招聘時感到困難的公司提出一些解決的建議：１．在公司的薪酬政策上，考慮是否有調(diào)整的空間和也許,通過有競爭性的薪酬給付,吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者在這一點上，前些年的房地產(chǎn)行業(yè)其實是一個很好的例子。房地產(chǎn)行業(yè)前幾年由于其遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)的利潤水平，使得提供有吸引力的薪酬給付成為也許，特別是對于從事業(yè)務(wù)的崗位。平心而論，前些年,從人力資源的角度來看,在社會上的各個行業(yè)之中,房地產(chǎn)行業(yè)的知名度其實并不算很高,行業(yè)美譽(yù)度更是一般,但這個行業(yè)卻吸引了一批素質(zhì)不錯的應(yīng)屆畢業(yè)生或者有潛質(zhì)但工作經(jīng)驗不是很豐富的人加盟。請注意,我所說的是素質(zhì)不錯,并不意味著在學(xué)校里學(xué)習(xí)成績一定很好。這類人的特點是悟性較高、人際交往能力強(qiáng)、心理承受能力不錯。他們選擇這個行業(yè)很重要的一條理由,就是和同齡人相比,工作同樣的時間，他們能掙到更多的錢，甚至多得多的收入。因此，對于知名度不高的公司，在進(jìn)行招聘時，可以根據(jù)自身的能力和定位，考慮是否使薪酬成為吸引優(yōu)秀人才的手段。2．假如薪酬上難以有很強(qiáng)的競爭性,則調(diào)整對職位的規(guī)定通常從公司的角度,都存在著過度規(guī)定的情況。換句話說,本來一個一般本科院校畢業(yè)、能力中檔的應(yīng)屆畢業(yè)生就可以適應(yīng)公司的規(guī)定，并且只要自己努力,也能在未來跟上公司的發(fā)展，但用人單位往往會把這樣的規(guī)定調(diào)整到規(guī)定重點院校的本科生或者規(guī)定一般院校畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生。殊不知，用人單位的過度規(guī)定，從求職者的角度來說，也是一種普遍情況。明明自身的情況更適合去做助理，也會有更高的成功率，應(yīng)聘者往往一方面選擇的是應(yīng)聘主管（當(dāng)然,隨著這幾年就業(yè)形勢越來越嚴(yán)峻，求職者在這方面的盼望值也開始逐漸回歸客觀和理性)。用人單位的過度規(guī)定和求職者的過高盼望，就會導(dǎo)致雙方的錯位,從而導(dǎo)致來求職的人用人單位看不上，而用人單位看得上的,人家又不到你這里來求職的情況。因此,重新審閱和調(diào)整對職位的規(guī)定，往往會使用人單位在招聘時有新的收獲。假如我們發(fā)現(xiàn)自己的規(guī)定并但是分，但市場上仍然難以找到合適人選時,調(diào)整職位規(guī)定的進(jìn)一步做法,是將職位功能進(jìn)行分拆和調(diào)整，從而使得本來無法進(jìn)入視野的候選人,現(xiàn)在成為新的職位需求的潛在應(yīng)聘者。案例:有一家很有名的上市公司尋找副總裁，該職位分管戰(zhàn)略和運營。董事長規(guī)定獵頭顧問幫他找最牛的職業(yè)經(jīng)理人,既要管過戰(zhàn)略,也要管過運營?？陀^地說,年薪開價不算低,當(dāng)然就這個職位的市場價格來說，也不算很高。遺憾的是,董事長不承諾給股權(quán)，只答應(yīng)候選人任職兩年以后再做考慮。獵頭幫這家公司找了幾個市場上非常有名的職業(yè)經(jīng)理人,碰到的普遍問題是,這些人對這個職位都不感愛好。分析:其實，從專業(yè)的角度看，出現(xiàn)這種結(jié)果是必然的。人尋找工作,不同層面的人有不同的心理盼望。能勝任這個職位的人,都是在職場上歷練數(shù)年的職業(yè)經(jīng)理人,對他們來說,找一個過得去的工作并不難，能吸引他們?nèi)サ穆毼粺o非幾個考慮:一是直接的薪酬收入，也許沒有提高,但至少不能降-這時的前提還得是有其他方面的補(bǔ)償,例如分紅權(quán)等；二是股權(quán)，也就是說能從公司的快速成長中分享勝利成果；三是職位自身具有挑戰(zhàn)性。對照這三個標(biāo)準(zhǔn)，上面提到的這家上市公司可以說基本都沒有達(dá)成。一方面是薪酬,不能說很低,但對于它們想要的人來說,沒有什么吸引力；另一方面是股權(quán)，董事長出于各種考慮不愿給;第三，這個職位雖然責(zé)任很重，但只是副總裁。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，做正職和做副職有著本質(zhì)的差別。并且，對于有著豐富的既管戰(zhàn)略又管運營的職業(yè)經(jīng)理人來說,通常這類人過去的經(jīng)歷就是做公司的一把手。從這三點分析,這家公司雖然很有名氣，但假如不調(diào)整薪酬水平的話,要找到它們想要的人恐怕非常困難。然而,從公司的角度來說，薪酬又是一個極其敏感的問題,既要合理評價不同職位的價值奉獻(xiàn)差別,又要注重外部競爭力,制定合理的薪酬水平，有時候在某一個職位上不合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，會使得很多職位間的薪酬分派失衡。對此，我給它們的建議是，將戰(zhàn)略和運營的職能拆分，不要放在一個職位上，而是分到其他職位上，或是提成兩個職位,變成一個管戰(zhàn)略，一個管運營。戰(zhàn)略的職能,甚至可以考慮放在總裁或董事長的職責(zé)中。這樣拆分之后,尋找一個有著豐富運營經(jīng)驗的副總裁,顯然要比最開始的規(guī)定容易得多,并且符合這種規(guī)定的候選人，在薪酬的盼望上，也不會像前面提到的那些著名的職業(yè)經(jīng)理人那么高。這個思緒對任何公司都很重要。在招聘過程中,當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)市場上的人才供應(yīng)局限性時,不一定非要堅持＂按圖索驥"，根據(jù)"驥"的情況,反過來調(diào)整一下"圖"，也許是更好、更有效、成本也更低的做法。3.小公司在解決招人困難的問題時，還可以考慮調(diào)整招聘面向的目的群體例如，同樣是做銷售,不同的產(chǎn)品對銷售人員的規(guī)定是有所差異的。這種差異，就會導(dǎo)致招聘需求和招聘渠道有很大不同。案例：有一家做運動鞋的公司,每年需要招很多應(yīng)屆畢業(yè)生從事銷售工作。這家公司的銷售模式重要是走自己的專營店,因此,銷售人員不是面向渠道，而是面向直接客戶-像你我同樣的普通消費者。這家公司的招聘重要是以校園招聘為主，它需要做出調(diào)整嗎?分析：對于公司的招聘，完全可以針對產(chǎn)品自身的特色進(jìn)行調(diào)整。假定公司的運動鞋分為高、中、低三個檔次，其中,高檔運動鞋定位于和耐克、阿迪達(dá)斯這樣的公司去競爭，顯然，從市場分析的角度來看,潛在目的客戶群體重要集中于大城市,特別是北京、上海這樣的特大型城市,并且主流消費人群是十多歲到二十多歲的青年人,追求時尚、品牌,也有一定的消費能力。中檔產(chǎn)品的定位是性價比最優(yōu)，也就是既要有面子，也要比較耐穿。這類產(chǎn)品的潛在目的客戶群體也許就會在中小城市比較多。低檔產(chǎn)品的競爭性在于價格和結(jié)實限度，即價格便宜,久穿不壞。顯然，這類產(chǎn)品的潛在目的客戶群體也許在中小城鄉(xiāng)和農(nóng)村會更多一些。假如上面的分析是符合公司實際的,那么在找相應(yīng)的銷售人員時,面向的招聘群體就要有所區(qū)別。運動鞋這類產(chǎn)品發(fā)展到今天，已經(jīng)從剛性較強(qiáng)的消費品,變成了屬于彈性需求比較強(qiáng)的產(chǎn)品,換句話說,客戶購買運動鞋，很多時候已經(jīng)不再是由于要運動而必須買一雙了,更有也許是由于運動鞋的外觀或品牌或性能等某些特質(zhì)，使得其產(chǎn)生購買的欲望。而最后的購買行為，會在很大限度上依賴于銷售人員是否能有效激發(fā)起他們的購買欲望。那么，什么樣的銷售人員更容易激發(fā)客戶的購買欲望呢?是和客戶有共同語言、更容易理解客戶需求的人。由于運動鞋這類產(chǎn)品自身的目的客戶群體就是以十幾歲到二十幾歲的青年人為主,而這類人群在購買運動鞋時，基本上是自行決策,不依賴父母進(jìn)行選擇，因此,尋找那些和潛在客戶有共同語言的銷售人員,就可以通過銷售人員自身的經(jīng)歷，向客戶傳達(dá)他們的感受,而這種感受往往會有很強(qiáng)的說服力。根據(jù)這樣的分析思緒,針對上述三個檔次的產(chǎn)品,在招聘銷售人員時，面向的目的群體就可以做出明顯的區(qū)分：銷售高檔運動鞋的銷售員，最佳從大城市成長起來的應(yīng)屆畢業(yè)生中尋找;銷售中檔產(chǎn)品的銷售員,可以從中小城市成長起來的年輕人中去找;而對于低檔次運動鞋的銷售員，也許將來最佳的銷售員,會來自于那些從農(nóng)村考上大學(xué)、能吃苦、悟性強(qiáng)、心理承受能力不錯的人。他們與目的客戶相似的生活經(jīng)歷，會使得他們只要具有一定的銷售技巧,就能對客戶形成較好的說服力。通過這樣的招聘目的群體的調(diào)整,也會使公司招聘時的可選擇空間大大增長。這家公司進(jìn)行校園招聘,只是渠道的選擇，自身沒有問題。但在招聘過程中，為不同的產(chǎn)品選擇銷售人員時,選擇的標(biāo)準(zhǔn)要有所差異。進(jìn)行上述分析，是希望幫助讀者了解在招聘過程中,如何去把握選人的思緒和方法，從而可以結(jié)合自己所在單位的情況,靈活運用選人的各種技巧。對任何一個用人單位來說，選人都是一項極其重要的工作。一個高素質(zhì)的新員工,不僅會大大減少公司后續(xù)的培訓(xùn)成本，更重要的是，他們能為公司的發(fā)展提供更堅實的人才基礎(chǔ)。但是，選人又恰恰是一項非常難的工作，由于我們都是根據(jù)一個人過去和現(xiàn)在的有限的基本信息,對他的未來進(jìn)行判斷。從某種角度來說,這和買彩票非常相像。然而,與買彩票最本質(zhì)的不同在于，買彩票時,某個或某組數(shù)字中大獎的概率，完全是基于過去的一種推斷，是一種非常純粹的概率事件，對過去的分析,只能是基于概率的一種預(yù)測。而對人的選擇卻不同樣。一個人的未來,與其過去和現(xiàn)在有著密不可分的邏輯關(guān)系。因此,面試的過程,從實質(zhì)上來說,是需要建立一個邏輯推理的過程：我們基于被面試者過去和現(xiàn)在的狀況，通過嚴(yán)密的推理，判斷其未來發(fā)展的也許。這正是本書所談?wù)摰募记傻暮诵乃?如何建立起一個嚴(yán)密的邏輯推理過程，并通過令人信服的論證，獲得對一個陌生人的把握。所以,從面試的角度來說，假如這個判斷過程是無法令人信服的,則其結(jié)果就不可信;另一方面，假如這個判斷過程只有判斷者本人可以理解,其別人無法理解,其結(jié)果的可信度也要受到質(zhì)疑。在本書后面的部分中會談到一些測評技術(shù)，例如筆跡推斷、羅夏墨漬測驗等,這些方法最后所得到的對候選人的判斷,基本上都是來自于判斷者本人的主觀評價,缺少中間嚴(yán)密的邏輯推理過程，這會使得這些測評方式的可靠性大大減少?？傊?，希望讀者通過閱讀本書,了解在選人過程中,如何建立起一套完整且行之有效的看人思緒,通過環(huán)環(huán)相扣的分析與推理，最后得出很有把握的結(jié)論－就是他（她）了！第二部分1.面試為什么－對的看待面試武俠小說一般在開始都要交待一下主人公為什么要習(xí)武，或者是對主人公的性格特點、身世背景進(jìn)行交待,以便為后續(xù)描述他為什么花費很大精力去習(xí)武以及習(xí)武以后為什么會以某種方式行走江湖打下伏筆。而在拜師之前，或者在山洞里撿到先師的秘笈時，師傅或者先師都會規(guī)定:習(xí)成神功之后，哪些事做得,哪些事做不得。換個角度想,面試也同樣。在面試之前，我們得想明白,為什么要做面試?在面試過程中,我們作為面試官,應(yīng)當(dāng)如何規(guī)定自己?這些都屬于對面試官的基礎(chǔ)性規(guī)定。因此，在真正談?wù)撐涔图挤ㄖ?，還需要闡述一下面試的基本知識。當(dāng)然，假如您覺得自己在這方面已有了很深刻的見解，不妨直接看看后面的招數(shù)。一、我們是賣方還是買方-為什么要面試為什么要面試?這個題目看起來很愚蠢,至少很幼稚。沒錯,本來我也是這么想。但在看了一些招聘專家們寫的書以后，我就不這么看了。就一般人的理解,之所以進(jìn)行面試,是由于它在選人的過程中有著不可替代的作用，所以面試的重要目的是為了選擇合適的人進(jìn)入公司?？墒窃谝恍┱衅傅闹笇?dǎo)書或是某些做招聘培訓(xùn)的培訓(xùn)師那里，面試的第一目的是：推銷公司,或者說讓應(yīng)聘者了解公司,也就是買方成了賣方。假如把招聘行為當(dāng)作一次銷售活動的話，從公司的角度來說，既可以把自己當(dāng)作買方,也可以把自己當(dāng)作賣方。當(dāng)我們認(rèn)為自己是在購買一種資源時，用人單位是買方,是消費者；當(dāng)我們認(rèn)為招聘是把職位推銷出去的時候，用人單位就成了賣方?？雌饋矸路饹]有什么區(qū)別，只但是是從不同角度看同一件事而已。但仔細(xì)思考一下其中的微妙差異,就會發(fā)現(xiàn)里面其實蘊(yùn)含了我們對于招聘的態(tài)度。當(dāng)用人單位把自己作為買方的時候，會仔細(xì)挑選候選人,也就是尋找性價比最優(yōu)的資源,我們的著眼點在于如何判斷候選人的性價比最優(yōu)；當(dāng)用人單位把自己作為賣方的時候,一方面考慮的是如何能把職位賣給樂意購買的人-也就是求職者,然后才是考慮哪一個購買者最合適。當(dāng)用人單位把自己作為賣方時，推銷公司的確就成為第一要務(wù)。這兩種觀點不能絕對說哪種錯或哪種對，決定我們態(tài)度的關(guān)鍵是市場上人才的供需狀況。當(dāng)空缺職位所需要的人才在市場上比較容易獲得時,用人單位更多的是買方的角色;當(dāng)空缺職位需要的人才在市場上嚴(yán)重供不應(yīng)求的時候,用人單位也許就要采用賣方的態(tài)度來對待求職者。然而，盡管用人單位所需人才在市場上很緊俏，畢竟招聘不是真正的銷售,假如招來的人不適合,這可不像買東西退貨那么簡樸。所以，盡管我們也許會有賣方的態(tài)度，但一方面還不是推銷公司，而是選擇合適的潛在客戶,也就是尋找合適的人才，然后才是想辦法說動他們加入到公司或單位中來。因此,把推銷公司作為面試首要目的的說法，就成了本末倒置。面試過程中是否需要讓應(yīng)聘者了解公司?很有必要,但并不是對每個應(yīng)聘者都要這樣。只有對那些我們認(rèn)為也許適合所招聘的職位的候選人，我們才會進(jìn)一步讓他們了解公司，讓他們自己也做出這個職位是否適合他的判斷。面試不是忽悠人到公司來,而是讓雙方都能做出對的的決策。當(dāng)然，那些管理隨意,主線沒把招聘作為一項重要工作認(rèn)真對待的公司除外。因此，互相的了解就很重要。所以說，在面試過程中，讓應(yīng)聘者了解公司，也應(yīng)當(dāng)是面試的目的之一?？墒俏覀儾灰?我們選人,通常不是"等額選舉"而是"差額選舉",往往是在多個候選人中選擇一個合適的。面試是一項花費大量時間的工作，假如對每個候選人都去介紹公司的情況，這會使我們的無效勞動大大增長。所以,絕不能把讓求職者了解公司作為面試的首要目的,甚至不能放在很重要的地位上。雖然從總體而言,介紹公司并不應(yīng)當(dāng)是面試的重要目的，那什么時候讓應(yīng)聘者了解公司會變成面試中非常重要的一部分呢？通常來說,有以下幾種情況：第一種情況是在相應(yīng)聘者的求職動機(jī)有所懷疑時,或者明顯感覺求職者對于公司的認(rèn)知和實際情況有較大差距,但其條件還不錯,值得公司考慮時,可以通過向其介紹公司情況,觀測他的反映和判斷,從而做出應(yīng)聘者是否適合的判斷。第二種情況是對獵頭來說的。獵頭的重要目的，是促成用人單位和候選人之間的"秦晉之好＂。由于能進(jìn)入獵頭眼界的人，通常屬于中高端人才，候選人自身會有較強(qiáng)的判斷能力。因此,對于他們篩選出的候選人，他們往往會在面試的時候先給候選人介紹公司的情況，讓候選人自己做出是否適合的評價。然后獵頭才會在此基礎(chǔ)上，對候選人做出是否適合公司的評價。立場的不同，決定了獵頭做面試和用人單位做面試的出發(fā)點有很大差異。換個角度理解,獵頭的面試，其基本出發(fā)點是讓候選人能成功入職,所以他們是先假定候選人合格，然后再證明候選人合格,所以會更多地關(guān)注其優(yōu)點和專長；而對用人單位來說，在面試時是先假定候選人不合格，然后通過面試來證明應(yīng)聘者合格,所以對其優(yōu)點、缺陷、特點等都同樣關(guān)注。這也是為什么對獵頭公司推薦的人選，一定不能想當(dāng)然地認(rèn)為,獵頭經(jīng)驗豐富，專業(yè)能力強(qiáng),"你辦事,我放心"。更何況獵頭對于公司的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。第三種情況比較特殊，是公司的雇主品牌非常弱,難以在市場上招到人,好不容易看上的,人家還不樂意來。這種情況和前面的第二種情況本質(zhì)上相似,在人才市場上都屬于賣方市場，即用人單位對候選人的需要限度,要高于候選人對用人單位的需求限度。這種情況下，能有個相對合適的人來談,已屬不易,何來挑選？先讓候選人對公司產(chǎn)生愛好，變成了首要任務(wù)。此時的面試,其實更像推銷。上述三種情況，從本書的角度來說,只有第一種可以討論一下。對第二種和第三種情況,一方面要做的不是運用面試技巧的問題,而是通過在前面談到的,調(diào)整薪酬、重新組合職位、調(diào)整招聘方向等方式，重建招聘需求,從而盡也許改變招聘過程中用人單位的弱勢地位。在碰到第一種情況時，提問自身就需要較好的技巧。如何使用這樣的技巧,將會在后面做具體敘述。讀者看到這里也許會發(fā)現(xiàn)一個故意思的問題,即我在前面先是否認(rèn)了一個觀點,然后又會分析:這樣的觀點在什么情況下成立，如何去看待？這既是本書的特色之一，也是書中所談到的招聘技巧的特色之一。面試是干什么的？選人,和人打交道。只要是和人打交道，就沒有絕對對的或絕對錯誤的做法。針對不同的人,采用不同的面試方法和技巧，就是一個好的面試官一定要具有的重要能力。所以，在本書后面所涉及的各種技巧中，我會談到,怎么去運用一些非常規(guī)的方法。例如,按照一般教科書的說法，在面試過程中不應(yīng)當(dāng)使用誘導(dǎo)性問題,通常意義下這個說法是對的。但誘導(dǎo)性問題使用得當(dāng),其實可以對我們判斷應(yīng)聘者提供非常好的幫助。這一點后面會具體談到。因此,在面試的問題上需要說明的是,本書是我在近十年間不間斷的面試生涯中面試了數(shù)千人，準(zhǔn)確率達(dá)成９0%以上的經(jīng)驗分享,也是我認(rèn)為比較有效且在實踐中的確能很好應(yīng)用的方法、思緒和技巧。雖然這并不意味著書中談到的方法和技巧,一以貫之地合用于所有的面試官(例如對獵頭顧問,也許合用限度就不高)，或者合用于所有的應(yīng)聘者，但我更希望提供的是一種提問題的思緒和方法，這樣就可以把各種面試方法靈活運用,從而在最大限度上保證看人不走眼。二、招聘要的是什么,面試看什么(一）招聘:我們要的是什么-唐駿的成功能被復(fù)制嗎案例：在２0２3年一次央視的某檔節(jié)目中,作為嘉賓之一，我得以近距離地觀測了號稱中國職業(yè)經(jīng)理第一人的唐駿,當(dāng)時他還是盛大的總裁。盛大雖然是一家上市公司，但從管理風(fēng)格上,還是一家比較典型的家族公司。而唐駿雖然頭頂微軟中國終身名譽(yù)總裁的桂冠，但他的職業(yè)經(jīng)歷并沒有在類似家族公司工作的積累。在外人看來，這樣的合作其實蘊(yùn)藏了很大的不擬定性,涉及對唐駿本人，也是一種風(fēng)險。記得在節(jié)目現(xiàn)場，唐駿始終告訴大家,他對自己在盛大的工作很滿意，認(rèn)為自己做得不錯,也沒有流露出哪怕一丁點的對盛大的負(fù)面評價。說實話，從現(xiàn)場的感覺來看,唐駿的確是一個職業(yè)化限度非常高，做事、說話的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直覺是，情況未必像他講述的那樣,或者說有很多東西他沒有講。２０2３年5月，我看到了一篇雜志關(guān)于唐駿的專訪，里面唐駿自己說到了在盛大的奉獻(xiàn),其實重要就是幫助盛大完畢上市。在雜志出版之時,唐駿已經(jīng)接受了此外一家民營公司的邀請,轉(zhuǎn)換門庭了，所以無論唐駿的發(fā)言,還是記者的分析,都透露出了較多的信息。至少,作為一個讀者,我的感覺是：唐駿在盛大,其實并沒有就盛大的管理體系自身做出很大的變革和調(diào)整,而把重要精力放在了幫盛大上市這項工作上。我們作為局外人，并不清楚陳天橋當(dāng)時聘請?zhí)乞E,希望他重要做哪些工作，但我們可以肯定的是,一個公司的總裁,他的重要職責(zé)恐怕不該僅僅是上市、IPO，即使上市這件事是一件極其重要的工作。先把唐駿的例子放在一邊，回頭看看我們開始提出的問題：招聘要的是什么？這個問題,看起來不值一提。做招聘的人,不會連要干嘛都不清楚吧?但遺憾的是，根據(jù)我的經(jīng)驗,并不是所有的面試官都清楚地知道招聘的本質(zhì)何在。我們更多的是延續(xù)了過去的習(xí)慣做法和我們自認(rèn)為對的的思緒。缺少對工作本質(zhì)的洞察,會使得我們在進(jìn)行人員甄選的時候,難以做到把握真正的核心點，而更多地關(guān)注于問題的表象和我們自己的主觀感覺。例如，我們在面試過程中,會了解對方的優(yōu)點、缺陷、背景等，那么,招聘時,我們要的是什么?我們在選什么?是應(yīng)聘者的優(yōu)點？缺陷，能力，背景,經(jīng)驗，還是思維?看起來都是，其實本質(zhì)上都不是。從招聘的目的來說，我們關(guān)心應(yīng)聘者的年齡、性別、經(jīng)驗、背景、學(xué)歷、性格嗎？本質(zhì)上不關(guān)心。我們之所以要選人，歸根結(jié)底要的是，有人來把工作完畢，或者希望能超額完畢、超標(biāo)準(zhǔn)完畢。假如要達(dá)成這樣的目的,意味著我們需要選擇能把工作超額完畢的人。如何判斷應(yīng)聘者是否具有了這樣的能力,或者具有形成這種能力的潛質(zhì)?這就變成了我們招聘過程中的判斷點。按照這樣的分析思緒，其實就找到了招聘的兩個最重要的環(huán)節(jié):一方面，需要判斷什么樣的人才有也許把工作超額、超標(biāo)準(zhǔn)完畢？另一方面，如何判斷一個人是否能達(dá)成上述的規(guī)定?對這兩個環(huán)節(jié)的分析，也是本書最核心和最重要的兩個部分。判斷什么樣的人才干超標(biāo)準(zhǔn)完畢工作,屬于招聘過程中的需求分析,這是選對人的基礎(chǔ)。面試中的所有問題,都應(yīng)當(dāng)基于這種分析基礎(chǔ)。比如,對于應(yīng)聘者優(yōu)點和特點的判斷，事實上是要把握應(yīng)聘者是否具有完畢工作的能力和潛質(zhì)；對其缺陷的判斷，則是把握求職者的局限性,在此基礎(chǔ)上看這種局限性或弱點在多大限度上也許會影響工作；對其背景的判斷,則是通過看求職者現(xiàn)有的基礎(chǔ)限度如何,從而把握他是否有勝任工作的基本也許；看求職者的經(jīng)驗，則是要了解他能從經(jīng)驗中得到什么，通過對過去狀況的把握,去推論應(yīng)聘者在未來的發(fā)展也許性。而做這些判斷時，是需要有一個標(biāo)準(zhǔn)的,換句話說,我們不能以面試官的經(jīng)驗來做出判斷,而是必須有一個清楚的依據(jù)。這個判斷標(biāo)準(zhǔn)來自何處？來自于對職位和工作的規(guī)定。關(guān)于如何把握應(yīng)聘者的優(yōu)點和特點，在本書后面的章節(jié)中,將花大量篇幅進(jìn)行分析。這里我們舉一個對缺陷進(jìn)行判斷的例子。例如,我在前些年負(fù)責(zé)公司汽車快運業(yè)務(wù)的時候，會涉及招聘一些跑長途的貨車司機(jī)。除了對司機(jī)的基本駕駛技能、經(jīng)驗、從業(yè)背景等進(jìn)行考察之外,我們會很關(guān)注應(yīng)聘者是否喜歡打麻將、賭錢。打麻將是一種比較容易上癮的活動,這些年，隨著以前那些受過嚴(yán)格訓(xùn)練的老司機(jī)逐漸退出,從事長途貨車司機(jī)這類職業(yè)的人,自律性往往不如從事管理職位的人高。跑長途是一個比較容易出安全事故的職業(yè),作為長途司機(jī),保證休息是非常重要的，而一個對打麻將非常熱衷的司機(jī),往往會由于打牌而使得睡眠難以保證，從而大大增長出現(xiàn)安全事故的幾率。因此，對于我們所招聘的長途貨車司機(jī),只要應(yīng)聘者告訴我們他喜歡打麻將，或者我們了解到他是一個"麻友＂,基本上就決定了他不會被錄用。要強(qiáng)調(diào)的是,每個人都有缺陷，再偉大的人也不例外。所以，我們在了解應(yīng)聘者的缺陷的時候，一定要把握,應(yīng)聘者的缺陷是否和職位規(guī)定相沖突？假如不沖突，就不應(yīng)當(dāng)成為我們不錄用的理由。故意思的是,有一次我去一家很大的網(wǎng)絡(luò)公司做內(nèi)訓(xùn)，在談到相應(yīng)聘者的缺陷的考察的時候,我舉的是出納的例子。在我們一般人的印象里,對出納的一個重要規(guī)定，是細(xì)心或細(xì)致。顯然,一個粗心的應(yīng)聘者是不應(yīng)當(dāng)被錄用的。但這個公司的同事卻告訴我,由于他們是一家在美國納斯達(dá)克上市的公司，內(nèi)部流程設(shè)計得比較嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范，再加上過去的手工臺賬早已升級為計算機(jī)系統(tǒng),而系統(tǒng)內(nèi)的每個環(huán)節(jié)又有精確的對內(nèi)控流程風(fēng)險控制點的管控,使得他們公司對于出納在細(xì)心方面的規(guī)定，并不比別的職位規(guī)定更高。于是,在這個公司,我只好不再使用這個例子。其實這件事反過來正好說明，相應(yīng)聘者的缺陷的把握，一定是和職位的規(guī)定緊密結(jié)合在一起的,職位的規(guī)定自身，既有這個職位類別通常所需要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，也有由于公司的特點所決定的職位特性。按照職位類別所做的一般性的分析未必完全合用。所以概括起來,招聘事實上是尋找能把工作按規(guī)定完畢或超額完畢的人。由于是對未來結(jié)果的預(yù)期,因此，需要根據(jù)其過去、現(xiàn)狀,通過有效的程序和方法，相應(yīng)聘者是否具有這樣的也許性做出判斷。歸根結(jié)底，判斷的是應(yīng)聘者是否具有了所需的能力,以及能否在公司的現(xiàn)實環(huán)境中應(yīng)用這種能力的也許性。之所以要衡量應(yīng)用這種能力的也許性,是由于一個人再有能力,也必須要有適合他的土壤和環(huán)境,否則好種子也不會發(fā)芽。想想國內(nèi)這些年,成功實現(xiàn)"空降＂的職業(yè)經(jīng)理人多嗎？仿佛不多。為什么？在我看來,因素其實很簡樸,不是那些職業(yè)經(jīng)理人不夠職業(yè),而是他們"空降地點"的工作環(huán)境和公司文化不適合他們。但遺憾的是，并不是很多做招聘的人意識到這一點。當(dāng)然,那些把引入職業(yè)經(jīng)理人作為軟廣告，借此做秀或出名的公司除外。近年來，接觸了不少的民營公司,這些民營公司,在通過了十來年或更長時間的發(fā)展后，管理開始進(jìn)入規(guī)范化階段,引入職業(yè)經(jīng)理人成為它們比較迫切的需求。但一些民營公司在聘人時,定位是曾經(jīng)在世界５０0強(qiáng)公司工作過的,或者在國內(nèi)大的外資或合資公司工作過的經(jīng)理人員。其實這是很值得認(rèn)真思考的一個問題。從本意來說，這些民營公司希望引入外企的職業(yè)經(jīng)理人,能引入先進(jìn)的管理理念,從而有效提高自身的管理水平,的確是非常樸實，也非常良好的愿望。但往往事與愿違。一般意義上，外企管理水平會比國有公司和民營公司要高一些，并且從客觀上說,國內(nèi)公司的管理提高,在初期,的確很多都是向外企學(xué)習(xí)而獲得的。但我們不要忘了,在我們眼里高不可攀的世界5０0強(qiáng)外企的中國公司在其內(nèi)部，只但是是一個地區(qū)性公司或分部而已。雖然中國的市場很大,但在那些高鼻梁、藍(lán)眼睛的ＣEＯ或總裁們眼里，在中國的子公司或辦事處，對整個集團(tuán)來說,其意義是站在市場角度上看的,而從管理角度來看，更多的是要執(zhí)行整個集團(tuán)的規(guī)定和政策。這種現(xiàn)狀,決定了國內(nèi)外企的職業(yè)經(jīng)理人，在管理上，創(chuàng)新的空間是不大的,他們更多的是必須執(zhí)行國外總部所擬定的框架和政策,無論他們自身有多強(qiáng)的發(fā)明力,發(fā)揮的空間并不大。這種管理模式下所培養(yǎng)出來的外企職業(yè)經(jīng)理人隊伍,比較共性的特點是執(zhí)行力相對較強(qiáng),但各種體系的設(shè)計能力和建設(shè)能力偏弱，由于他們在這方面沒有太多成長和發(fā)揮的機(jī)會?？擅駹I公司要的是什么?不是找一個或幾個人來執(zhí)行過去的政策，而是找職業(yè)化限度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業(yè)經(jīng)理人的短板。于是,我們看到了很多民營公司從外企找職業(yè)經(jīng)理人，效果并不抱負(fù)。當(dāng)然，也有一些看起來成功的例子,但仔細(xì)分析一下，也許并不是像我們這些外人想當(dāng)然的那樣。透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到,唐駿在盛大的成功轉(zhuǎn)身，并不代表外企職業(yè)經(jīng)理人的成功,而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責(zé)規(guī)定,無論是出于積極還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處-至少表面上看如是。這就是個人的適應(yīng)性。但這種放棄，和前面講到的，民營公司希望借助外企職業(yè)經(jīng)理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經(jīng)相去甚遠(yuǎn)了。從唐駿的例子中可以看到關(guān)于我們選人的正反兩方面的意義。從正面來說,一個人能力再強(qiáng),也需要能適應(yīng)其所在的環(huán)境，才干發(fā)揮出自身的實力和優(yōu)勢;從反方面來說,民營公司從外企選聘高級職業(yè)經(jīng)理人，假如把盼望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話,也許無法得到自己想要的結(jié)果。所以,在招聘之前，一定要想清楚,招聘來的人應(yīng)做什么，受聘人到公司工作后，是否有其發(fā)揮的空間,這樣,我們才干進(jìn)一步思考：什么樣的人才也許達(dá)成這種規(guī)定，這樣的人通常在哪里。這才從本質(zhì)上決定了，唐駿的成功能否被復(fù)制。第三部分1．面試看什么通過上述分析，我們進(jìn)一步介紹面試看什么：選人的過程,是借助于對求職者可呈現(xiàn)出的外在特點進(jìn)行判斷,得出其是否適合空缺崗位的結(jié)論。而這個過程的要點有兩個：一是需要把握職位需求的要點，也就是相應(yīng)聘者進(jìn)行判斷的標(biāo)準(zhǔn);二是要根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn),判斷應(yīng)聘者具有哪些特點（優(yōu)點、缺陷等),而這些特點往往會通過什么方法進(jìn)行判斷。這兩個關(guān)鍵點是決定招聘成功的核心。這樣,面試過程中問題的設(shè)計就有了清楚的目的和思緒:通過提問,了解對方。而問題設(shè)計的背后,必須隱含我們要了解的信息－這就是好的招聘官和經(jīng)驗局限性的面試官的本質(zhì)區(qū)別:好的面試官知道自己通過提問要得到什么，從而有效使用提問技巧;而差的面試官并不能清楚地意識到要得到什么，問題的使用屬于照葫蘆畫瓢。而如何設(shè)計好的問題，如何有技巧地提問，將是本書介紹的重點內(nèi)容。所以，面試看什么？看的是應(yīng)聘者的能力及他是否具有發(fā)揮這些能力的也許性。而代表了能力與應(yīng)用能力的也許性的外在體現(xiàn),就是學(xué)歷、經(jīng)驗、背景、業(yè)績、年齡、性別、思緒等。三、怎么看待應(yīng)聘者－戴上合適的眼鏡面試官做面試時，都是戴著眼鏡的,只但是和通常的眼鏡不同樣的是,這副眼鏡有刻度,有標(biāo)準(zhǔn)。在面試過程中,我們看應(yīng)聘者的眼光，應(yīng)當(dāng)包含以下兩項原則。（一)原則一:我們相應(yīng)聘者的判斷來自于職位在不少面試技巧的書中,會有這樣的介紹:通常面試結(jié)束前，面試官都會給應(yīng)聘者機(jī)會提問。這是一個讓應(yīng)聘者發(fā)揮的很好機(jī)會。為了表達(dá)你的誠懇、虛心,可以問面試官這樣一個問題:您覺得我今天的表現(xiàn)怎么樣?您能給我一些建議嗎？很多應(yīng)聘者對這樣的建議奉為圭臬，于是，我們在面試中也經(jīng)常被應(yīng)聘者規(guī)定：您那么有經(jīng)驗,能給我一些建議嗎？很多面試官在這樣懇切的請求前，的確會給應(yīng)聘者以自己的意見和建議。然而,這么做好嗎？可以從兩方面分析一下。一方面從面試官的角度來看。正如前面所談到的，面試官相應(yīng)聘者的判斷,是來自于職位的規(guī)定,這就意味著，對同一個人,當(dāng)他應(yīng)聘不同公司的不同類型的職位時，不同面試官的判斷標(biāo)準(zhǔn)是不同樣的。同時，相應(yīng)聘者的判斷,是有著很強(qiáng)烈的主觀色彩的，當(dāng)面試官具有很強(qiáng)的面試技巧時,可以減少這種判斷的主觀性，但遺憾的是,這樣高技巧的面試官并非比比皆是。判斷標(biāo)準(zhǔn)不同樣，主觀色彩強(qiáng)烈,這種情況下的建議相應(yīng)聘者有多大價值？假如面試官自身能力差,給出了不恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，而應(yīng)聘者耳根子又軟，聽從了那些不該聽的建議，豈不是大大地誤人子弟?再從應(yīng)聘者自身來看。應(yīng)聘者問這樣的問題,無非有兩種心態(tài)。一是純粹作為表演,讓面試官感覺自己是一個虛心的、希望進(jìn)步的人,從而給面試官留下好的印象。其實他們主線不在意面試官說的什么內(nèi)容,他們更在意的是自身如何表現(xiàn)，以及從面試官的回答中去捕獲自己被錄用的也許性。對這類應(yīng)聘者,給他們建議又有多大意義？左耳進(jìn)，右耳出。尚有一種心態(tài),則的確是想從面試官那里得到建議，這類人有不少是對面試不夠自信,或者缺少足夠的面試技巧的應(yīng)聘者，當(dāng)然,也有一些的確希望每次面試都能有所提高的人。但是,前面也談到,面試官的建議是建立在當(dāng)前職位規(guī)定的基礎(chǔ)上的，摻雜了很多個人的主觀印象，把這樣的建議給應(yīng)聘者，并不是一種最佳的做法。所以,在面試過程中,當(dāng)應(yīng)聘者問到這個問題時，我往往會直接告訴他們：不同的人有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們不樂意用短短40分鐘或不到一個小時的印象，去影響應(yīng)聘者自己的認(rèn)知。我們更建議他們聽聽身邊的家人、朋友的意見。在我看來,這才是相應(yīng)聘者更負(fù)責(zé)任的做法。面試的判斷標(biāo)準(zhǔn)來自于職位，因此,我們所有的面試工作,都應(yīng)以此為基礎(chǔ)來展開,而不要超越了職位規(guī)定。（二)原則二:尊重應(yīng)聘者，但不要忘掉自己的職責(zé)作為面試官,雖然我們手中掌握了是否錄用應(yīng)聘者的"生殺大權(quán)"，但務(wù)必牢記，我們之所以成為面試官,是由于我們比眼前的應(yīng)聘者更早進(jìn)入了這家公司，并且是公司由于工作需要,賦予了我們這個選擇的權(quán)力,這完全是一種以職位為基礎(chǔ)的權(quán)力,并不代表我們這些面試官就比應(yīng)聘者高明。因此,應(yīng)聘者和我們同樣，是平等的,他們有受到尊重的權(quán)力。另一方面，我們相應(yīng)聘者的判斷，是來自于職位的規(guī)定,是基于某種特定標(biāo)準(zhǔn)下的判斷。雖然很多應(yīng)聘者看起來不適合他所應(yīng)聘的職位,但這不能說明他不優(yōu)秀、不杰出，只但是他應(yīng)當(dāng)尋找更適合他的職位而已。所以，對面試官來說，在面試的過程中,一定要懂得尊重應(yīng)聘者,無論他的表現(xiàn)是好是壞。盡管在面試技巧上,我們也許會采用讓應(yīng)聘者感到較大壓力的面試方式,但這些方法的選取,是為了更好地判斷應(yīng)聘者適應(yīng)職位規(guī)定的也許性，而不在于貶低、欺侮或蹂躪他們。但在對這個問題的解決上,又不能走向此外的極端，也就是完全在意應(yīng)聘者的面子或心理感受，而使得面試提問受到很大制約。有一些面試官非常強(qiáng)調(diào)在面試過程中的和諧氣氛,極度回避使用不斷追問的提問技巧和壓迫式提問的方法,這會使得面試效果大打折扣。例如，我曾經(jīng)聽一個培訓(xùn)師說過,當(dāng)我們問一個應(yīng)屆畢業(yè)生你的缺陷是什么,而對方回答我沒有工作經(jīng)驗的時候，我們應(yīng)當(dāng)問：那尚有別的嗎？在坐的一位學(xué)員說:＂那能否追問,這個相應(yīng)屆畢業(yè)生不算缺陷,請針對自己談?wù)勅毕荩⒌臅r候,這位培訓(xùn)師居然說，這樣的問題不和諧,不是好問題。其實，這就是一個嚴(yán)重缺少實踐感受的理論指導(dǎo)，基本沒有實踐的意義。這些年,應(yīng)屆畢業(yè)生面臨著非常大的求職壓力,提高面試技巧也成為他們必須掌握的一項求職基本功。我總結(jié)了一下，當(dāng)我們問應(yīng)屆畢業(yè)生你的缺陷是什么的時候，相稱多的人都會回答以下三條中的一條：我沒有工作經(jīng)驗;我做事過于追求完美;我做事比較急。在這里，我們只看第一條-沒有工作經(jīng)驗。關(guān)于如何應(yīng)對后面的兩種回答，在本書后面關(guān)于常見問題的分析中會談到。對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說,這是非常正常的情況，談何是缺陷？就好比一位女性，在沒有生過孩子之前,基本上都會缺少育兒的經(jīng)驗，難道這是缺陷嗎?并且，當(dāng)一家用人單位希望招收應(yīng)屆畢業(yè)生時,他們的心理預(yù)期就是招一批沒有工作經(jīng)驗(注意:不是沒有社會實踐經(jīng)驗)的人。這事實上是對缺陷的理解問題。我們在談?wù)撌裁词侨毕莸臅r候，必須有一個清楚的比照對象:和同齡人或同類人相比，一般人都具有而此人不具有的，這才干稱得上是缺陷。因此,就像我們說一個小學(xué)生缺少人生閱歷是缺陷,是一件很可笑的事情同樣,當(dāng)我們希望招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的時候,缺少工作經(jīng)驗絕不應(yīng)當(dāng)是他們的缺陷。恰恰相反，由于他們是一張白紙，更容易讓用人單位進(jìn)行塑造,這反倒成為一個優(yōu)點。所以,從實踐的角度來看,應(yīng)屆畢業(yè)生回答自己的缺陷是"沒有工作經(jīng)驗"的時候，一方面他們知道這是一個所有的同類競爭者都有的共性問題，無法讓面試官對他們做出否認(rèn)性的判斷;另一方面，這種回答自身就是一種避重就輕的回答，或者說回避問題實質(zhì)的回答,在面試技巧上,屬于典型的"正話反說",在這種情況下，假如不打破應(yīng)聘者的心理防線，是很難得到相應(yīng)聘者的真實判斷的。在數(shù)年以前，我剛開始做面試的時候，也曾經(jīng)按照前面的培訓(xùn)師說的那種理論上的說法，繼續(xù)問:尚有別的缺陷嗎？但往往會得到這樣的回答:沒了。要知道，應(yīng)聘者不會傻到說自己沒有缺陷,但作為面試官,我們也不能下結(jié)論說，針對空缺職位,所有的應(yīng)聘者都一定會有兩條以上的缺陷。這就會導(dǎo)致當(dāng)應(yīng)聘者回答說沒有別的缺陷的時候，面試官變得非常被動。在這種情況下,我通常會直接告訴應(yīng)屆畢業(yè)生：缺少工作經(jīng)驗對你們來說不是缺陷,請告訴我你真正的缺陷是什么。這種問法,看起來過于直接，也許不受那些希望保持自己紳士風(fēng)度的面試官所喜歡和接受,但從面試技巧來說,這種提問方式是比較典型的壓力面試的方法,給應(yīng)聘者一個明確的信號:請不要和我繞圈子，直接據(jù)實回答我的問題。在實踐中，從我自身的經(jīng)驗來看，這種方法的效果，要比前面提到的那個培訓(xùn)師的建議的效果好得多。當(dāng)然，像前面提到的,在使用此類方法時,一定要把握好＂度"。我們面前的應(yīng)聘者不適合我們的職位，不是說他們不好,而是說他們和應(yīng)聘的職位之間的匹配度不夠，或者說這個職位不適合他。在這種情況下，作為面試官，必須要尊重應(yīng)聘者的心理感受，不能傷害他們的自信和自尊。要做到讓他們高快樂興地來，即使不錄用,也要不受傷害地離開。所以,在面試過程中，無論面對什么樣的應(yīng)聘者，特別是對那些我們自己非常不喜歡的應(yīng)聘者,涉及敢于頂撞我們的應(yīng)聘者，都不可產(chǎn)生蹂躪和欺侮他們的想法,而是要保持平和的心態(tài)，使得面試過程成為一個坦誠交流的過程－當(dāng)然這個過程必須由我們來主導(dǎo)?？傊?相應(yīng)聘者的尊重，也是對我們這些做面試官的自己的尊重。由于我們需要讓應(yīng)聘者看到，他們所希望求職的這家公司,是一家正規(guī)的、職業(yè)化的公司，而不是由一群低素質(zhì)的人所組成的公司。四、面試官的素養(yǎng)和規(guī)定-戴正你的"官帽"面試官被叫做"官",不是沒有道理的。由于在很大限度上，他們決定了求職者的成功與否。雖然從本質(zhì)上說，求職的成功來自于求職者與職位的高匹配,但一個水平平庸的面試官,不見得能看得出這種匹配,也很也許與千里馬失之交臂。既然為"官"，就得在面試過程中，時刻不忘自己的定位和角色規(guī)定,戴正這頂"官帽"。雖然本書介紹的各種方法，都是為了提高面試官選人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性,但畢竟這些方法的應(yīng)用，都要通過面試官這個主體來實現(xiàn)，因而會導(dǎo)致很大的主觀性。在面試過程中，下列因素都會影響到面試官相應(yīng)聘者判斷的客觀性:＊個人偏好*情緒*經(jīng)驗和生活閱歷＊面試方法選擇的得當(dāng)限度*應(yīng)聘者的技巧由于面試官也是人，無法保持始終一致的客觀尺度,所以,我們作為面試官，一定要提醒自己，注意自己的素養(yǎng)，并在以下方面提醒自己:面試官這頂"官帽＂，不是可以隨便戴的。要戴正它,需要注意以下三個方面:（一)盡量防止個人偏好的影響所有的人都有偏好,這是客觀事實,也是不可改變的-并且也沒必要改變。但在選人的過程中,假如放任個人偏好對判斷標(biāo)準(zhǔn)的影響，就會出現(xiàn)比較大的問題。就我個人而言，我在給自己的團(tuán)隊招人時，會喜歡那些反映速度比較快、思緒清楚、條理性強(qiáng)、表達(dá)能力強(qiáng)、敢于發(fā)表不同見解、能吃苦、潛質(zhì)明顯的人。但這些規(guī)定未必適合所有崗位。假如都按照這個標(biāo)準(zhǔn)去招人,先不說是否符合所有職位自身的規(guī)定,就團(tuán)隊的構(gòu)成來說,也會出現(xiàn)大的問題。一個成熟的團(tuán)隊,是不應(yīng)當(dāng)由完全相似甚至相同的人構(gòu)成的,多元化、多樣化的人員構(gòu)成，才干使整個團(tuán)隊的思考更全面，做事更穩(wěn)妥。通常,面試官往往會對與自己風(fēng)格相似、背景相似(例如老鄉(xiāng)、校友等）、觀點相似的應(yīng)聘者產(chǎn)生額外好感，這就是個人偏好的影響。在面試過程中，這是務(wù)必要不斷提醒自己避免的。作為人力資源部門的面試官,除了自己要避免這樣的問題發(fā)生外,還要避免用人部門的面試官發(fā)生類似問題。我們曾經(jīng)有一個用人部門需要招人。負(fù)責(zé)面試的部門負(fù)責(zé)人是一個對領(lǐng)導(dǎo)比較唯唯諾諾,對下也強(qiáng)調(diào)服從的人。有一次在他們部門招人時，他的個人偏好就表現(xiàn)得極為明顯。有兩個應(yīng)聘者，背景、年齡相似,能力相稱,最大的差異是一個人服從性很強(qiáng),另一個人的獨立思考意識更強(qiáng)烈。假如單獨就能力自身而論,伯仲之間,但用人部門的負(fù)責(zé)人由于自身的偏好,給前者以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者的評價。當(dāng)出現(xiàn)這類問題時,我們應(yīng)當(dāng)立即意識到并提出。（二）防止個人情緒的影響是人就會有脾氣。面試官在進(jìn)入面試考場之前,很也許由于某件事剛被自己的領(lǐng)導(dǎo)狠狠地批評了一頓，或是和同事發(fā)生了不快樂的爭執(zhí)，或是昨晚剛剛和家里人大吵一場,心里一肚子火,這時進(jìn)行面試,其實相應(yīng)聘者來說，是不太公平的。既然有不快樂的事，也也許會有快樂的事情,例如剛剛被好好地表揚(yáng)了一下,或是與失散數(shù)年的好友聯(lián)系上了,等等。在這種情況下的面試，對于其他的應(yīng)聘者,也會存在不公平。但既然影響個人情緒的事情無法避免,我們只能告訴自己：一旦進(jìn)入面試考場，要把之前的所有與面試無關(guān)的事情都放到一邊,不要因此而影響自己的判斷力。除了進(jìn)入面試考場之前會有個人情緒的影響外，有時在面試過程中，面試官的個人情緒也會被應(yīng)聘者所調(diào)動。例如，面試官一開始問的一兩個比較難的問題，應(yīng)聘者的回答正中面試官的下懷，面試官往往就會對其心生好感，容易開始出現(xiàn)傾向性了。反過來說,面試官的問題，被應(yīng)聘者頂了回來,或者應(yīng)聘者的回答非常不禮貌，也會讓面試官感覺到很不爽，從而給應(yīng)聘者做出負(fù)面的評價。有一次自己做面試的時候,碰上一個比較"愣"的應(yīng)聘者，就個人的綜合素質(zhì)而言,還是不錯的,開始也比較順，情況發(fā)生變化是在我問了一個比較難的問題之后。開始他沒說清楚，我認(rèn)為他也許沒能理解我的意思,所以又使用了此外的提問方式,這時他基本回答上來了。由于當(dāng)時他比較緊張，我為了放松氣氛，也是為了能順利過渡到后面的問題,我問了一句:為什么前面問時，你沒答上來，這下就能答上來呢?這個問題,我本來意料中的回答是：不好意思，剛才太緊張,沒理解您的問題。這也是給應(yīng)聘者一個臺階下，從而放松他緊張的情緒。出乎我意料的是,應(yīng)聘者說:由于我感覺您前面的問題太尖刻，實在不好回答。這個回答,其實就是讓面試官比較"撮火"的話。在中文里，＂尖刻＂是一個很貶義的詞匯,在面試過程中，直接給面試官下這種貶義的評價,是一種非常不禮貌的做法。并且，應(yīng)聘者在說我的問題"尖刻"的時候,尚有其他同事在場。要說當(dāng)時一點感覺沒有,那是假話。但是,我當(dāng)時提醒自己,應(yīng)聘者說出這樣的話，其實有兩種也許，一是太緊張,下意識的。但這種下意識暴露出他在和人溝通的過程中,是比較缺少從別人的角度思考的。二是故意識地挑戰(zhàn)面試官。但從現(xiàn)場的氣氛來看,我判斷眼前的應(yīng)聘者應(yīng)當(dāng)是無心之失。于是，我提醒自己,應(yīng)聘者所暴露出的這個弱點,是否和職位的規(guī)定相沖突。自己衡量之后，雖然這個職位也有不少對溝通的規(guī)定，但不是最重要的。就職位的其他更重要的規(guī)定來說,應(yīng)聘者還是基本滿足的。最后,我還是把這位應(yīng)聘者推薦給用人部門做進(jìn)一步的面試考察，但我也提醒用人部門，要注意重點考察其溝通意識和能力。為了防止給用人部門先入為主的意向,我沒有給用人部門講述面試過程中的這個細(xì)節(jié)。影響個人情緒的事情難以預(yù)料,但提高自身的修養(yǎng),可以讓我們在面臨那些會影響到個人情緒的事情或事件時，能盡量小地產(chǎn)生情緒波動,盡量防止讓這種情緒影響到我們的客觀判斷。順便說一句,前面提到的那位應(yīng)聘者，最后成為了我的同事。（三）不斷總結(jié)經(jīng)驗,豐富人生閱歷面試是選人,是讀人。當(dāng)我們自己缺少人生閱歷的時候,是沒有能力讀懂別人的。這也是為什么現(xiàn)在國內(nèi)不少高端人才，不太樂意和不熟悉的獵頭接觸的因素之一。國內(nèi)的獵頭行業(yè)，這些年發(fā)展不久，帶來的一個問題是從業(yè)人員的年輕化和缺少經(jīng)驗。很多獵頭公司的顧問,只有二十多歲,工作經(jīng)驗但是三五年，讓他們?nèi)δ切┯兄畮啄辏踔炼陱臉I(yè)經(jīng)驗的高端人才進(jìn)行判斷,結(jié)果可想而知。我自己也曾接觸過一個獵頭,看年齡，工作大約是兩三年的樣子,和他聊了一會,大家各自散去,我也沒有把這件事放在心里。之后，很偶爾的一次機(jī)會,從我一個與那家獵頭公司很熟悉的朋友口里，聽到這個小獵頭對我的評價是:不成熟。郁悶之外,感覺受到很大欺侮。讓一個比你年輕很多，無論是工作經(jīng)驗和專業(yè)能力都主線不是同一個檔次上的人,給你做出這樣的評價，我得認(rèn)可,自己的涵養(yǎng)還是做不到不上火。而那家公司我也是決計不會采用的了。并且有朋友詢問時，我對這家公司的評價也不會很高。同時，以后再碰到獵頭約談,我一定得先看看是不是一個有一定生活經(jīng)驗和閱歷的人。年齡不一定要很大,但思想必須成熟。對于這件事，我重新進(jìn)行了反思。在我自己被別人面試的時候（雖然當(dāng)時不算嚴(yán)格意義上的面試),我希望面對的是一個能和我在同一個平臺上對話的人,那么,這種感受,不會只有我一個人有。對于中高端人才來說,他們同樣也希望碰到的是一個能把他們讀懂的面試官,而這樣的面試官，一定是有著較多人生閱歷和經(jīng)驗的人。作為面試官,我們要想具有這樣的能力，就必須不斷進(jìn)行人生的總結(jié)與思考,更多地與人交流學(xué)習(xí),不斷豐富和完善自己，從而使自己有讀懂別人，特別是那些閱歷和經(jīng)驗比我們豐富的人的能力。此外,面試方法選擇的是否得當(dāng)，也是我們要讓自己提高的方面。這些，在本書后面都會有所介紹。第四部分1.練拳先練功-從需求分析入手很小的時候,就聽過達(dá)·芬奇畫雞蛋的故事。就由于他從不斷地練習(xí)畫雞蛋開始,最后才干畫出那幅著名的《蒙娜麗莎的微笑》我們都會覺得欣賞并模仿蒙娜麗莎是一件顯得很有檔次的事情,而畫雞蛋則是一件既無聊又不能顯出水平的事情。但從我們小時候所受到的教育來講，畫雞蛋是成就《蒙娜麗莎的微笑》的前提。面試技巧其實道理相仿。沒有對于職位的深刻把握和理解,提問技巧的應(yīng)用只能是花架子。不能說一點用沒有,但在高手面前,不值一提。這些年來我做面試培訓(xùn)的時候，有一些客戶會詢問我，培訓(xùn)內(nèi)容涉及哪些。我告訴他們,面試技巧培訓(xùn)重點是兩個,一個是需求分析,尚有一個是提問技巧。于是，有的客戶會講,能不能不講招聘需求分析,只講提問技巧?碰到這樣的問題，我基本上會告訴他們,假如只講提問技巧，不談需求分析,最后我們會發(fā)現(xiàn),技巧沒有應(yīng)用的方向。打個比方,一個人想學(xué)點穴神功，希望練成之后,能達(dá)成一招制敵的境界。假如他只練手法,盡管手上的功力很深,基本上可以達(dá)成戳人一下讓人痛半天的限度，但他不了解人身上各個穴位,更不清楚在每個穴位上施力之后的結(jié)果,那他永遠(yuǎn)也不會成為一個真正的點穴高手,更不也許達(dá)成一招制敵的境界-就算有那么一兩次一招制敵,一定也是瞎貓碰上死耗子。面試時,我們通常只是關(guān)注到了問題的設(shè)計和挖掘,這的確是非常重要的技巧，但假如沒有對職位招聘需求的進(jìn)一步理解,再好的問題也也許會由于缺少針對性而失去它應(yīng)用的效果。面試是對人的特點、長處、劣勢、素質(zhì)等進(jìn)行挖掘的過程,當(dāng)我們并不了解我們要挖掘什么的時候，所謂的面試技巧就是無源之水、無本之木。而知道挖掘什么,就是對招聘需求的分析與把握。需求分析就像練武里的扎馬步同樣，雖然艱苦、枯燥無趣,但卻是成為高手的前提和必經(jīng)環(huán)節(jié)。對這一章的閱讀,請讀者做好心理準(zhǔn)備，有趣限度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于后面關(guān)于提問技巧的章節(jié)，但就我個人的經(jīng)驗而言,真正花些時間把這一章看完，才干更好地理解問題設(shè)計的精髓。接下來,就開始我們畫雞蛋之旅吧。在將近２023的面試生涯中,我面試的應(yīng)聘者有數(shù)千人，從最后錄用的情況來看，成功率達(dá)成90%以上，也就是說,通過我面試選擇的人，絕大多數(shù)都能很好地適應(yīng)崗位的規(guī)定。做過面試的人都知道,在一般招聘過程中,能達(dá)成這樣的成功率,是極其困難的。對這一點,我也曾進(jìn)行過認(rèn)真地思考，為什么能有這么高的成功率?僅僅是由于面試的水平嗎？毋庸置疑,這一定是很重要的一點。但僅有這一點夠嗎?我們可以想象一下,同樣是招研發(fā)人員,假定相應(yīng)聘者的技術(shù)規(guī)定都同樣,那么，Googｌｅ公司招的研發(fā)人員和中科院計算機(jī)研究所招的人會同樣嗎?答案顯然是否認(rèn)的。假如這個例子還不夠清楚的話，我們可以舉一個更容易對比的例子:同樣是招聘飯店的服務(wù)員，一個高檔飯店和一個馬路邊上的小店所招聘的服務(wù)員會同樣嗎?不言而喻。那么，是什么導(dǎo)致了這樣的不同呢？顯然，是兩個用人單位有著不同的規(guī)定。我們在這本書里所提到的技巧，一定要有共性，由于沒有共性的技巧,是沒有推廣價值的。于是，問題就變成:當(dāng)我們掌握了共性的技巧后,是否就可以讓自己有很高的面試準(zhǔn)確率了呢?可以再設(shè)想一下：一個公司有兩個面試官，一個是有著十?dāng)?shù)年面試經(jīng)驗,但到公司的時間只有三天的人，尚有一個是面試經(jīng)驗只有五六年，但在公司已經(jīng)工作了十年的人。在為公司選人的時候,哪一個會更準(zhǔn)?我相信有面試經(jīng)驗的人都會選擇后者，因素就在于其對職位的了解和理解更深刻。因此，達(dá)成高的面試篩選成功率，技巧是非常重要的，但更重要的還是對需要招聘的職位的理解，這是成功招聘的前提,也是應(yīng)用招聘技巧的前提。這幾年，也有機(jī)會給不少公司做招聘面試的內(nèi)訓(xùn),這些公司既有外資公司,涉及世界500強(qiáng),也有國有公司和民營公司,在給從事招聘的同行做培訓(xùn)的過程中，我通常會以客戶公司的實際職位做例子進(jìn)行討論。針對這樣的職位，有時候我們會對問題自身的設(shè)計和相應(yīng)聘者的回答如何分析產(chǎn)生歧義。這種時候,只要對方的表述是邏輯清楚的,同時有一定的證據(jù),即使觀點上不能說服我或者和我的判斷不一致,我也通常會按照他們的意見去調(diào)整。這是由于我并不是公司內(nèi)的員工，對于職位自身背后所隱藏的信息，我并不清楚。我對職位的分析和判斷,基本都是來自于課前的溝通和網(wǎng)上或報紙上等外部信息。對信息的缺失,會使得我們外面的人對公司里面的職位的理解,難以達(dá)成足夠的深度。因此,我在做培訓(xùn)時,始終堅持一個觀點：對用人單位來說，好的招聘專家，一定應(yīng)當(dāng)是自己的員工。即使外部專家的技巧再杰出，成功率也是難以得到保證的。看看我自己，在這家公司呆了十幾年，從２0２3年起開始做公司的職位體系，涉及職位設(shè)立和職位評估,可以說，對總公司的各部門的職位了若指掌，對每個部門和每個職位背后那些隱含的信息,不說洞若觀火，至少也可以說非常清楚,再加上近九年來,由于面試一直是我的工作內(nèi)容之一，從高端職位到底層職位的面試都要做,在數(shù)年的面試過程中也積累了一些技巧,才使得自己能達(dá)成較高的成功率。所以在培訓(xùn)過程中,我常說,我去了一家公司之后，假如在三個月內(nèi),招聘成功率能達(dá)成５0％,那就非常厲害了。之所以零零總總地舉了各種例子,是希望讀者看到，招聘過程中的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié),是對要招聘的職位進(jìn)行需求分析。只有建立起清楚的招聘規(guī)定,才干讓后續(xù)工作有的放矢。假如說,面試技巧是武術(shù)中的套路的話，招聘需求分析就是扎馬步，練習(xí)基本功，為技巧的應(yīng)用打下堅實的基礎(chǔ)。談到招聘需求的分析,一般會從三個方面著手。除了要考慮職位自身的職責(zé)規(guī)定之外,還要考慮空缺職位所屬團(tuán)隊的風(fēng)格、特點，以及公司文化和價值觀的規(guī)定。例如，在一個公司內(nèi)部，有兩個職責(zé)相同的銷售團(tuán)隊,它們之間的分工,除了按地區(qū)劃分之外,沒有其他的不同。表面上看，這兩個團(tuán)隊招的人,應(yīng)當(dāng)規(guī)定同樣,但實際經(jīng)驗告訴我們,它們招的人往往不同樣。什么因素導(dǎo)致的呢？團(tuán)隊風(fēng)格的差異。一個銷售團(tuán)隊的經(jīng)理激情洋溢,希望手下成員能有很強(qiáng)的闖勁,則他找的人也會是這種風(fēng)格的人居多。而此外一個銷售團(tuán)隊的經(jīng)理是做事穩(wěn)當(dāng)，喜歡慢工出細(xì)活，那他也許相對就不會欣賞那種非常張揚(yáng)和外露的銷售人員。這就是由于團(tuán)隊風(fēng)格不同所帶來的差異。尚有,同樣是招應(yīng)屆畢業(yè)生，同樣是招做技術(shù)的開發(fā)人員，華為和中興這兩家公司,就會有不同的規(guī)定。華為的文化,沒有像一些公司那樣,僅僅是簡樸的幾句話明確地提煉出來,華為的文化蘊(yùn)含在它的基本法中。給外人比較深刻印象的,是它的"狼文化"。我沒有考證過這個說法是否是華為領(lǐng)導(dǎo)所說,但至少外界比較公認(rèn)這種說法代表了對華為文化突出特點的概況。"狼文化"的核心：進(jìn)取、協(xié)作，講求團(tuán)隊,不突出個人。再看看中興的文化。有網(wǎng)上的說法是"劃水的鴨子",就是"上面看起來不動，但下面在拼命劃"。這和華為的"狼性文化"形成了鮮明的對比。鴨子的侵略性或進(jìn)取性顯然不能和狼同日而語。這和市場上形成的對這兩家公司的認(rèn)知是一致的：華為給人的感覺,要更強(qiáng)勢一些,更有沖擊力；中興給人的感覺是更實在、更穩(wěn)當(dāng)一些。這兩種不同的文化風(fēng)格，會導(dǎo)致兩個公司在招人時，所選擇的人的特質(zhì)有很大差別。我本人沒有參與過這兩家公司的面試,所以不能在這里隨意猜測,但這兩家公司我都有一些朋友，從接觸來看,華為公司的人相對更外露、更熱情和張揚(yáng)些,而中興的人,相對更內(nèi)斂、低調(diào)些。也許,這幾個人并不能代表這兩家公司的所有，但至少我們會看到，一家公司的文化會對招聘的需求產(chǎn)生很大的影響。綜上所述,在本章中，我們的基本功練習(xí)，會分別從以下三個方面進(jìn)行：分別從職位的職責(zé)規(guī)定自身、職位所在團(tuán)隊的風(fēng)格特點和公司文化與價值觀的規(guī)定，來分析與探討招聘需求。一、從職責(zé)規(guī)定分析招聘需求-干活的人"長啥樣"之所以給＂長啥樣＂加上引號,意思不是要看應(yīng)聘者的長相，而是要分析能勝任職位規(guī)定的人,是具有什么樣特點的人。我們在很多關(guān)于招聘的書中,會看到各種所謂經(jīng)典面試題的介紹，也會介紹各種各樣的面試評價技巧，但很少有關(guān)于如何進(jìn)行職位需求分析的內(nèi)容。究其因素,一是職位需求分析雖然是一個對于招聘而言,非常基礎(chǔ)也非常重要的工作,但恰恰由于它的基礎(chǔ)性，使得不是真正從事這項工作的人,難以意識到這項工作的重要性；另一方面,職位需求分析也是一個很專業(yè)的工作,要把這部分寫清楚，并不容易;第三,職位需求分析既有同類職位的共性，也有不同公司之間的差異,沒有大量實踐經(jīng)驗的積累和對職位的進(jìn)一步研究，是難以把這樣一個專業(yè)問題講清楚的。特別是第三條，對我而言，也是一個挑戰(zhàn)。從事招聘數(shù)年,但重要還是針對我所在的公司的職位,盡管期間也幫各路朋友的各種公司做過一些面試,也和外企、其他國企和民營公司的同行們交流過招聘的技巧和問題，然而，畢竟是幫別人做的面試,數(shù)量非常有限,和同行之間的交流與自己親歷親為，還是有很大不同的。因此，我會盡力把職位分析中的共性問題交待清楚，但在舉例的過程中,不免會碰到我總結(jié)出的一些職位規(guī)定，未必適合所有公司的同類職位。對此,請各位讀者不必就此進(jìn)一步糾纏,更多的是關(guān)注我這里所講的進(jìn)行職位分析的基本思緒-對這樣的思緒，我還是有把握的。招聘選人成功的出發(fā)點，不是來自于高超的面試技巧，而是來自于對需要招聘的職位的深刻理解和認(rèn)知。沒有以職位需求作為基礎(chǔ)，問題自身的設(shè)計會變得毫無意義。例如，"今天你是怎么到這里來的？＂這個問題是在不少關(guān)于面試指導(dǎo)的書上會出現(xiàn)的典型問題，有的書上會說這是一道讓應(yīng)聘者放松的問題，作為開場問題使用，沒有太實質(zhì)性的意義；有的書上會說這個問題之后,跟進(jìn)一個問題:"從你出發(fā)的地方到這里，大約有多少公里？"從而測試應(yīng)聘者的觀測力和推理能力。兩種說法看起來仿佛都有點道理，也都不是特別有說服力。如此大的差異，到底以誰的為準(zhǔn)?其實，對這個問題的把握，必須要清楚我們是為什么要問這個問題？我們要判斷什么？問這個問題我們希望對方能有什么樣的回答？如何從對方的回答中進(jìn)行判斷？-這一切，都來自于職位的需求。對職位自身規(guī)定的分析,可以從以下幾個方面進(jìn)行。二、職位分析的內(nèi)容（一）職責(zé)內(nèi)容和范圍職責(zé)內(nèi)容和工作范圍，是決定了需要招什么樣人的最基本要素。對這部分內(nèi)容的分析,通常采用對職位說明書進(jìn)行分析的方法來進(jìn)行，由于職位說明書中,明確了職位需要承擔(dān)的具體工作,以及因此而需要具有的各種能力和素質(zhì)規(guī)定。具體的分析思緒是:把職位說明書中的每一項職責(zé)一條條地列出來,然后根據(jù)每條職責(zé)的內(nèi)容，擬定任職者需要具有的能力。我們可以看如下的職位說明書。職位說明書大部:市場銷售部分部:華北銷售部部門：廣告銷售部職位名稱：客戶經(jīng)理任職者姓名:職級:客戶經(jīng)理直接主管職位:客戶總監(jiān)直接主管姓名:最低規(guī)定抱負(fù)規(guī)定：教育限度大專本科工作經(jīng)驗:經(jīng)驗具有兩年以上銷售工作經(jīng)驗具有兩年以上銷售或市場或策劃1、特別知識具有良好的互聯(lián)網(wǎng)、廣告專業(yè)知識具有良好互聯(lián)網(wǎng)、廣告行業(yè)一年以上經(jīng)驗；2、技能純熟使用ＷＯRD、EXCEL、PＰＴ等純熟使用WOＲD、EXCEL、PPＴ等辦公軟件辦公軟件,具有項目策劃能力和溝通談判能力。3、行為有良好的團(tuán)隊精神和協(xié)調(diào)能力有較強(qiáng)的主觀能動性與責(zé)任感、認(rèn)真細(xì)心。職位能力分析任職者：日期年月日工作描述衡量標(biāo)準(zhǔn)１．完畢部門制定的季度廣告銷售任務(wù)按照公司決策層的銷售任務(wù)規(guī)劃目的,并能準(zhǔn)時完畢2.維持客戶和公司之間的廣告及合作關(guān)系,與客戶及合作伙伴保持溝通，維持良好的產(chǎn)品，爭取雙贏，并使公司利益最大化業(yè)務(wù)關(guān)系3.開發(fā)新的廣告客戶開發(fā)新客戶，拓展客戶群4．有效運用公司多項資源，幫助客戶成功對多項資源進(jìn)行進(jìn)一步分析，通過更新與改善，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣，進(jìn)行年度和短期的網(wǎng)絡(luò)更好地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣宣傳規(guī)劃5．與銷售內(nèi)部各職能部門協(xié)作，保證協(xié)議協(xié)調(diào)各部門的一系列廣告投放工作約定的內(nèi)容順利實行并準(zhǔn)時完畢這是一份來自于一個網(wǎng)絡(luò)公司銷售職位的職位描述。我們可以按照前面所述的思緒，把完畢每一項工作職責(zé)所需要具有的能力進(jìn)行分析。１.完畢部門制定的季度廣告銷售任務(wù)對于一個銷售人員來說，完畢銷售任務(wù)是最直接的工作規(guī)定。而要完畢銷售任務(wù),需要任職者具有良好的溝通能力、一定的談判能力、對公司產(chǎn)品理解的能力、客戶需求的分析能力、壓力承受能力、一定的計劃能力,等等。上述的各種能力之中,前面幾項都好理解,而關(guān)于壓力承受能力和計劃能力,其實和對公司以及這個職位的理解相關(guān)。由于這家公司所面臨的市場競爭環(huán)境比較劇烈，作為一家上市公司，承擔(dān)了很大的業(yè)績壓力，而這種業(yè)績壓力，也會傳導(dǎo)到每一個銷售人員身上。因此,壓力承受能力,是好的銷售人員必須具有的素質(zhì)之一。另一方面，之所以還需要計劃能力,是由于在銷售過程中，天天的業(yè)務(wù)收入不是固定和穩(wěn)定的，也許這個月基本沒有新增的客戶與收入,但下個月一下就有十幾個客戶簽約。同時，一個客戶的談成，往往需要一定的時間周期。從一開始接觸到最后與客戶簽訂協(xié)議，也許時間會超過一個季度。因此，要使自己的銷售任務(wù)能按計劃完畢,就必須要對整個銷售過程有一個好的計劃，這樣才干盡量平穩(wěn)地實現(xiàn)銷售收入的連續(xù)增長。這里需要說明的是，到底需要哪種能力，其實是和公司的規(guī)定相關(guān)的，我們的分析只能是從字面和通常意義上的理解。事實上，從工作職責(zé)分析能力規(guī)定，最有發(fā)言權(quán)的，是用人部門的管理人員和同事們。2.維持客戶和公司之間的廣告及合作關(guān)系,爭取雙贏,并使公司利益最大化從這項工作來看，任職者應(yīng)當(dāng)有良好的溝通能力和較好的談判能力。假如公司的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,銷售人員自己又有一定的定價權(quán),毛利計算也比較復(fù)雜的話，則銷售人員還需要具有一定的計算能力。我在給這家公司做面試內(nèi)訓(xùn)的過程中，他們的同事又提出,由于競爭的劇烈和行業(yè)內(nèi)的銷售習(xí)慣，銷售人員為了保持良好的客戶關(guān)系，還必須有一定的酒量,以及能有廣泛的愛好愛好,可以讓不同喜好的客戶開心，從而建立起超越買賣關(guān)系的個人之間的關(guān)系，從而使得客戶與公司之間的關(guān)系更加緊密。這其實是一個很故意思的提法。在國內(nèi)很多行業(yè)的銷售中，陪酒的確是銷售人員必備的基本功，這也難怪不少公司在招業(yè)務(wù)員時,會很關(guān)注應(yīng)聘者的酒量。但我們需要思考一下，喝酒是完畢銷售的必要環(huán)節(jié)嗎?銷售的過程,從賣方來看，其實是一個想辦法提供產(chǎn)品或服務(wù)，滿足買方需求的過程。由于是和客戶內(nèi)部的員工打交道,所以客戶的需求,事實上可以分為客戶自身的需求（或者說客戶公司的需求)，以及客戶中負(fù)責(zé)采購行為的人員的個人需求,這兩種需求往往并不完全相同。個人的需求未必只是回扣或物質(zhì)上的好處。僅僅滿足客戶公司的需求,而不考慮其中具體負(fù)責(zé)人的個人需求,購買行為難以發(fā)生,或者難以連續(xù)；而假如僅僅滿足具體負(fù)責(zé)人員的個人需求，而不能滿足客戶公司的需求,就會導(dǎo)致?lián)p公肥私的情況發(fā)生，這樣的購買行為也難以持久。只有同時滿足兩者的需求，才干使客戶的購買行為連續(xù)而穩(wěn)定。這家公司的同事提出的現(xiàn)象,其本質(zhì)是銷售人員有能力判斷客戶公司中那些具體負(fù)責(zé)廣告投放的業(yè)務(wù)人員的個人需求，并盡量予以滿足。喝酒只是一種表象，或者說，喝酒的本質(zhì)，其實是拉近銷售人員與客戶之間的關(guān)系,是一種溝通手段,而不是真正決定客戶最后購買產(chǎn)品的核心要素。從這個意義出發(fā),我們就需要銷售人員有很強(qiáng)的觀測能力,判斷出客戶中的工作人員"好＂什么，從而有針對性地滿足他們的所"好"。因此，對這項工作職責(zé)，也許更需要銷售人員有較好的觀測能力。3.開發(fā)新的廣告客戶對于一個銷售人員來說，要想開發(fā)成功新的客戶,就必須具有良好的客戶需求分析能力和說服能力，涉及前面談到的觀測能力。只有找到客戶的需求點，結(jié)合自身產(chǎn)品的特點,才干使一個沒有購買過自己公司產(chǎn)品的客戶樂意掏錢購買，或是促成客戶的反復(fù)購買。除了分析能力和說服能力外，在我本人數(shù)年的銷售生涯中,我的體會是，在進(jìn)行客戶需求分析時，對一個銷售人員來說,悟性是非常重要的。有悟性的銷售人員，知道觀測客戶的哪些細(xì)節(jié)，知道客戶的表述后面所隱含的意思,知道客戶需要但沒有表達(dá)出來的內(nèi)容,知道如何才干找到突破口，而不是盲目地與客戶進(jìn)行溝通,簡樸推銷自己的產(chǎn)品。但是,在進(jìn)行招聘需求分析的過程中,假如我們僅僅使用"悟性"這個詞來描述，是比較虛的。我們需要采用更容易把握的描述方式，來表述"悟性"的含義。思考一下，在我們身邊所接觸的人中，我們認(rèn)為有悟性的人有什么特點？一是理解能力,也就是能很好地理解別人沒有說或沒有直接表達(dá)出來的背后的含義。二是總結(jié)能力,就是能從自己過去的經(jīng)驗、教訓(xùn)，甚至別人的經(jīng)驗或教訓(xùn)中總結(jié)出故意義的要點。至于如何在面試中對這些能力進(jìn)行把握,在本書后面的章節(jié)中將進(jìn)行介紹。４.有效運用公司多項資源，幫助客戶成功進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣,進(jìn)行年度和短期的網(wǎng)絡(luò)宣傳規(guī)劃這項工作職責(zé)，規(guī)定任職者可以對公司現(xiàn)有的資源情況非常了解，同時知道從什么角度給客戶提供資源和幫助。由于應(yīng)聘者在進(jìn)入公司之前，是無法了解到公司的資源情況的,因此，上述的規(guī)定事實上就轉(zhuǎn)化為規(guī)定應(yīng)聘者具有較好的學(xué)習(xí)能力，能迅速掌握公司的資源情況，同時，在使用資源時，一定會和內(nèi)部人員進(jìn)行大量溝通，就需要很好的溝通能力。而給客戶提供服務(wù)，則需要具有分析客戶需求的能力。5.與銷售內(nèi)部各職能部門協(xié)作，保證協(xié)議約定的內(nèi)容順利實行并準(zhǔn)