2023年高級人力資源管理師教材簡本含圖

第一章公司人力資源規(guī)劃(P1)第一節(jié)公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P1)第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理☆一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念(P1)１.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內涵①代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念（將員工視為比資金、技術和其他要素更珍貴的資源，置于公司發(fā)展戰(zhàn)略層面之上）②是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程（根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化,適時制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并全力實行、全面監(jiān)控，及時進行修訂)。③是現(xiàn)代人力資源發(fā)展的更高階段（涉及實踐和理論創(chuàng)新兩個方面)④對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定。不僅具有戰(zhàn)略管理知識和技能,還必須具有更高水準的決策能力和執(zhí)行能力。(實現(xiàn)管理職能和角色的轉變)☆二、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展(P2)1.經驗管理時期(19世紀西方工業(yè)革命時期)規(guī)定勞動者“奴隸般地服從并滿足”更加專業(yè)化、復雜化和精細化勞動分工與協(xié)作的規(guī)定。代表人物：現(xiàn)代人事管理之父羅伯物.歐文，最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)2.科學管理期(19世紀末到20世紀2０23代中期)代表人物:科學管理之父泰勒，其提倡“動作與時間研究”的理論理論開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河。3.現(xiàn)代管理期(從１９世紀２0２3代開始)以哈佛大學梅奧的霍桑實驗為基礎,提出了“人際關系學”說,提出員工是“社會人”，公司存在“非正式組織”理論和“行為科學”。后期行為科學理論：①美國心理學家馬斯洛的需要層次理論②心理學家赫茨伯格的“激勵－保健”雙因素理論③社會心理學家麥格雷戈的X－Y理論④Z理論、成就需要理論、盼望理論、目的理論⑤挫折理論、強化理論、不成熟－成熟理論⑥團隊動力學理論、敏感性訓練理論、溝通理論⑦沖突調節(jié)理論、行為效果理論、支持關系理論⑧領導方式一體化理論、管理方格理論等現(xiàn)代管理理論：①古典管理理論②行為科學學派③社會系統(tǒng)理論④決策理論⑤系統(tǒng)管理理論⑥權變理論⑦管理科學理論現(xiàn)代人力資源管理的產生背景:１．工業(yè)革命所帶來的技術更俗人,對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及公司管理組織提出了更高的規(guī)定2．勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)3.泰勒提倡的科學管理運動4.芒斯特伯格創(chuàng)建的初期工業(yè)心理學５.美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動6．人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現(xiàn)7．２０世紀2０2３代以后發(fā)展起來的行為科學理論（前期關系學說及后期行為科學）8.20世紀60年代以后的社會勞動立法及法庭的判例人力資源管理發(fā)展階段１.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展階段(從20世紀20２3代到50年代后期)2．現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段（從20世紀60年代開始到70年代）重要表現(xiàn)①人事管理范圍擴大②各級直線主管也必須對組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作效果全責負責③人事管理不僅對內部員工負責,也必須對外部的社會和政府負責④雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念3．現(xiàn)代人力資源管理由初級向高級發(fā)展階段（從20世紀８0年代以來)三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性（P8）1.公司人力資源規(guī)劃是由多方面多層次的規(guī)劃組成的（人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理制度、人力資源培訓與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃）2.集當代多學科、多理論研究的最新成果于一身,戰(zhàn)略性人力資源管理基于五種理論：①一般系統(tǒng)理論（員工知識技能是投入,行為是轉換，員工滿意度和績效是產出）;②行為角色理論(角色管理)；②人力資本理論(人力資源投資最值得)；④交易成本理論(執(zhí)行、監(jiān)督和評估過程中發(fā)生的成本最經濟化)、⑤資源基礎理論（物資資源、人力資源、組織資源)，提倡3P（崗位、績效和報酬）的管理模式理論來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:公司戰(zhàn)略管理培訓開發(fā):人力資本投資和教育經濟學招聘與選拔:心理測量技術人力資源基礎管理技術:生理學、人體工效學、工業(yè)工程學勞動關系:勞動法學３.人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。１）組織性質的轉變(由服務性、征詢性和控制性的參謀部門轉變?yōu)橹匾獩Q策部門）參謀—雙重領導—決策2)管理角色的轉變行政管理專家:構建人力資源基礎，員工薪酬與績效評估員工的領跑者：了解員工需求，員工的奉獻率變革的代理：組織的變革,培訓與開發(fā)戰(zhàn)略伙伴:戰(zhàn)略結合，戰(zhàn)略實行3）管理職能的轉變縱向：具有經營性和戰(zhàn)略性的雙重職能橫向：員工生活與社會責任4）管理模式的轉變（交易性—方向性）從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變交易性實務管理強調運用對的的方法做好事情方向性戰(zhàn)略管理強調運用對的的方法做對的的事情①突出管理的開放性和適應性②突出管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性③突出管理的針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理標準的確立(Ｐ1２)1．基礎工作的健全限度（標準化、制度化、系統(tǒng)化)2.組織系統(tǒng)的完善程序(機制健全)3.領導觀念的更新限度（戰(zhàn)略經營伙伴理念）4．綜合管理的創(chuàng)新限度(項目管理、彈性工時)5.管理活動的精確限度（美國二戰(zhàn)的規(guī)劃）第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實行(P13)一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點（Ｐ13)(一)公司戰(zhàn)略的概念(P13）1.公司戰(zhàn)略:是指公司為了適應未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀策與方略。其實質是實現(xiàn)外部環(huán)境、公司實力和戰(zhàn)略目的三者的動態(tài)平穩(wěn)。2．公司戰(zhàn)略管理的組成：從公司戰(zhàn)略管理不同層次上看,公司的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。其中,人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。（二)公司戰(zhàn)略的一般特點（P1４）1.目的性（體現(xiàn)公司發(fā)展的總體目的)公司目的基本要素:①獲利限度②產出能力③競爭地位④技術水平⑤員工發(fā)展⑥社會責任2.全局性3．計劃性戰(zhàn)略分析（了解公司組織所處的環(huán)境和相對競爭地位）戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇)戰(zhàn)略方案的實行(采用措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目的）4.長遠性５.大綱性6.應變性、競爭性、風險性※公司戰(zhàn)略具有雙重屬性和特點,特點1－5是相對穩(wěn)定的,特點６是動態(tài)的、隨機可變的(三)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念(P15)定義:它是公司在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素(數(shù)量、質量、結構)進行系統(tǒng)分析的基礎上,從公司的全局利益和發(fā)展目的出發(fā),對人力資源的開發(fā)、運用提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念,是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有兩個鮮明的特點：①精神性②可變性和可調性(四）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義(Ｐ16)1．有助于使公司明確在未來相稱長的一段時期內人力資源管理的重點,即哪些工作是真正值得投入,需要密切關注的2.有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間３.有助于發(fā)揮公司人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位４.有助于保持公司人力資源長期的競爭優(yōu)勢5.有助于增強領導者的戰(zhàn)略意識6.有助于全體員工樹立對的的奮斗目的二、人力資源戰(zhàn)略的構成(Ｐ１８）1.構成：①總體戰(zhàn)略：也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經營、多元化的大中型公司、公司集團(總公司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略②業(yè)務戰(zhàn)略:也稱競爭戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門(如生產、技術、人事、財務、供應等），充足發(fā)揮其功能,以推動公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。2.公司不同競爭戰(zhàn)略的特點(P19）按照公司戰(zhàn)略學的觀點，公司競爭戰(zhàn)略可以分為以下兩類：①外部導向戰(zhàn)略:側重于適應公司外部環(huán)境的壓力，重要依靠資金、設備和原材料等靜態(tài)的、可擬定性資源。如:通過便宜產品，來提高市場占有率。②內部導向戰(zhàn)略：側重于公司內部資源的開發(fā),它是建立人力資源基礎之上的。如：通過智力、信息、技術、組織等要素，以產品的獨特性(新產品、高質量)贏得市場?！顑炔繉虻陌l(fā)展戰(zhàn)略是公司成功的核心戰(zhàn)略。３.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可按照不同的標志進行劃分(P１8):①從時限上區(qū)分，可分為：長期規(guī)劃(５年以上)、中短期規(guī)劃(近期3~5年內）②從層級上區(qū)分，可分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)與選拔策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等。③從性質上區(qū)分,可分為：吸引策略、參與策略、投資策略三種類型。三、人力資源策略與經營策略的關系(P1９)公司在市場競爭中,通常采用以下兩類競爭策略：1．產品便宜競爭:憑借高科技、較為強大的生產規(guī)模和雄厚的財務實力，來搶占市場。合用于以爭取市場占有率為競爭目的或者生產較為穩(wěn)定，技術能力和水平變化不大公司。2.產品獨特性策略：公司不是以“價廉”取勝,而是以“物美”取勝?！瞠毺匦援a品有兩種具體形式：①創(chuàng)新產品策略(不斷研發(fā)新產品、競爭對手不能生產)②優(yōu)質競爭策略（不斷提高產品質量,保證產品信譽)☆與競爭策略相匹配的三種人力資源管理策略（P21)1．吸引策略（相應于便宜產品策略）：宜采用科學管理模式，如泰羅制,中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資獎金２.投資策略（相應于創(chuàng)新性產品策略):宜采用投資策略模式，重視人才儲備和人力資本投資3.參與策略(相應于高品質產品策略)：宜采用日本公司管理模式，權力下放、參與管理人力資源管理各種策略運營比較(P2３表１－１）四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響因素(P２５）1.公司外部環(huán)境和條件①勞動力市場的完善限度②政府勞動法律法規(guī)的健全限度③工會組織的作用2.公司內部環(huán)境和條件①公司文化②生產技術③財務實力☆公司文化建設(P27～28)１.公司文化的概念：在公司中長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則。表現(xiàn)為具有公司個性的信念和行為方式。2．公司文化涉及三個層次：最外層：即物質文化層(又稱公司硬文化)廠容廠貎、技術裝備和工作地裝置、產品造型、外觀、質量中間層：即公司制度層（公司物質文化與精神文化的中介)領導體制、人際關系、各項生產經營管理制度最內層：即公司精神文化層(又稱公司軟文化)價值觀念、行為規(guī)范、群體意識、員工素質公司文化的類型(P2７)組織文化的兩個維度：1．內向性與外向性維度2.靈活性與穩(wěn)定性(或控制性)維度公司競爭策略、人力資源策略與公司文化的互相關系五、人力資源規(guī)劃設計的規(guī)定(Ｐ２9)公司人力資源規(guī)劃的設計，應當充足體現(xiàn)信念、遠景、任務、目的、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。1．信念是公司文化的內涵，屬于精神范疇，它要對公司為什么存在、公司的價值觀作出簡潔明確的概括。２.遠景是公司發(fā)展的宏偉藍圖，即公司將在國內或國外成為一家什么樣的公司。3.任務是公司所肩負的責任及義務及對社會和客戶的承諾。４．目的是公司發(fā)展的長期、中期和短期目的的定位。5.策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。六、公司人力資源內外環(huán)境的分析(P30)1.人力資源外部環(huán)境分析分析的目的：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示公司在未來發(fā)展中也許碰到的機會2.人力資源內部能力分析公司人力資源內部能力分析，是從公司人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面進一步的分析，了解并掌握公司在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢,為人力資源戰(zhàn)略的擬定提供依據七、公司人力資源戰(zhàn)略決策(Ｐ31)１、公司在對外部環(huán)境(機會與威脅)和內部能力(優(yōu)勢與劣勢)系統(tǒng)分析的基礎上,一方面應就人力資源戰(zhàn)略的類型作出對的決擇：①內部優(yōu)勢與機會(SＯ),采用進攻型戰(zhàn)略：(廣闊戰(zhàn)略)重點是開拓市場,培養(yǎng)和吸引發(fā)明性、復合性人才。②內部劣勢與機會(WO)，采用扭轉型戰(zhàn)略：(調整戰(zhàn)略)求變化,重點是調整產業(yè)結構,改善人員知識結構。③內部優(yōu)勢與威脅(ＳＴ)，采用多樣型戰(zhàn)略:研究市場、重點是開發(fā)新產品，培養(yǎng)創(chuàng)新性人才。④內部劣勢與威脅(WT),采用防御型戰(zhàn)略:求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點是銷售,留住人才。2、進行人力資源戰(zhàn)略的綜合平衡(Ｐ３2)成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要把握全局性和關鍵性問題，還需要從以下六個方面作出全面分析和綜合平衡，才干保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和對的性。具體涉及：(1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。（2）員工個體與組織績效管理的重點。(3)員工薪資、福利與保險制度的設計。(4)員工教育培訓與技能開發(fā)的類型。（5)勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。(６)公司內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思緒。八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實行與評價(P３３)（一)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實行1．認真做到組織貫徹２.實現(xiàn)公司內部資源的合理配置3.建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調動全員的積極因素5.充足發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實行中的核心和導向作用（二）公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制1.擬定評價的內容2.建立評價衡量標準(崗位適合度、滿意度、流動率、生產率、忠誠度等）3.評估實際績效4.根據分析結果采用行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整第二節(jié)公司集團組織規(guī)劃與設計一、公司集團的概念（P36)公司集團:是在現(xiàn)代公司高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式,由多個法人公司組成的經濟聯(lián)合體產權關系:如母子公司間層層控股、各公司間環(huán)狀持股和資金借貸。生產經營協(xié)作方式:如生產的分工與協(xié)作、技術上的聯(lián)合研究與開發(fā)、原材料采購或產品銷售方面的協(xié)作公司集團內即有經濟關系(平等的交易關系)又有行政關系（需要有一個機構對各獨立的法人進行協(xié)調)卡特爾:生產同類產品的公司在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加:同行業(yè)公司通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體托拉斯:生產同類產品或生產上有密切聯(lián)系的公司，通過合并組成大公司，本來的公司主由法人變?yōu)橥侠沟墓蓶|康采恩:將分屬不同經濟部門的許多公司聯(lián)合在一起，而以其中實力最強的一個或幾個大公司或大銀行為核心，通過持股控股方式控制一大批子公司及其下屬公司、關聯(lián)公司而形成龐大的公司聯(lián)合體,但都是獨立法人二、公司集團的基本特性(Ｐ37)１.公司集團是由多個法人公司組成的公司聯(lián)合體。公司集團自身不是法律主體，只是建立在控股持股基礎上的法人集合。2.公司集團是以產權為重要聯(lián)結紐帶。以行政從屬關系、統(tǒng)一計劃關系、統(tǒng)一承包關系、聯(lián)合經營關系、協(xié)議協(xié)議關系為聯(lián)結紐帶的松散聯(lián)合體,都不是公司集團。３.公司集團是以子母公司為主體。核心層：實質上是控股公司,母公司性質、核心公司。緊密層:若干全資子公司、控股子公司。４.公司集團具有多層次結構。第一層：公司集團，母公司性質、也是核心公司。第二層:控股層公司、參股層公司、協(xié)作層公司。第三層：由一級公司、關聯(lián)公司、再投資公司設立的二級公司或關聯(lián)公司組成。三、公司集團的作用和優(yōu)勢(P38）1．公司集團在國民經濟法中的重要作用①公司集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量（晉煤)②公司集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體(南車時代集團)③公司集團是市場秩序的自主管理者?？梢员苊夤局g的過度競爭、無序競爭(神斧民爆集團)④可以不久形成在國際市場中的競爭的實力,具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用(五礦集團)2.公司集團的獨特優(yōu)勢①規(guī)模經濟的優(yōu)勢（中糧)②分工協(xié)作的優(yōu)勢(湖南有色)③集團的“艦隊”優(yōu)勢（既分工又合作，抗風險又機動靈活）④“壟斷”優(yōu)勢(中國移動）⑤無形資產資源共享優(yōu)勢(專利、版權、品牌等，湖南中煙）⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(多元化經營、拓展經營邊界、五礦集團)⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢（中煙公司)⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢（華能公司）四、公司集團的產權結構(P39）1.公司的產權結構可以分為兩個層次:第一層:法人股東和個人股東之間的結構第二層：法人股東內部的結構(如國資、外資、民企)2.產權結構設計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制(法人股東欺負散戶）二是為了選擇公司的治理結構(對代理人的控制，誰來經營)五、公司集團的治理結構(P40）1．狹義的公司治理結構：指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2.廣義的公司治理結構:指有關公司的控制權、剩余索取權、分派權等一整套法律、文化和制度的安排。3．公司集團的治理結構的構成（P40)①股東大會:最高權力機構，享有解決公司事務的一切權力。②董事會：常設機構,代表股東大會行使決策權③經理班子:由高層經理人員（總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師)組成的公司執(zhí)行機構。經理受聘于董事會，在授權范圍內擁有對公司的管理權,負責平常經營活動。④監(jiān)事會：對股東或股東大會負責，不參與經營決策。集團公司的控制重要體現(xiàn)在董事會席位的多少,通過表決優(yōu)勢實行對成員公司的間接控制六、公司集團的管理體制(Ｐ４2)（一)公司集團管理的特點1.管理活動的協(xié)商性（非從屬關系）公司集團的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則。２.管理體制的創(chuàng)新性（松散型協(xié)商議事機構與緊密型經理負責制）全新的管理機構，組織協(xié)調各方的生產經營活動和利益分派。3．管理內容的復雜性(科工貿金一體)獨特的組織構造，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多角的經營管理。4．管理形式的多樣性(源于股權不同)公司規(guī)模、所有制、技術、設備、人員、產品的多樣。5．管理協(xié)調的綜合性(以經濟和法律方式為主)以經濟和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調、統(tǒng)一管理。6.利益主體的多元性和多層次性：多法人聯(lián)合而成。(二)管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制為了保證集團可以根據實際情況采用有效方法實現(xiàn)內部利益合理分派，并使成員公司所獲收益能與公司集團整體利益同步增長,必須堅持對的解決集團利益關系的幾個基本原則：1.堅持等價互換原則2．堅持共同協(xié)商、適當讓步原則3.堅持集團整體效益和成員公司利益相統(tǒng)一的原則４．堅持平等互利的原則(三）國外公司集團管理體制的類型1．歐美型（單體公司）母公司（集團本部）—子公司(事業(yè)部）—工廠母公司的重要職能:①生產、經營、計劃的協(xié)調與控制②組織管理與協(xié)調③財務管理④投資的協(xié)調與控制⑤子公司高級職工的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務2．日本型:經理睬—公司—工廠或集團會長—營運委員會—子公司—工廠（韓國公司)經理睬的職能重要有：①在集團成員公司進行調整組合②決定集團成員公司組成共同投資公司③決定集團的對外活動,涉及與其他集團的關系或對集團外公司的投資④決定成員公司領導層的人事問題（四)國外公司集團管理體制1．組織嚴密性集團組織結構必須涉及：①職能化系統(tǒng)②權利系統(tǒng)③決策系統(tǒng):直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織２.因地制宜性(日本與歐美差異）3.重視人的作用（參與管理)(五)國外公司集團內部集權與分權1．母子公司型公司集團內部集權與分權(投資決策權高度集中)2.集團本部—事業(yè)部型公司內部集權與分權①資金控制、②計劃控制、③分派控制、④人事控制七、公司集團的組織結構(P4９)（一）公司集團組織結構的層次１.核心公司:通過資本參與、人事結合和提供貸款等多種形式控制子公司,歐美重要是大財團;韓國重要為大型公司。2.控股公司：事業(yè)部制運營方式,一股需擁有50%以上股份。３．協(xié)作（關系)公司:公司系列化、人事參與、提高協(xié)作公司的素質，公司集團組織結構的聯(lián)結方式①層層控投型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對公司實行控股②環(huán)狀控股型:互相占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機,并互相兼職③資金借貸型：以資金借貸關系為紐帶對公司實行控制(二)資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是：①資金借貸可以避免股權交易，保證公司相對的資產獨立性②由于社會融資規(guī)定嚴格,因此中小型公司只能選擇與有關銀行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團③債券和貸款利息可以計入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付,所以選擇資金借貸方式對公司來說更有利八、組織結構的影響因素與變化趨勢（P54)(一)變化的外在因素1.市場競爭:中石油海外競購2.產業(yè)組織政策：政府實現(xiàn)產業(yè)組織政策而采用的手段重要有:①控制市場結構(華菱鋼鐵）②控制市場行為(網吧聯(lián)營）③直接改善不合理的資源配置（電信產業(yè))3.反壟斷法(二)變化的內在因素1.共同投資:加強聯(lián)結，排斥別人2.經營范圍：橫向擴張、縱向擴張與產業(yè)多元化3．股權擁有：對發(fā)展重點實行更多控股(三)變化趨勢業(yè)務協(xié)作型的業(yè)務范圍重要涉及:①生產的分工和協(xié)作(零部件生產與核心公司)②技術上的聯(lián)合研究與開發(fā)(西門子與中國電信）③原材料采購和產品銷售方面的協(xié)作（沃爾瑪）九、公司集團組織結構模式的選擇(P57)(一)橫向結構型公司集團綜合的產業(yè)體系、互相持股、社長會形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設立共同投資公司、使用共同的商號和商標(二)縱向結合型公司集團1.公司系列公司集團公司系列是指成員公司在協(xié)作和所有權方面同時存在關系的公司集團,協(xié)作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股公司系列公司集團的重要特點:集團公司總部直接參與經營,經營集團的主營產品。2.控股系列公司集團控股系列是指控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯(lián)結紐帶的公司系列控股系列公司集團重要特點:集團公司不參與生產經營活動,完全是一家股權公司十、公司集團職能機構的設計(P59）１.依托型的職能機構：也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體公司的職能機構同時作為公司集團本部的職能機構，即所謂的“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)點是：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率②集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心公司具有雄厚實力,可作為公司堅強后盾;具有較高的權威，容易協(xié)調、指揮集團和各成員公司的生產經營活動缺陷：①集團公司的總經理和各職能部門本來的任務就十分繁重,在兼任集團的管理工作，工作量加大,容易導致失誤②集團公司的總經理和智能部門也許由于習慣上的因素或其他因素,容易忽視其他成員公司的利益，或者怕其他成員公司說自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問題2.獨立型的職能機構：它是在各成員公司之上,建立一套獨立的、專門的公司集團的職能機構，負責集團的管理工作,指導并協(xié)調各成員公司的生產經營活動。優(yōu)點:各職能部門職責明確，層次清楚,一般不會發(fā)生偏袒某個成員公司的現(xiàn)象。缺陷:難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)3.智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心（1）成立智囊機構,其任務是：①收集、存儲有關信息資料②參與編制集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃③根據理事會指示,為集團制定和實行對的的經營決策出力(2）設立專業(yè)公司和專業(yè)中心，對于大型公司任務繁雜而設立，一般是獨立核算、自負盈虧的法人實體。其任務:在集團負責人的領導下,從事某項專業(yè)活動，為集團或集團成員服務。如：信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、研發(fā)中心、進出口貿易公司、產品銷售報務公司和物資供應公司、運送公司、財務公司等（３）非常設機構為了完畢某項重要開發(fā)項目,從集團的職能部門和有關成員公司中抽調若干人員，組成臨時性的工作機構。十一、公司集團有效運營（Ｐ67）(一)重要措施:1.對組織各個職能部門和業(yè)務部門功能執(zhí)行情況進行檢查。2.對各組織機構的工作效率進行評估。①決策機構的反映速度②決策機構的效率與效果③機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率３.對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。（二）對的解決好三種關系１．直線主管與參謀人員的關系２.組織集權與分權的關系3．主管與下屬的授權關系第三節(jié)公司集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特性(P69)(一)人力資本的含義:人力是生產力的一大要素。人力資本是可以帶來現(xiàn)在或未來收益的,存在于人體之中的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說,人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質量表達的一種非物質資本(二）人力資本的基本特性1.人力資本是一種無形的資本2.人力資本具有時效性３.人力資本具有收益遞增性4.人力資本具有積累性5.人力資本具有無限發(fā)明性6.人力資本具有能動性7.人力資本具有個體差異性二、公司人力資本的含義(Ｐ7１)（一）公司人力資本的定義公司的總資本涉及有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。公司全體員工投入到公司中的可認為公司現(xiàn)在或未來發(fā)明收益的知識、技能和體能等投入量的價值。(二）公司人力資本的界定１.公司人力資本是可認為公司發(fā)明現(xiàn)在或未來的收益的員工的知識和技能。2.公司人力資本是全體員工實際投入到公司中的人力資本價值之和。3.公司人力資本是公司內部員工人力資本集體協(xié)調與合作的“整合”。（1＋1>2)三、人力資本管理與人力資源管理的關系(P72)（一)人力資本管理更強調人的價值大小的差異1.人力資本管理重要強調的是對那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理及如何發(fā)揮他們的作用問題。2.只有稀缺性人力資源才是人力資本,人力資本有權參與剩余收益的分派。人力資源交易額為工資,人力資本回報率為薪酬3.人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束。“知識員工”與“公司家和技術創(chuàng)新者”是公司最重要的人力資本。(二)人力資本管理對人力資本所有者在公司中地位的見解與人力資源管理不同。1.人力資源是物質資本被雇傭者，人力資本是公司的投資者，員工為公司投入人力資本并盼望其投資得到相應的回報。2.人力資本所有者與物質資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著互相監(jiān)督和制約關系3．人力資源是建立在資源運用和價值最大化目的和基礎上的四、人力資本的范疇(P７4)1.廣義的公司人力資本：涉及:董事會成員—董事的人力資本、經理班子成員的人力資本,以及公司內部各個層級的技術人才、管理人才、所有員工所擁有的人力資本。2.狹義的公司人力資本重要涉及：經理班子成員、高級管理人才、高級技術人才。五、人力資本管理的主體與客體（P74)（一)人力資本管理的主體與客體1.每個員工都是其自身人力資本的管理主體。2．股東對董事會人力資本的管理。３.董事會對經理層人力資本的管理。４.經理層對公司內部人力資本的管理。(二）人力資本管理的研究對象1．各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質、崗位特點、職能，以及他們之間的關系;2.公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本管理戰(zhàn)略之間的關系；３.對人力資本進行有效配置與合理運用。六、公司集團的人力資本管理(P7５)公司人力資本管理就是對公司集團的人力資本進行有效配置和合理運用，主線目的是使公司集團各成員公司以及他們的人力資本收益最大化。(一)公司集團人力資本管理的內容1.人力資本的戰(zhàn)略管理（最重要的職能戰(zhàn)略）2.人力資本的獲得與配置3.人力資本的價值計量４.人力資本投資5.人力資本績效評價6.人力資本激勵與約束機制(二）公司集團人力資本管理的特點1.公司集團人力資本的整合與協(xié)同效應2.集團公司對成員公司人力資本的管理重要是以產權控制為主的間接控制３．以母子公司之間的人力資本管理為重點4.人力資本管理具有多重層次結構公司集團人力資本管理的層次重要涉及:①集團總公司董事會對集團總公司經理班子的監(jiān)督與管理②集團經理班子對集團公司公司內部人力資本的管理③集團公司對成員公司董事會及其別人力資本的管理④成員公司內部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理(三)公司集團人力資本管理的優(yōu)勢1.它可以在更廣泛領域獲得和配置人力資本(聯(lián)想美國CＥＯ)2．它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力（分享集團知識)3．它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(更大的平臺和空間）４．人力資本可以在公司集團內部轉移（效用最大化）七、公司集團人力資本戰(zhàn)略（P78)1.制定與實行人力資本戰(zhàn)略的任務根據公司戰(zhàn)略,制訂未來人力資本配置計劃。2.制定公司集團人力資本戰(zhàn)略的作用擬定人力資本管理策略,贏得公司競爭優(yōu)勢關鍵點。３．實行公司集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則①適度合理②集權與分權③權變原則八、公司集團人力資本戰(zhàn)略的制定（P７９）（一）制訂人力資本戰(zhàn)略的基本方法1.雙向規(guī)劃過程:自上而下或自下而上制定２.并列關聯(lián)過程:與公司集團總體規(guī)劃同時制定３.單獨制訂過程:針對某個具體問題或主題獨立制定(二)行動計劃與資源配置１.行動計劃：如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，責任和時間規(guī)定2.資源分派：資源配置的重要方式是預算。涉及：人力資本收益分派(如員工薪資、福利、股票、期權),人力資本常規(guī)管理費用(如辦公費、差旅費、會議費、項目費用、人員重置成本費用)，人力資本投資（如培訓費）。人員費用是直接成本3.預算是管理人員進行資源分派的重要工具，也是衡量管理人員和管理績效的重要工具①在外部環(huán)境存在不擬定性的情況下,預算必須靈活才干適應環(huán)境的變化②要防止一些人或組織為了局部利益而虛報預算，影響總體資源配置效率③預算既要重視短期重要問題,也要重視長期贏利能力4.執(zhí)行預算時要做到①認真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化②靈活掌握計劃，有彈性而不無限度九、公司集團人力資本戰(zhàn)略的實行(P82）公司集團人力資本戰(zhàn)略的實行過程,可分為四個重要的階段：1.統(tǒng)一結識階段2．戰(zhàn)略的計劃階段３．戰(zhàn)略的實行階段4．控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實行的模式(P8３)人力資本戰(zhàn)略既可以作為方向性戰(zhàn)略指導組織的變革；也可以針對具體的職能性問題(如對成員公司負責人選拔培養(yǎng))。常見的戰(zhàn)略實行模式有以下五種:1．指令型:高層強制下層管理者執(zhí)行人力資本戰(zhàn)略2.變革型:通過組織變革保證人力資本戰(zhàn)略實行３.合作型：加強合作保證人力資本戰(zhàn)略實行4.文化型：凝聚共識保證人力資本戰(zhàn)略實行5．增長型:激勵下屬發(fā)明性地實行人力資本戰(zhàn)略十一、人力資本戰(zhàn)略實行的評價與控制(P84）評價的重點：重點應放在結果評價上，而不是活動過程。評價與控制應當做好四個方面的工作：1.環(huán)境評價:重要考察環(huán)境評價是否全面、進一步、客觀、恰當。2.問題擬定：重點考察擬定問題過程中考慮問題的范圍是否全面和符合標準;是否適合本公司的實際情況。３．戰(zhàn)略擬定:重要考察形成戰(zhàn)略的過程是否通過充足的醞釀、認真思考,是否有真實可靠的數(shù)據分析依據，是否通過反復調整并針對重要問題。４.行動計劃和資源配置:重要考察行動計劃的績效標準和資源分派方案是否與戰(zhàn)略目的緊密相關。綜合分析題盛華集團是一家生產電氣設備的公司，其產品在華北地區(qū)的市場占有率超過6０%,售價比競爭對手的同類產品低5％左右,該公司計劃在五年之內將產量提高1８0%,進入國內同類生產廠家前三名。1.該公司采用了何種產品競爭策略?此策略適合哪些公司?２．與此種競爭策略相適應的組織特性是什么?3.針對該公司的產品競爭策略,進行人力資源管理時應注意哪些問題?綜合分析題答題要點公司競爭策略：產品便宜競爭策略。適宜以擴大市場占有率為目的或生產比較穩(wěn)定、技術變化不大的公司。（P２0)相應組織特性：競爭策略：以便宜取勝。公司憑借高科技、擴大生產規(guī)模、雄厚的財務實力,精打細算、減少成本等手段搶占市場的制高點。(P2０)組織結構：中央集權模式，規(guī)模較大、分工細。(Ｐ21)公司文化:官僚式+市場式。(P29)人力資源管理策略：吸引策略：強調制度管理、中央集權、高度分工、嚴格控制、薪酬激勵。(P21）第二章招聘與配置（P8７）（一)人員招聘的基本程序1．廣義的招聘程序(涉及三個階段)①招聘準備:重要是招聘需求分析、明確招聘工作特性和規(guī)定、制訂招聘計劃和招聘策略②招聘實行：涉及：招募、篩選、錄用三個環(huán)節(jié)③招聘評估：目的是及時發(fā)現(xiàn)問題、分析因素、尋找解決對策，分為招聘效果評估和效率評估2.狹義的招聘(指招聘的實行階段)(二)招聘與配置的總體原則—“適才合用，人崗匹配”１．性格特性與崗位性質匹配2.團隊內技能互補與性格互補(1+1＞２)3．能力與崗位工作需要一致4.可塑性比經驗更重要第一節(jié)崗位勝任特性模型的構建與應用(P87)一、崗位勝任特性的基本概念Compｅtｅｎｃe(comｐｅｔences）：勝任力、勝任能力Coｍpetency（competｅncies):勝任特性、勝任資質、勝任素質勝任特性模型:按一定邏輯組合起來的多個勝任特性勝任特性模型之父—戴維.麥克利蘭（美)《測量勝任力而非智力》(1973)(一)勝任特性的概念及內涵(P88）1.勝任：對某項工作的卓越規(guī)定，而不是基本規(guī)定2.勝任特性是潛在的、深層次的特性３.勝任特性必須是可以衡量和比較的（人的差異性)4.勝任特性可以是單個指標也可以是一組指標☆勝任特性的冰山模型1．可見表象、顯性特性（基礎性特性):技能、知識２.深藏內涵、隱性特性(鑒別性特性):社會角色、自我概念、自身特質、動機深層次的特性是決定人們行為及表現(xiàn)的關鍵因素，相對難于評估和改善,因而是最有選拔的經濟價值?！顒偃翁匦缘亩x勝任特性是保證勞動者能順利完畢任務或達成目的,并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。1.具有對個體或組織的基本規(guī)定；2.可以判別績優(yōu)與績效平平,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有或衡量性和比較性；3.是潛在的深層次的，可用于自然人或法人團隊，甚至更寬泛的組織范疇(行業(yè)本質)。注意:基礎性特性（必備條件)鑒別性特性(區(qū)分優(yōu)劣)(二）勝任特性模型的概念及內涵(P89）勝任特性模型是采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特性,通過反復比較分析,最終確立起來的與績效高度相關的勝任特性結構模式。1.內涵是建立在卓越標準基礎上的結構模式;2.通過進一步調查研究和記錄分析而建立起來的;3.是一組結構化了的勝任特性指標,可以通過數(shù)學表達式或方程式表現(xiàn)出來。二、崗位勝任特性及其模型的分類（P89)（一)崗位勝任特性的分類(P90)1.按運用情境分類①技術勝任特性(技術技能）：方法、程序、操縱設備等能力。②人際勝任特性（人際技能）:人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力。③概念（思維）勝任特性（概念技能）：涉及：分析能力、發(fā)明力、解決問題的有效性、結識機遇和潛在問題的能力。2、按主體分類①個人勝任特性（微觀層面)：指單個自然人身上所具有的，可以令個人取得成功的潛在特性。②組織勝任特性（中觀層面）：指團隊組織綜合起來顯示的,令其在某個行業(yè)中取得長期效益,保持行業(yè)內外競爭優(yōu)勢的核心特性。③國家勝任特性（宏觀層面）:指國家綜合顯示的,令其在國際上保持競爭優(yōu)勢的核心特性。(如資源、領導、文化、人才)3、按內涵的大小分類4、按標準分類①鑒別性勝任特性即狹義勝任特性的概念，指的是能將績效優(yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、特質、動機等。②基礎性勝任特性指一般上崗條件(必備任職資格)的那些能力、特質、動機等。(二)崗位勝任特性模型的分類（P91)1.按結構形式分類①指標集合式模型：由一些通過研究和篩選的勝任指標組合而成,這些勝任特性也許是概念相對單一的能力指標，也也許是包含多種能力指標的因素。②結構方程式模型：多是通過回歸分析等數(shù)學記錄手段建立起來的關于勝任特性與績效之間因果關系的模型。2.按建立思緒分類①層級式模型：一方面收集數(shù)據，找出某個崗位或職業(yè)的關鍵勝任特性,然后對每個勝任特性進行為描述,再根據其相對重要限度進行排序。它對于辨認某個崗位勝任水平的工作規(guī)定很有效，利于人崗匹配②簇型模型:一方面擬定某崗位或職業(yè)維度,然后對每個大的勝任特性維度用多方面的行為進行描述。它重點關注的是一個職業(yè)群體的勝任特性，因此推廣性好。③盒型模型:在表格中,針對某個勝任特性，左側注明該勝任特性的內涵，右側寫出相應的關于杰出績效行為的描述。它重要用于績效管理。④錨型模型:分別對每個勝任特性維度給出基本定義,同時對每個勝任特性的不同水平層次給出相應的行為錨,即明確描述相應的行為標準。建立這種模型的操作過程類似于建立編碼字典，比較合用于具體的工作模塊，如培訓需求分析。三、研究崗位勝任特性的意義和作用(Ｐ92）（一）人員規(guī)劃工作分析注重工作組成要素,勝任特性側重與績優(yōu)者關聯(lián)的特性及行為1．價值導向：任務型向結果型轉化2.與公司文化和經營目的相聯(lián)系3．更具體、更有目的性(二)人員招聘1.從注重知識技能轉化為關注核心特質與動機2．統(tǒng)一擇人導向:勝任特性3、兼顧勞動契約與心理契約的雙重契約關系（三）培訓開發(fā)1.注重內在素質的培養(yǎng)，如員工生存訓練2.針對崗位規(guī)定與人員素質狀況量身定做培訓計劃3．有助于員工職業(yè)生涯發(fā)展（四）績效管理1．從潛力、過程和結果三方面考核評價2.增強公司核心競爭力,保持員工績效不斷增長的動力源四、構建崗位勝任特性模型的基本程序（P９6)１.定義績效標準:常用工作崗位分析問卷、專家小組討論法2.選取效標樣本：按績效優(yōu)秀組、績效一般組,隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調查。3.獲取樣本有關勝任特性的數(shù)據資料：常用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法,但一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法——是一種開放式的行為回顧調查技術,規(guī)定被訪談者列出他們在管理工作中發(fā)生的關鍵事件。涉及成功事件、不成功事件或負面事件各三件，然后。。。行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結合的方式。4．建立崗位勝任特性模型：一方面進行高層訪談,然后專家小組進行進一步討論。再通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任特性在報告中出現(xiàn)的頻次、頻次分析、相關限度記錄5．驗證崗位勝任特性模型：可采用回歸分析等數(shù)理記錄方法對有關標準及數(shù)據進行檢查注意:建立模型時既要考慮該公司的特點和實際情況,又要遵循勝任特性層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則，同時對各種能力作出等級及其含義的界定五、構建崗位勝任特性模型的重要方法(P99)定性方法:①編碼字典法、②專家評分法、③頻次選拔法等定量方法:④t檢查分析、⑤相關分析、⑥聚類分析、⑦因子分析、⑧回歸分析等1.編碼字典法:是指專家根據經驗列出勝任特性清單,并對各項勝任特性進行分級和界定的方法。建立編碼字典是構建勝任特性的重要前提。①組建開發(fā)小組，至少涉及4名成員,必須是專家構成。②建立能力清單(資料整理、歸納和匯總能力指標、對被調核對象進一步分析，充實、完善能力指標)③能力指標刪減④能力指標的概念界定⑤能力指標的分級定義2.專家評分法德爾菲法采用匿名評議方法多次反復進行①專家分別對某個崗位勝任特性進行了評估②將專家意見整理后重新交給各專家參考③專家重新評估最終的也許結果是專家們的意見較為統(tǒng)一3.頻次選拔法①匯總專家意見：即總計達成14項指標②專家對50名樣本員工分別進行各項指標標注,然后記錄各指標出現(xiàn)的頻次。③將頻次較高的若干指標選取為勝任特性（直接記錄法、分組記錄法)４.t檢查分析①每個專家不僅要給優(yōu)秀組與普通組的每一個樣本進行指標標注，還要對每個樣本的每項指標打分,然后計算平均分，最將平均分數(shù)分組導入SPＳS軟件后進行ｔ檢查分析。②t檢查事實上就是比較兩個組在特定指標上差異是否顯著5.相關分析①每個專家不分組先進行指標標注，再對每個樣本的每項指標打分,然后計算平均分，將平均分數(shù)連同績效數(shù)據導入SPＳＳ軟件后進行相關分析。②簡樸相關分析：研究勝任特性指標間的重疊性問題,即相關限度高表達這些指標可以合并③偏相關分析:通過比較各項指標與績效間的相關關系，將偏相關系數(shù)高的指標作為勝任特性６.聚類分析聚類分析通過把一些分散的勝任特性指標聚為幾類，根據每一類的特性給予它們更綜合的定義，并將這些新定義的指標稱為勝任特性。7.因子分析①因子分析是找重要因素的一種有力工具,即一方面將多個描述事物性質的變量綜合為較少的幾個“一般因素”，然后依據一定的方式對所獲得的“一般因素”作出較為合理的解釋。②因子分析后必須要對因子進行命名和解釋，一般來說，因子分析和聚類分析應放在相關分析或t檢查分析之后。８．回歸分析運用變量間的關系建立多元線性方程的方法。一般情況下回歸分析放在因子分析之后,自變量即為各因子，因變量即績效，各自變量的回歸系數(shù)即為因子的權重第二節(jié)人事測評技術的應用(P105)(重要）第一單元沙盤推演測評法一、沙盤的起源(Ｐ１０6)威爾斯:《地板游戲》啟動“沙盤游戲”歷史洛溫菲爾德:《游戲王國技術》產生有效的兒童心理診斷與治療工具與方法卡爾夫：沙盤的正式創(chuàng)建者,提出了“沙盤游戲”思想沙盤游戲成為一種全新的競爭性體驗式學習培訓方法沙盤游戲也是一種人事測評工具，合用于高級管理人員的測評與選拔二、沙盤推演測評法的內容(P１0７)1．在沙盤之上,借助圖形和籌碼直觀顯示公司管理信息(鈔票流量、產品庫存、生產設備、銀行貸款等信息）2．每６人一組,分別扮演公司各種重要管理角色(公司總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān))3.面對其他小組的劇烈競爭,適時進行決策(根據市場需求預測和競爭對手的動向,決定公司的產品、市場、銷售、融資及生產方面的長、中、短期策略）4.按照規(guī)定流程運營。5.編制年度會計報表,結算經營結果。６.討論并制訂改善與發(fā)展方案,繼續(xù)下一年的經營運作。三、沙盤推演測評法的特點(P１07）1.場景能激發(fā)被試者的愛好。２.被試者之間可以實現(xiàn)互動。３．直觀展示被試者的真實水平。4.能使被試者獲得身臨其境的體驗。5.能考察被試者的綜合能力。競爭性、趣味性、實用性和實戰(zhàn)性四、沙盤推演測評法的操作過程（P10９)１.被試熱身（隊名、隊徽、隊歌、目的與角色分派)時間控制在1小時左右。2.考官初步講解(公司初始狀態(tài)、運營條件、市場預測、內外環(huán)境）時間控制在半個小時左右。3.熟悉游戲規(guī)則(為實戰(zhàn)打基礎)時間控制在１個小時左右。4.實戰(zhàn)模擬（選擇6-８個年度)時間不超過５小時５.階段小結(年度總結會)每次15~30分鐘6.決戰(zhàn)勝負(經營狀況最佳小組成為優(yōu)勝者）７.評價階段（小組得分+個人表現(xiàn)得分＝個人最終得分）考察的維度：經營管理知識掌握的限度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等第二單元公文筐測試法一、公文筐的含義(Ｐ110）公文筐測試也稱公文解決，是很有效地管理人員測評方法。規(guī)定被試在規(guī)定期間內對各種與特定工作有關的文獻、報表、信件、電話記錄等公文進行解決,考官根據被試解決公文的方式、方法和結果等情況對其能力和個性特性作出相應評價。二、公文筐測試的特點(P110)１.公文筐測試的合用對象為公司中高層管理人員。測試時間一般需2個小時,常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)。2.公文筐測試重要從以下兩個角度進行測查:（1)技能：重要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力(2）業(yè)務：涉及財務、人事、行政、市場等多方面。3.公文筐測試對評分者的規(guī)定較高。評分前需進行系統(tǒng)培訓,要對也許的答案了如指掌。4.考試內容廣泛。涉及:文獻解決的方式,解決問題的方法和結果。5.情境性強。局限性:1．評分較困難2.不經濟3．受書面表達能力限制4．試題對被試能力發(fā)揮影響大三、公文筐試題的設計程序(P1１1)重要涉及三個環(huán)節(jié)：1．工作崗位分析。擬定公文筐測試的要素及權重。２.文獻設計。涉及文獻的類型、內容及預設情境。3.擬定評分標準。（它是設計的難點之一)①考官制定初步答案②匯總施測答案③依據答案擬定評分標準④以采點得方式評分注意:公文筐測試的評分標準是設計中的一個難點，最佳放在測試結束以后進行。四、公文筐測試的基本程序(P1１2)1．明確背景及任務規(guī)定一方面向被測者介紹有關的背景材料，然后告訴被測者擔任的角色和職責，任務是負責解決公文筐里所有的文獻。２．測評維度個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。五、公文筐測試的具體操作環(huán)節(jié)（Ｐ113）１.測試前2０分鐘，引導考生從候考室?guī)У较鄳臏y評室。2．監(jiān)考人員到保管室領取公文筐測試試卷。3.監(jiān)考人員—檢查考生的準考證、身份證及面試告知單。4.由主監(jiān)考宣讀考場規(guī)則,紀檢人員和考生代表查驗試卷密封情況并簽字。5．測試前５分鐘，由主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀《公文筐測試指導語》。6．監(jiān)考人員對答題規(guī)定和環(huán)節(jié)進行具體指導。7.考試時間到，由主監(jiān)考宣布“應試人員停止答題”，被試人員離開測評室,監(jiān)考人員收卷密封。8．主監(jiān)考填寫考場情況紀錄，監(jiān)考人員和紀檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室。第三單元職業(yè)心理測試一、心理測試及其相關概念(P116)（一)心理測試的含義在控制情境下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本,從而對個人行為做出評價。從內容分:個性測試、能力測試、職業(yè)愛好測試從形式分:紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試標準紙筆測試:客觀計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度效度和項目分析數(shù)據；方便性、經濟性和客觀性(二）人格特性與形成與社會行為有關的心理特質的總和，也可以說是人的特性中除能力以外部分的總和，涉及需要、動機、愛好、氣質等。個性的形成取決于遺傳因素、重大生活經歷和環(huán)境因素個性具有以下四個基本特性:１.獨特性2.一致性3.穩(wěn)定性４.特性性(三）能力的含義1.指個體順利完畢某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績效的個性心理特性。能力其實是一種內在的心理品質。2．能力又分為一般能力和特殊能力①一般能力又稱為智力，涉及：觀測力、記憶力、注意力、想象力，以及思維能力。②特殊能力是指從事某種專業(yè)活動所需的專門能力。二、心理測試的特點（P118）１．代表性：測試材料涉及紙筆測試和操作儀器測試，其本質是激發(fā)受測者的代表性行為,在常模研制上對于樣本的選取需要采用科學抽樣的原則。2．間接性:其基本假設是人的心理活動與外在行為具有因果關系,因此，這種間接地推斷是可靠的。3.相對性：在對人的行為進行比較時,沒有絕對的標準,也沒有絕對的零點，只有一個連續(xù)的序列。心理測試就是通過測定個性在某個行為序列上的位置（常模），來推斷其相應的能力水平或人格特性。三、職業(yè)心理測試的種類（P１１8)１.學業(yè)成就測試合用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員,以擬定其是否具有特定招聘崗位所需要專業(yè)理論知識和專業(yè)能。2．職業(yè)愛好測試如斯特朗-坎貝爾愛好調查（SCII)、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷(ＣOPＳ)、庫德職業(yè)愛好調查表（ＫＰRV）等。3.職業(yè)能力測試（一般能力與特殊能力)一般能力（智力)測試:如比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表、瑞文推理測試等。特殊能力測試：如一般能力傾向成套測試(GATＢ)、鑒別能力傾向成套測試（DＡT)、機械能力測試（ＭＡT)、文書傾向測試(ＣAT)等。４.職業(yè)人格測試:重要用于測量人的性格、氣質等方面的個性心理特性。常用的測試方法有兩種:自陳量表和投射技術。常用的自陳量表有：卡特爾１6種人格因素問卷（１6PFQ)、梅耶爾－布雷格斯人格特質量表(MBTI）、霍蘭德職業(yè)自我探索量表（SDS)。５.投射測試(具有測試的隱蔽性特點)指給被測者提供一些意義不明確的刺激圖形,讓被測者在完全不受限制的情境下自由作出反映(如講一個故事），使其在不知不覺中表露出人格特性。常用的有：羅夏墨漬測試(RIT)、主題統(tǒng)覺測試(TＡT)。（主觀分析影響科學性、解釋人為性、防御反映、應用不便、不客觀）六種職業(yè)人格類型（Ｐ122表2-7)1.美國心理學家霍蘭德提出的“六種職業(yè)人格”測量表(SＤＳ),是目前職業(yè)指導中影響最大,并得到普遍認可的職業(yè)人格測試方法之一。2．他認為:人們的行為表現(xiàn)在很大限度上受制于本人的人格特性與所處環(huán)境的交互作用。３．從這種交互作用的立場出發(fā),他將人格提成現(xiàn)實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型六種類型，相相應六種職業(yè)類型。四、心理測試的設計標準和規(guī)定(Ｐ1２2)(一）標準化1.題目的標準化：首要條件是測試內容相同或等值。2.施測的標準化：即測試環(huán)境、時間、指導語標準化。3.評分的標準化:指計分及分數(shù)解釋的標準化。(二)信度(測試結果的穩(wěn)定性與可靠性)1.重測信度(再次測試信度):即在不同時間受測結果一致性。２.同質性信度:即對同一題目的提問內容所測的是同一特性。3.評分者信度:指不同評分者對同一測試結果的評分一致。(二)效度(有效性)涉及:結構效度、內容效度、測試效標的關聯(lián)效度。(四)常模（樣本的代表性)指用以比較不同被測試分數(shù)的標準，用來說明某一測試結果分數(shù)相對于同類被試的水平,涉及集中趨勢(常用平均數(shù)表達)、離散限度（常用標準差表達）。代表性的常模應當是以參照群體的一般水平為基準做出的。五、選擇測試方法時應考慮的因素（P12４)１.時間2．費用3.實行４.表面效度：不是指測試實際測量的是什么,而是指測試看起來是什么。5.測試結果八、應專心理測試應注意的問題(P129）１.使用者應進行專業(yè)訓練.２.要將心理測試與實踐經驗相結合3.要妥善保管心理測試結果4．做好心理測試方法宣傳第三節(jié)人員招聘規(guī)劃與人才選拔一、制訂招聘規(guī)劃的原則（Ｐ１31)１.充足考慮內、外部環(huán)境的變化(政治、經濟、市場、法律、技術)２.保證單位員工的合理使用：掌握現(xiàn)有員工的配置、預測未來內部員工供應情況(即預測人員的流出、流入、流動)。這是制定招聘計劃時最重要、最困難的一環(huán)3.使組織和員工共同長期受益(物質、精神、業(yè)務發(fā)展)二、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（P131)1.高層管理者：在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導思想和總體原則。審核工作分析、制定招聘的總體政策，批準招聘規(guī)劃，擬定錄用標準。2.部門經理：向人力資源部提供本部門空缺職位的數(shù)量、類型和規(guī)定，參與對本部門應聘者的面試、篩選工作。3.人力資源經理:會同有關部門研究員工需求情況，分析內外部因素對招聘的影響和制約,制定具體的招聘策略和招聘程序,進行具體的招聘工作(招聘、篩選、錄用)。三、公司人員招聘的環(huán)境分析(P１3１)(一)招聘情況:①組織自然減員;②組織業(yè)務拓展;③人員配置不合理；④新公司成立;⑤工作性質變化(二)人員招聘的外部環(huán)境分析1.技術變化：重要表現(xiàn)在結構和質量兩方面。2．產品/服務市場狀況①市場狀況對用工量的影響：市場需求大→用工量增長②市場預期對勞動力供應的影響公司發(fā)展?jié)摿Υ?朝陽行業(yè)）→吸引大量人員→選才余地大③市場競爭狀況對工資的影響公司效益差→工資支付能力下降→人才吸引力下降3.勞動力市場:①市場的供求關系：需求約束型和資源約束型勞動力市場②市場的地區(qū)范圍：資格與技能的重要性和復雜性決定了其在勞動力市場的跨度4．競爭對手涉及:招聘人員的類型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。5．其他:如政府管理、社會文化、教育狀況等（三）人員招聘的內部環(huán)境分析1.組織戰(zhàn)略①進攻型戰(zhàn)略(開拓市場、提高市場占有率）重視從外部招聘、吸引人才。②扭轉型戰(zhàn)略（調整傳統(tǒng)產業(yè)結構、引進高新技術產品)原崗位裁人、產生新崗位，按新的崗位勝任特性選拔人才。③多樣型戰(zhàn)略（研究市場、開發(fā)新產品)人員招聘內、外均重視。④防御型戰(zhàn)略(求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點是銷售）低層次職位,外部招聘；高層次職位，內部提拔。2.崗位性質:①崗位的挑戰(zhàn)性和職責：(讓B級人干A級事）②崗位的發(fā)展和晉升機會3.組織內部的政策與實踐①人力資源規(guī)劃②內部晉升政策四、公司吸引人才的因素分析(Ｐ13６)１.高工資和福利待遇2.良好的組織形象和公司文化3．增強員工工作崗位的成就感4.賦予更多、更大的責任或權限5.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感6.保持工作、學習與生活的平衡五、公司吸引人才的其他途徑和方法(P135)１.向應聘者介紹公司的真實信息2.運用便宜的“廣告”機會3.與職業(yè)中介機構保持緊密的聯(lián)系4．建立自己的人際關系網5.營造尊重人才的氛圍６.巧妙獲取候選人的信息六、人才選拔的程序和方法(P136)(一)篩選申請材料１.學歷、經驗和技能水平２.職業(yè)生涯發(fā)展趨勢3.履歷的真實可信度４.自我評價的適度性5.推薦人的資格審定及評價內容的事實依據6.書寫格式的規(guī)范化7.求職者聯(lián)系方式的自由度（二)預備性面試１.核對簡歷２．注意儀表、氣質與服飾3.考察其概括化思維水平4.注意非言語行為5.與崗位規(guī)定的符合性(高分限制項目)(三）職業(yè)心理測試：部門經理開始介入人才選拔過程（四)公文筐測試（五)結構化面試（六）評價中心測試:結構化面試是評價中心重要方法之一除職業(yè)心理測試、公文筐測試和結構化面試外,還涉及無領導小組討論、情境評價、角色扮演、演講等（七）背景調查：內容涉及教育狀況、工作經歷、個人品質、工作能力等,形式涉及電話、訪談、推薦信、代理機構等背景調查須遵循的原則1．只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄。２.重視客觀內容的核算,忽略性格方面的主觀評價。３.慎重選擇“第三者”,避免偏見的影響。4.估計調查材料的可靠限度，應以直接上級的評價為主。5.運用結構化的表格,保證不漏掉重要問題。第四節(jié)人力資源流動管理第一單元員工晉升管理一、人力資源流動的種類(P139)人力資源流動的可以分為人力資源的地理流動、技術流動、社會流動。１.按照流動的范圍可分為：國際流動、國內流動2.按照流動的社會方向可分為:水平流動、垂直流動3.從人力市場兩個主體,即用人單位和勞動者的角度分:可分為:流入、流出、內部流動。4．按照流動的意愿,公司員工流出可分為：①自愿流出。如員工積極辭職、自動離職、停薪留職②非自愿流出。如被公司解雇、開除、裁人等。③自然流出。如退休、傷殘、死亡。二、晉升的定義和作用(Ｐ141)1.晉升是員工在組織中由低檔崗位向高級別崗位變動的過程三、員工晉升制的種類(Ｐ1４2）1.按晉升的范圍可分為：①內部晉升制:指晉升對象和范圍限于公司內部員工。②外部晉升制:指晉升對象和范圍限于公司外部員工。2.按晉升的選擇范圍可分為：①公開競爭：即不作任何范圍上的限制。②封閉競爭:即于公司內部，或某一層次。3．按晉升的幅度可分為:①常規(guī)晉升：即按晉升路線逐級晉升。②破格晉升:打破資歷、學歷、經驗的限制。四、員工晉升策略的選擇(P143)1.以員工實際績效為依據（規(guī)定建立績效檔案，適合科學化、信息化、規(guī)范化公司)２．以員工競爭能力為依據(規(guī)定對能力加以界定，適合以專業(yè)技術為主的公司)3．以員工綜合實力為依據(更具全面性、合理性和合用性)五、實行晉升策略應采用的措施(P1４4)1.管理者應當強調公司內部晉升政策。２．鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。3.建立并完善公司崗位工作分析、評價與分類制度。４．定期公布公司內部崗位空缺情況。5.采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。六、公司員工的晉升管理(P１45）（一)員工晉升的準備工作員工個人資料:如技能清單等。管理人員資料：如管理能力清單等。(二)員工晉升的基本程序1．部門主管提出本部門員工的晉升申請書。2．人力資源部審核與調整。3.人力資源部向上級提出空缺報告。4.選擇適合晉升的對象和評價方法。5.批準、任命，并將有關文獻存入人事檔案。6.對晉升結果進行評估,以提高此后的晉升質量。七、選擇晉升候選人的方法(P147）1.配對比較法一方面列出考核項目,如資格經歷、文化限度、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、專業(yè)能力等指標,然后按指標將相關侯選人逐個兩兩比較,匯總各項指標得分，評出優(yōu)秀者。２.主管評估法需預先編制評估表,列出需要考核的項目。３．評價中心法重要合用于管理人員，特別是高層管理者。4．升等考試法員工在公司服務到達一定年限，工作成績優(yōu)良，經升等考試，按考試成績和績效評分的綜合評估結果排序、擇優(yōu)。5.綜合選拔法將多種晉升的考核方法結合在一起的方法,重要用于高層管理者。第二單元員工調動與降職管理一、員工調動的含義和目的(Ｐ148)(一)員工調動的含義指員工在組織中的橫向流動(職位即不升也不降）(二)員工調動的目的1．可以滿足公司調整組織結構的需要。2.可以使晉升渠道保持暢通。（避免人才扎堆)3.可以滿足員工的需要。4．是解決勞動關系沖突的有效方法。(調開矛盾沖突一方)５.是員工獲得不同經驗的途徑。二、工作崗位輪換（P１４9)解決長時間在一個崗位而出現(xiàn)“耗竭”現(xiàn)象的有效方法有：工作擴大化、工作豐富化和工作崗位輪換。1.使他們對工作保持新鮮感2．是一個學習的過程3．增長就業(yè)能力4.尋找適合自己的工作崗位的機會5.改善團隊小環(huán)境的氛圍6．減少職業(yè)傷害和職業(yè)病三、公司員工降職(P１50)1．實行員工降職措施時應當慎重2.建立試用期考察制度四、員工調動的管理(P１５1）１.對異地調動的管理(遷移成本）２.對跨國調動的管理①預先分派階段②出國旅途階段③履行職責階段④回國準備階段⑤回國旅途階段⑥回國后適應階段五、員工處罰的管理(P1５2)1．談話即批評2.警告3.懲戒性調動或降職,優(yōu)點：具有公開性和警示性4.暫時停職(有兩形式：一種帶薪、另一種不帶薪)第三單元員工流動率的計算與分析一、公司員工流動率記錄調查的基本內容(Ｐ153)1.公司工作條件和環(huán)境方面的因素如:工資福利、工作環(huán)境、工作時間、輪班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情況、職業(yè)生涯發(fā)展的機會等。2．員工家庭生活方面的影響因素如:上下班交通、住房、家庭成員的情況、婚姻狀況、子女教育等、閑暇時間等。３.員工個人發(fā)展方面的影響因素如:發(fā)展機會、繼續(xù)教育情況等。4.其它影響員工流動的因素如:公司違反勞動法規(guī)、員工不能勝任崗位工作,員工違反違紀受到處罰、員工拒絕調動和降級使等。二、總流動率的計算（P１54)員工總流動率＝(某時期內員工流動總數(shù)÷同期員工平均人數(shù))×1０0%積極辭職率＝(某時期內積極辭職工工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×１０0％被動離職率＝(某時期內被動離職工工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×１００%員工辭退率＝（某時期內因某種因素被辭退員工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×100%三、員工留存率與流失率(P155）員工流失率=(某時期內某類別流出員工數(shù)÷同期期初員工總數(shù)）×100%員工留存率＝(某時期內某類別在職工工數(shù)÷同期期初員工總數(shù))×100％員工留存率=1-員工流失率四、員工變動率重要變量的測量與分析(P155)1.對員工工作滿意度的測量與分析評價（工作診斷調查）2.員工對其在公司內未來發(fā)展的預期和評價3.員工對公司外其他工作機會的預期和評價4.非工作影響因素及其對工作行為的影響5．員工流動的行為傾向注意：員工流動最準確的預報器是員工流動的行為傾向，即員工對自身離開或留下去的意圖的陳述。五、員工流動率的其他分析方法(P158）1.對自愿流出者的訪談和跟蹤調查2.群體批準分析定期對所選定的一批員工（涉及流出人員、留存人員)進行分析比較(工作滿意度、個人發(fā)展機會）。３.成本收益分析將員工對自愿流動態(tài)度與流動成本聯(lián)系起來，用貨幣來描述員工流動后態(tài)度、結識水平和意向的變化。４.員工流動后果分析第三章培訓與開發(fā)（P161）第一節(jié)公司員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構建(P16１)第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計(P1６1)培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運營，必須回答三個問題:即培訓目的是什么?開展哪些活動才干實現(xiàn)目的?如何檢查目的是否達成？二、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)(P1６2)1.培訓需求分析預測常用的方法１.組織整體分析法２.工作任務分析法３.員工個體分析法4．績效分析法5．客戶調查法6.面談分析法7．問卷調查法8.多重因素分析法學習意愿、學習能力、培訓與工作的相關度２.員工培訓需求分析系統(tǒng)就是分析弄清公司員工中誰最需要培訓，培訓什么,以及需要什么樣的培訓與開發(fā)等問題,它的關鍵是找出產生培訓需求的真正因素、并擬定能否通過培訓解決。重要收集公司戰(zhàn)略的目的和規(guī)定、各級員工的素質狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等相關信息:需求動議、需要確認三、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)(P１6４）從公司總體戰(zhàn)略出發(fā),在全面客觀的需求分析基礎上，對培訓者(who）、培訓對象(ｗhｏm）、時間（wｈen)、培訓地點（where)、培訓方式（ｈow）和培訓內容（ｗhat)等進行設計的子系統(tǒng)。①設計培訓開發(fā)課程②時空方式方法選擇③設施設備資源配置④選定師資教材課件⑤擬定組織機構主管四、員工培訓開發(fā)實行系統(tǒng)(Ｐ１６４）涉及培訓模式選擇、職能部門設立、管理制度的制定與執(zhí)行、培訓開發(fā)的實行計劃、細則、方案的制訂、貫徹與貫徹、培訓現(xiàn)場組織與管理、培訓經費預算、教材、教師、教案、教具等培訓資源的調配。①貫徹時間地點②核定培訓費③保障資源配置④組織運營監(jiān)控五、員工培訓開發(fā)評估系統(tǒng)(Ｐ１64）培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)的收集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程。①實行過程評估②老師教材評估③組織管理評估④成果應用評估四級評估：①反映評估②學習評估③行為評估④應用評估第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂(Ｐ165)一、公司員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢(P１6５)1.加強新技術在培訓中的應用。如:多媒體技術、互聯(lián)網遠程教育、虛擬技術。2.加強對智力資本的存儲和運用。如:創(chuàng)建學習型組織、開發(fā)內部網絡系統(tǒng)。3.加強與外界的合作。充足運用大專院校、社會培訓機構的資源。4.新型培訓方式的實行與開發(fā)。隨著培訓新技術的運用,新型的培訓方式不斷涌現(xiàn)。二、公司培訓開發(fā)職能部門的組建模式(P1６5)（一）學院模式優(yōu)點：1.培訓師是他們所負責培訓領域內的專家２．培訓部門計劃很容易擬訂缺陷：1.但是學院模式也存在很大的局限性:2.不符合組織需要；3.課程內容脫節(jié)(二)客戶模式優(yōu)點:1.公司組建培訓部門以滿足職能部門的培訓需求２.培訓內容更符合公司需要缺陷:１.在成為對公司有價值的培訓師之前,他們必須花費相稱多的時間來研究經營部門業(yè)務職能2.大量的專題培訓項目是由客戶開發(fā)出來的,這些項目的有效性也許會存在很大差異(三)矩陣模式優(yōu)點:1．有助于將培訓與經營需要聯(lián)系起來2．培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門知識。3.由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善，如與新的培訓傳遞機構(如互聯(lián)網)保持同步。缺陷：培訓師將會碰到更多的指令和矛盾沖突，認為要向兩個經理報告工作；職能經理和培訓主管（四)公司辦學模式比起其他模式,公司一些重要的文化和價值觀將在公司大學的培訓課程中得到重視;它保證公司某部門內部開展的有價值的培訓活動能在整個公司進行傳播。此外，公司培訓大學可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓實踐與培訓政策來控制成本。(五）虛擬培訓組織模式（簡稱VTO）1.VＴＯ的運作遵循三個原則:①員工對學習負重要責任②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習③經理與員工的關系對講培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用2．虛擬培訓組織模式與傳統(tǒng)培訓部門最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上①傳統(tǒng)的培訓組織趨向于固定的從事某一特定職能的培訓師和管理者來運營②而VＴO培訓師數(shù)量則根據對產品和服務的需求不同而變化三、公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內容(Ｐ１6７)1.培訓發(fā)展規(guī)劃包含了戰(zhàn)略和規(guī)劃兩層意思:①戰(zhàn)略:是指導全局工作的策略。②規(guī)劃:指比較全面、長遠的發(fā)展計劃。２.培訓開發(fā)規(guī)劃的重要內容①明確培訓戰(zhàn)略與公司發(fā)展的戰(zhàn)略關系,擬定教育培訓體系在公司中的地位、職責以及與其他部門的關系。②擬定公司培訓體系的總體框架和培訓活動的基本范圍。③擬定培訓目的、對象和類型、規(guī)模、費用、方式方法。公司培訓規(guī)劃可以單獨制定,也可以作為公司人力資源開發(fā)規(guī)劃的重要組成部分。公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃重要解決的問題（P167)①如何結合公司的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃?②如何切實地滿足公司內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求?③如何使公司培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,得到高層領導者的重視與支持?④公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該如何貫徹實行,才干在公司人力資源管理與開發(fā)中充足發(fā)揮作用?四、制訂員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提(P167)分析公司外部的培訓環(huán)境：社會、經濟、技術、文化的發(fā)展、國家有關培訓的政策。充足考慮公司內部因素：公司的經營戰(zhàn)略、員工發(fā)展的盼望、以及員工自身發(fā)展和素質狀況（公司人力資源質量）等。(一)公司經營戰(zhàn)略與培訓需求(P168)公司經營戰(zhàn)略重要有四種:集中戰(zhàn)略、公司內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略(其余見P168)(二）員工自我發(fā)展盼望與公司發(fā)展盼望值的關系(Ｐ16９)1．影響公司發(fā)展的重要因素有:人力資源、技術創(chuàng)新、產品質量和價位、財務實力等2.影響員工個人發(fā)展的因素有：心理品質、知識、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意度等3.公司外在發(fā)展是為了贏得市場競爭的制高點,而公司內在發(fā)展是為了提高員工個體素質和組織的整體素質,以實現(xiàn)人力資源與物質資源的合理配置。４．員工外在發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善等，而內在發(fā)展是心理品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等(三)公司人力資源質量分析(P170)１.影響公司發(fā)展的重要因素:人力資源、技術創(chuàng)新、產品的質量和價位、財務實力等。2.影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質（心）、知識水平（腦)、操作技能(手);以及態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等。實現(xiàn)公司和員工的發(fā)展的措施3．公司人力資源素質結構類型：三高為發(fā)展型，三低為衰退型其他都是限制型五、公司員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂（P１７0)1.提出需求調查分析報告２.確立公司員工培訓開發(fā)總目的和總任務3．明確各類人員的培訓目的、內容及規(guī)定４.擬訂培訓開發(fā)規(guī)劃草案5.對草案進行修改和調整6.審批后