2023年高級(jí)人力資源管理師教材簡(jiǎn)本含圖

第一章公司人力資源規(guī)劃(P1)第一節(jié)公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P1)第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理☆一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念(P1)１.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)涵①代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念（將員工視為比資金、技術(shù)和其他要素更珍貴的資源，置于公司發(fā)展戰(zhàn)略層面之上）②是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程（根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化,適時(shí)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并全力實(shí)行、全面監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行修訂)。③是現(xiàn)代人力資源發(fā)展的更高階段（涉及實(shí)踐和理論創(chuàng)新兩個(gè)方面)④對(duì)公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定。不僅具有戰(zhàn)略管理知識(shí)和技能,還必須具有更高水準(zhǔn)的決策能力和執(zhí)行能力。(實(shí)現(xiàn)管理職能和角色的轉(zhuǎn)變)☆二、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展(P2)1.經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期(19世紀(jì)西方工業(yè)革命時(shí)期)規(guī)定勞動(dòng)者“奴隸般地服從并滿足”更加專業(yè)化、復(fù)雜化和精細(xì)化勞動(dòng)分工與協(xié)作的規(guī)定。代表人物：現(xiàn)代人事管理之父羅伯物.歐文，最早創(chuàng)建了工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2.科學(xué)管理期(19世紀(jì)末到20世紀(jì)2０23代中期)代表人物:科學(xué)管理之父泰勒，其提倡“動(dòng)作與時(shí)間研究”的理論理論開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代勞動(dòng)定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河。3.現(xiàn)代管理期(從１９世紀(jì)２0２3代開(kāi)始)以哈佛大學(xué)梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ),提出了“人際關(guān)系學(xué)”說(shuō),提出員工是“社會(huì)人”，公司存在“非正式組織”理論和“行為科學(xué)”。后期行為科學(xué)理論：①美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論②心理學(xué)家赫茨伯格的“激勵(lì)－保健”雙因素理論③社會(huì)心理學(xué)家麥格雷戈的X－Y理論④Z理論、成就需要理論、盼望理論、目的理論⑤挫折理論、強(qiáng)化理論、不成熟－成熟理論⑥團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)理論、敏感性訓(xùn)練理論、溝通理論⑦沖突調(diào)節(jié)理論、行為效果理論、支持關(guān)系理論⑧領(lǐng)導(dǎo)方式一體化理論、管理方格理論等現(xiàn)代管理理論：①古典管理理論②行為科學(xué)學(xué)派③社會(huì)系統(tǒng)理論④決策理論⑤系統(tǒng)管理理論⑥權(quán)變理論⑦管理科學(xué)理論現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生背景:１．工業(yè)革命所帶來(lái)的技術(shù)更俗人,對(duì)勞動(dòng)專業(yè)化分工與協(xié)作以及公司管理組織提出了更高的規(guī)定2．勞資雙方關(guān)系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)3.泰勒提倡的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)4.芒斯特伯格創(chuàng)建的初期工業(yè)心理學(xué)５.美國(guó)文官委員會(huì)的建立所帶來(lái)的政府的人事活動(dòng)6．人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現(xiàn)7．２０世紀(jì)2０2３代以后發(fā)展起來(lái)的行為科學(xué)理論（前期關(guān)系學(xué)說(shuō)及后期行為科學(xué)）8.20世紀(jì)60年代以后的社會(huì)勞動(dòng)立法及法庭的判例人力資源管理發(fā)展階段１.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展階段(從20世紀(jì)20２3代到50年代后期)2．現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段（從20世紀(jì)60年代開(kāi)始到70年代）重要表現(xiàn)①人事管理范圍擴(kuò)大②各級(jí)直線主管也必須對(duì)組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作效果全責(zé)負(fù)責(zé)③人事管理不僅對(duì)內(nèi)部員工負(fù)責(zé),也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)④雇主開(kāi)始接受了人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念3．現(xiàn)代人力資源管理由初級(jí)向高級(jí)發(fā)展階段（從20世紀(jì)８0年代以來(lái))三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性（P8）1.公司人力資源規(guī)劃是由多方面多層次的規(guī)劃組成的（人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵(lì)、各類專門人才補(bǔ)充與選拔、勞動(dòng)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計(jì)劃或中長(zhǎng)期規(guī)劃）2.集當(dāng)代多學(xué)科、多理論研究的最新成果于一身,戰(zhàn)略性人力資源管理基于五種理論：①一般系統(tǒng)理論（員工知識(shí)技能是投入,行為是轉(zhuǎn)換，員工滿意度和績(jī)效是產(chǎn)出）;②行為角色理論(角色管理)；②人力資本理論(人力資源投資最值得)；④交易成本理論(執(zhí)行、監(jiān)督和評(píng)估過(guò)程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化)、⑤資源基礎(chǔ)理論（物資資源、人力資源、組織資源)，提倡3P（崗位、績(jī)效和報(bào)酬）的管理模式理論來(lái)源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā):人力資本投資和教育經(jīng)濟(jì)學(xué)招聘與選拔:心理測(cè)量技術(shù)人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù):生理學(xué)、人體工效學(xué)、工業(yè)工程學(xué)勞動(dòng)關(guān)系:勞動(dòng)法學(xué)３.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。１）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變(由服務(wù)性、征詢性和控制性的參謀部門轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾獩Q策部門）參謀—雙重領(lǐng)導(dǎo)—決策2)管理角色的轉(zhuǎn)變行政管理專家:構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)，員工薪酬與績(jī)效評(píng)估員工的領(lǐng)跑者：了解員工需求，員工的奉獻(xiàn)率變革的代理：組織的變革,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略伙伴:戰(zhàn)略結(jié)合，戰(zhàn)略實(shí)行3）管理職能的轉(zhuǎn)變縱向：具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能橫向：?jiǎn)T工生活與社會(huì)責(zé)任4）管理模式的轉(zhuǎn)變（交易性—方向性）從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變交易性實(shí)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用對(duì)的的方法做好事情方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用對(duì)的的方法做對(duì)的的事情①突出管理的開(kāi)放性和適應(yīng)性②突出管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性③突出管理的針對(duì)性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)的確立(Ｐ1２)1．基礎(chǔ)工作的健全限度（標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、系統(tǒng)化)2.組織系統(tǒng)的完善程序(機(jī)制健全)3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴理念）4．綜合管理的創(chuàng)新限度(項(xiàng)目管理、彈性工時(shí))5.管理活動(dòng)的精確限度（美國(guó)二戰(zhàn)的規(guī)劃）第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)行(P13)一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)（Ｐ13)(一)公司戰(zhàn)略的概念(P13）1.公司戰(zhàn)略:是指公司為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化,尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀策與方略。其實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)外部環(huán)境、公司實(shí)力和戰(zhàn)略目的三者的動(dòng)態(tài)平穩(wěn)。2．公司戰(zhàn)略管理的組成：從公司戰(zhàn)略管理不同層次上看,公司的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。其中,人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。（二)公司戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)（P1４）1.目的性（體現(xiàn)公司發(fā)展的總體目的)公司目的基本要素:①獲利限度②產(chǎn)出能力③競(jìng)爭(zhēng)地位④技術(shù)水平⑤員工發(fā)展⑥社會(huì)責(zé)任2.全局性3．計(jì)劃性戰(zhàn)略分析（了解公司組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位）戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇)戰(zhàn)略方案的實(shí)行(采用措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的）4.長(zhǎng)遠(yuǎn)性５.大綱性6.應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性※公司戰(zhàn)略具有雙重屬性和特點(diǎn),特點(diǎn)1－5是相對(duì)穩(wěn)定的,特點(diǎn)６是動(dòng)態(tài)的、隨機(jī)可變的(三)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念(P15)定義:它是公司在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu))進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從公司的全局利益和發(fā)展目的出發(fā),對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、運(yùn)用提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。人力資源戰(zhàn)略作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念,是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：①精神性②可變性和可調(diào)性(四）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義(Ｐ16)1．有助于使公司明確在未來(lái)相稱長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn),即哪些工作是真正值得投入,需要密切關(guān)注的2.有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間３.有助于發(fā)揮公司人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位４.有助于保持公司人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)6.有助于全體員工樹(shù)立對(duì)的的奮斗目的二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成(Ｐ１８）1.構(gòu)成：①總體戰(zhàn)略：也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型公司、公司集團(tuán)(總公司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等），充足發(fā)揮其功能,以推動(dòng)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。2.公司不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)(P19）按照公司戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以分為以下兩類：①外部導(dǎo)向戰(zhàn)略:側(cè)重于適應(yīng)公司外部環(huán)境的壓力，重要依靠資金、設(shè)備和原材料等靜態(tài)的、可擬定性資源。如:通過(guò)便宜產(chǎn)品，來(lái)提高市場(chǎng)占有率。②內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于公司內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā),它是建立人力資源基礎(chǔ)之上的。如：通過(guò)智力、信息、技術(shù)、組織等要素，以產(chǎn)品的獨(dú)特性(新產(chǎn)品、高質(zhì)量)贏得市場(chǎng)?！顑?nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是公司成功的核心戰(zhàn)略。３.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可按照不同的標(biāo)志進(jìn)行劃分(P１8):①?gòu)臅r(shí)限上區(qū)分，可分為：長(zhǎng)期規(guī)劃(５年以上)、中短期規(guī)劃(近期3~5年內(nèi)）②從層級(jí)上區(qū)分，可分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)與選拔策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等。③從性質(zhì)上區(qū)分,可分為：吸引策略、參與策略、投資策略三種類型。三、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系(P1９)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,通常采用以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略：1．產(chǎn)品便宜競(jìng)爭(zhēng):憑借高科技、較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模和雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。合用于以爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目的或者生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)能力和水平變化不大公司。2.產(chǎn)品獨(dú)特性策略：公司不是以“價(jià)廉”取勝,而是以“物美”取勝。☆獨(dú)特性產(chǎn)品有兩種具體形式：①創(chuàng)新產(chǎn)品策略(不斷研發(fā)新產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能生產(chǎn))②優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略（不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量,保證產(chǎn)品信譽(yù))☆與競(jìng)爭(zhēng)策略相匹配的三種人力資源管理策略（P21)1．吸引策略（相應(yīng)于便宜產(chǎn)品策略）：宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制,中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資獎(jiǎng)金２.投資策略（相應(yīng)于創(chuàng)新性產(chǎn)品策略):宜采用投資策略模式，重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資3.參與策略(相應(yīng)于高品質(zhì)產(chǎn)品策略)：宜采用日本公司管理模式，權(quán)力下放、參與管理人力資源管理各種策略運(yùn)營(yíng)比較(P2３表１－１）四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響因素(P２５）1.公司外部環(huán)境和條件①勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善限度②政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全限度③工會(huì)組織的作用2.公司內(nèi)部環(huán)境和條件①公司文化②生產(chǎn)技術(shù)③財(cái)務(wù)實(shí)力☆公司文化建設(shè)(P27～28)１.公司文化的概念：在公司中長(zhǎng)期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。表現(xiàn)為具有公司個(gè)性的信念和行為方式。2．公司文化涉及三個(gè)層次：最外層：即物質(zhì)文化層(又稱公司硬文化)廠容廠貎、技術(shù)裝備和工作地裝置、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量中間層：即公司制度層（公司物質(zhì)文化與精神文化的中介)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度最內(nèi)層：即公司精神文化層(又稱公司軟文化)價(jià)值觀念、行為規(guī)范、群體意識(shí)、員工素質(zhì)公司文化的類型(P2７)組織文化的兩個(gè)維度：1．內(nèi)向性與外向性維度2.靈活性與穩(wěn)定性(或控制性)維度公司競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與公司文化的互相關(guān)系五、人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)的規(guī)定(Ｐ２9)公司人力資源規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。1．信念是公司文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，它要對(duì)公司為什么存在、公司的價(jià)值觀作出簡(jiǎn)潔明確的概括。２.遠(yuǎn)景是公司發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即公司將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的公司。3.任務(wù)是公司所肩負(fù)的責(zé)任及義務(wù)及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾。４．目的是公司發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目的的定位。5.策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。六、公司人力資源內(nèi)外環(huán)境的分析(P30)1.人力資源外部環(huán)境分析分析的目的：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢(shì)，并揭示公司在未來(lái)發(fā)展中也許碰到的機(jī)會(huì)2.人力資源內(nèi)部能力分析公司人力資源內(nèi)部能力分析，是從公司人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過(guò)全面進(jìn)一步的分析，了解并掌握公司在未來(lái)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),為人力資源戰(zhàn)略的擬定提供依據(jù)七、公司人力資源戰(zhàn)略決策(Ｐ31)１、公司在對(duì)外部環(huán)境(機(jī)會(huì)與威脅)和內(nèi)部能力(優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì))系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,一方面應(yīng)就人力資源戰(zhàn)略的類型作出對(duì)的決擇：①內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)(SＯ),采用進(jìn)攻型戰(zhàn)略：(廣闊戰(zhàn)略)重點(diǎn)是開(kāi)拓市場(chǎng),培養(yǎng)和吸引發(fā)明性、復(fù)合性人才。②內(nèi)部劣勢(shì)與機(jī)會(huì)(WO)，采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：(調(diào)整戰(zhàn)略)求變化,重點(diǎn)是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),改善人員知識(shí)結(jié)構(gòu)。③內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與威脅(ＳＴ)，采用多樣型戰(zhàn)略:研究市場(chǎng)、重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，培養(yǎng)創(chuàng)新性人才。④內(nèi)部劣勢(shì)與威脅(WT),采用防御型戰(zhàn)略:求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點(diǎn)是銷售,留住人才。2、進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略的綜合平衡(Ｐ３2)成功的人力資源戰(zhàn)略不僅要把握全局性和關(guān)鍵性問(wèn)題，還需要從以下六個(gè)方面作出全面分析和綜合平衡，才干保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和對(duì)的性。具體涉及：(1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。（2）員工個(gè)體與組織績(jī)效管理的重點(diǎn)。(3)員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度的設(shè)計(jì)。(4)員工教育培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)的類型。（5)勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。(６)公司內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思緒。八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行與評(píng)價(jià)(P３３)（一)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行1．認(rèn)真做到組織貫徹２.實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理配置3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素5.充足發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)行中的核心和導(dǎo)向作用（二）公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制1.擬定評(píng)價(jià)的內(nèi)容2.建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)(崗位適合度、滿意度、流動(dòng)率、生產(chǎn)率、忠誠(chéng)度等）3.評(píng)估實(shí)際績(jī)效4.根據(jù)分析結(jié)果采用行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整第二節(jié)公司集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、公司集團(tuán)的概念（P36)公司集團(tuán):是在現(xiàn)代公司高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由多個(gè)法人公司組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體產(chǎn)權(quán)關(guān)系:如母子公司間層層控股、各公司間環(huán)狀持股和資金借貸。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作方式:如生產(chǎn)的分工與協(xié)作、技術(shù)上的聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作公司集團(tuán)內(nèi)即有經(jīng)濟(jì)關(guān)系(平等的交易關(guān)系)又有行政關(guān)系（需要有一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)各獨(dú)立的法人進(jìn)行協(xié)調(diào))卡特爾:生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過(guò)協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加:同行業(yè)公司通過(guò)簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體托拉斯:生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的公司，通過(guò)合并組成大公司，本來(lái)的公司主由法人變?yōu)橥侠沟墓蓶|康采恩:將分屬不同經(jīng)濟(jì)部門的許多公司聯(lián)合在一起，而以其中實(shí)力最強(qiáng)的一個(gè)或幾個(gè)大公司或大銀行為核心，通過(guò)持股控股方式控制一大批子公司及其下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的公司聯(lián)合體,但都是獨(dú)立法人二、公司集團(tuán)的基本特性(Ｐ37)１.公司集團(tuán)是由多個(gè)法人公司組成的公司聯(lián)合體。公司集團(tuán)自身不是法律主體，只是建立在控股持股基礎(chǔ)上的法人集合。2.公司集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為重要聯(lián)結(jié)紐帶。以行政從屬關(guān)系、統(tǒng)一計(jì)劃關(guān)系、統(tǒng)一承包關(guān)系、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)關(guān)系、協(xié)議協(xié)議關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶的松散聯(lián)合體,都不是公司集團(tuán)。３.公司集團(tuán)是以子母公司為主體。核心層：實(shí)質(zhì)上是控股公司,母公司性質(zhì)、核心公司。緊密層:若干全資子公司、控股子公司。４.公司集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。第一層：公司集團(tuán)，母公司性質(zhì)、也是核心公司。第二層:控股層公司、參股層公司、協(xié)作層公司。第三層：由一級(jí)公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資公司設(shè)立的二級(jí)公司或關(guān)聯(lián)公司組成。三、公司集團(tuán)的作用和優(yōu)勢(shì)(P38）1．公司集團(tuán)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)法中的重要作用①公司集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量（晉煤)②公司集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體(南車時(shí)代集團(tuán))③公司集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者。可以避免公司之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)(神斧民爆集團(tuán))④可以不久形成在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力,具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用(五礦集團(tuán))2.公司集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)（中糧)②分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)(湖南有色)③集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)（既分工又合作，抗風(fēng)險(xiǎn)又機(jī)動(dòng)靈活）④“壟斷”優(yōu)勢(shì)(中國(guó)移動(dòng)）⑤無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)(專利、版權(quán)、品牌等，湖南中煙）⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)(多元化經(jīng)營(yíng)、拓展經(jīng)營(yíng)邊界、五礦集團(tuán))⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)（中煙公司)⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)（華能公司）四、公司集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)(P39）1.公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)層次:第一層:法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)第二層：法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)(如國(guó)資、外資、民企)2.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的有兩個(gè)：一是為了對(duì)公司進(jìn)行控制(法人股東欺負(fù)散戶）二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)(對(duì)代理人的控制，誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng))五、公司集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)(P40）1．狹義的公司治理結(jié)構(gòu)：指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。2.廣義的公司治理結(jié)構(gòu):指有關(guān)公司的控制權(quán)、剩余索取權(quán)、分派權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。3．公司集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成（P40)①股東大會(huì):最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，享有解決公司事務(wù)的一切權(quán)力。②董事會(huì)：常設(shè)機(jī)構(gòu),代表股東大會(huì)行使決策權(quán)③經(jīng)理班子:由高層經(jīng)理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師)組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會(huì)，在授權(quán)范圍內(nèi)擁有對(duì)公司的管理權(quán),負(fù)責(zé)平常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。④監(jiān)事會(huì)：對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)，不參與經(jīng)營(yíng)決策。集團(tuán)公司的控制重要體現(xiàn)在董事會(huì)席位的多少,通過(guò)表決優(yōu)勢(shì)實(shí)行對(duì)成員公司的間接控制六、公司集團(tuán)的管理體制(Ｐ４2)（一)公司集團(tuán)管理的特點(diǎn)1.管理活動(dòng)的協(xié)商性（非從屬關(guān)系）公司集團(tuán)的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則。２.管理體制的創(chuàng)新性（松散型協(xié)商議事機(jī)構(gòu)與緊密型經(jīng)理負(fù)責(zé)制）全新的管理機(jī)構(gòu)，組織協(xié)調(diào)各方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和利益分派。3．管理內(nèi)容的復(fù)雜性(科工貿(mào)金一體)獨(dú)特的組織構(gòu)造，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多角的經(jīng)營(yíng)管理。4．管理形式的多樣性(源于股權(quán)不同)公司規(guī)模、所有制、技術(shù)、設(shè)備、人員、產(chǎn)品的多樣。5．管理協(xié)調(diào)的綜合性(以經(jīng)濟(jì)和法律方式為主)以經(jīng)濟(jì)和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。6.利益主體的多元性和多層次性：多法人聯(lián)合而成。(二)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制為了保證集團(tuán)可以根據(jù)實(shí)際情況采用有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分派，并使成員公司所獲收益能與公司集團(tuán)整體利益同步增長(zhǎng),必須堅(jiān)持對(duì)的解決集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則：1.堅(jiān)持等價(jià)互換原則2．堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3.堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員公司利益相統(tǒng)一的原則４．堅(jiān)持平等互利的原則(三）國(guó)外公司集團(tuán)管理體制的類型1．歐美型（單體公司）母公司（集團(tuán)本部）—子公司(事業(yè)部）—工廠母公司的重要職能:①生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制②組織管理與協(xié)調(diào)③財(cái)務(wù)管理④投資的協(xié)調(diào)與控制⑤子公司高級(jí)職工的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務(wù)2．日本型:經(jīng)理睬—公司—工廠或集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)—營(yíng)運(yùn)委員會(huì)—子公司—工廠（韓國(guó)公司)經(jīng)理睬的職能重要有：①在集團(tuán)成員公司進(jìn)行調(diào)整組合②決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司③決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng),涉及與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外公司的投資④決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題（四)國(guó)外公司集團(tuán)管理體制1．組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須涉及：①職能化系統(tǒng)②權(quán)利系統(tǒng)③決策系統(tǒng):直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會(huì)組織２.因地制宜性(日本與歐美差異）3.重視人的作用（參與管理)(五)國(guó)外公司集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1．母子公司型公司集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)(投資決策權(quán)高度集中)2.集團(tuán)本部—事業(yè)部型公司內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)①資金控制、②計(jì)劃控制、③分派控制、④人事控制七、公司集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)(P4９)（一）公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次１.核心公司:通過(guò)資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等多種形式控制子公司,歐美重要是大財(cái)團(tuán);韓國(guó)重要為大型公司。2.控股公司：事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)方式,一股需擁有50%以上股份。３．協(xié)作（關(guān)系)公司:公司系列化、人事參與、提高協(xié)作公司的素質(zhì)，公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式①層層控投型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對(duì)公司實(shí)行控股②環(huán)狀控股型:互相占有對(duì)方股份，防御外部收購(gòu)、合并與換股等危機(jī),并互相兼職③資金借貸型：以資金借貸關(guān)系為紐帶對(duì)公司實(shí)行控制(二)資金借貸方式進(jìn)入財(cái)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是：①資金借貸可以避免股權(quán)交易，保證公司相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性②由于社會(huì)融資規(guī)定嚴(yán)格,因此中小型公司只能選擇與有關(guān)銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)③債券和貸款利息可以計(jì)入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付,所以選擇資金借貸方式對(duì)公司來(lái)說(shuō)更有利八、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢(shì)（P54)(一)變化的外在因素1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng):中石油海外競(jìng)購(gòu)2.產(chǎn)業(yè)組織政策：政府實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采用的手段重要有:①控制市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(華菱鋼鐵）②控制市場(chǎng)行為(網(wǎng)吧聯(lián)營(yíng)）③直接改善不合理的資源配置（電信產(chǎn)業(yè))3.反壟斷法(二)變化的內(nèi)在因素1.共同投資:加強(qiáng)聯(lián)結(jié)，排斥別人2.經(jīng)營(yíng)范圍：橫向擴(kuò)張、縱向擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)多元化3．股權(quán)擁有：對(duì)發(fā)展重點(diǎn)實(shí)行更多控股(三)變化趨勢(shì)業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍重要涉及:①生產(chǎn)的分工和協(xié)作(零部件生產(chǎn)與核心公司)②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開(kāi)發(fā)(西門子與中國(guó)電信）③原材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作（沃爾瑪）九、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇(P57)(一)橫向結(jié)構(gòu)型公司集團(tuán)綜合的產(chǎn)業(yè)體系、互相持股、社長(zhǎng)會(huì)形式、主銀行制度、綜合商社的核心地位、設(shè)立共同投資公司、使用共同的商號(hào)和商標(biāo)(二)縱向結(jié)合型公司集團(tuán)1.公司系列公司集團(tuán)公司系列是指成員公司在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的公司集團(tuán),協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股公司系列公司集團(tuán)的重要特點(diǎn):集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng),經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)品。2.控股系列公司集團(tuán)控股系列是指控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的公司系列控股系列公司集團(tuán)重要特點(diǎn):集團(tuán)公司不參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完全是一家股權(quán)公司十、公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)(P59）１.依托型的職能機(jī)構(gòu)：也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體公司的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為公司集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂的“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制的優(yōu)點(diǎn)是：①減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率②集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心公司具有雄厚實(shí)力,可作為公司堅(jiān)強(qiáng)后盾;具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺陷：①集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門本來(lái)的任務(wù)就十分繁重,在兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大,容易導(dǎo)致失誤②集團(tuán)公司的總經(jīng)理和智能部門也許由于習(xí)慣上的因素或其他因素,容易忽視其他成員公司的利益，或者怕其他成員公司說(shuō)自己偏袒本公司，而不敢果斷地解決問(wèn)題2.獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)：它是在各成員公司之上,建立一套獨(dú)立的、專門的公司集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn):各職能部門職責(zé)明確，層次清楚,一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員公司的現(xiàn)象。缺陷:難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)3.智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（1）成立智囊機(jī)構(gòu),其任務(wù)是：①收集、存儲(chǔ)有關(guān)信息資料②參與編制集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃③根據(jù)理事會(huì)指示,為集團(tuán)制定和實(shí)行對(duì)的的經(jīng)營(yíng)決策出力(2）設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心，對(duì)于大型公司任務(wù)繁雜而設(shè)立，一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體。其任務(wù):在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，為集團(tuán)或集團(tuán)成員服務(wù)。如：信息中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、研發(fā)中心、進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售報(bào)務(wù)公司和物資供應(yīng)公司、運(yùn)送公司、財(cái)務(wù)公司等（３）非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完畢某項(xiàng)重要開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,從集團(tuán)的職能部門和有關(guān)成員公司中抽調(diào)若干人員，組成臨時(shí)性的工作機(jī)構(gòu)。十一、公司集團(tuán)有效運(yùn)營(yíng)（Ｐ67）(一)重要措施:1.對(duì)組織各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。2.對(duì)各組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)估。①?zèng)Q策機(jī)構(gòu)的反映速度②決策機(jī)構(gòu)的效率與效果③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率④公文的審批效率⑤公文的傳遞效率３.對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。（二）對(duì)的解決好三種關(guān)系１．直線主管與參謀人員的關(guān)系２.組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3．主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié)公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特性(P69)(一)人力資本的含義:人力是生產(chǎn)力的一大要素。人力資本是可以帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的,存在于人體之中的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。也就是說(shuō),人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表達(dá)的一種非物質(zhì)資本(二）人力資本的基本特性1.人力資本是一種無(wú)形的資本2.人力資本具有時(shí)效性３.人力資本具有收益遞增性4.人力資本具有積累性5.人力資本具有無(wú)限發(fā)明性6.人力資本具有能動(dòng)性7.人力資本具有個(gè)體差異性二、公司人力資本的含義(Ｐ7１)（一）公司人力資本的定義公司的總資本涉及有形資本和無(wú)形資本，無(wú)形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。公司全體員工投入到公司中的可認(rèn)為公司現(xiàn)在或未來(lái)發(fā)明收益的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。(二）公司人力資本的界定１.公司人力資本是可認(rèn)為公司發(fā)明現(xiàn)在或未來(lái)的收益的員工的知識(shí)和技能。2.公司人力資本是全體員工實(shí)際投入到公司中的人力資本價(jià)值之和。3.公司人力資本是公司內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。（1＋1>2)三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系(P72)（一)人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異1.人力資本管理重要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識(shí)、技能和體能的管理及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題。2.只有稀缺性人力資源才是人力資本,人力資本有權(quán)參與剩余收益的分派。人力資源交易額為工資,人力資本回報(bào)率為薪酬3.人力資本管理就是對(duì)人力資本的激勵(lì)和約束?！爸R(shí)員工”與“公司家和技術(shù)創(chuàng)新者”是公司最重要的人力資本。(二)人力資本管理對(duì)人力資本所有者在公司中地位的見(jiàn)解與人力資源管理不同。1.人力資源是物質(zhì)資本被雇傭者，人力資本是公司的投資者，員工為公司投入人力資本并盼望其投資得到相應(yīng)的回報(bào)。2.人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著互相監(jiān)督和制約關(guān)系3．人力資源是建立在資源運(yùn)用和價(jià)值最大化目的和基礎(chǔ)上的四、人力資本的范疇(P７4)1.廣義的公司人力資本：涉及:董事會(huì)成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本,以及公司內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才、所有員工所擁有的人力資本。2.狹義的公司人力資本重要涉及：經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才。五、人力資本管理的主體與客體（P74)（一)人力資本管理的主體與客體1.每個(gè)員工都是其自身人力資本的管理主體。2．股東對(duì)董事會(huì)人力資本的管理。３.董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層人力資本的管理。４.經(jīng)理層對(duì)公司內(nèi)部人力資本的管理。(二）人力資本管理的研究對(duì)象1．各個(gè)層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、職能，以及他們之間的關(guān)系;2.公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資本管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系；３.對(duì)人力資本進(jìn)行有效配置與合理運(yùn)用。六、公司集團(tuán)的人力資本管理(P7５)公司人力資本管理就是對(duì)公司集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理運(yùn)用，主線目的是使公司集團(tuán)各成員公司以及他們的人力資本收益最大化。(一)公司集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容1.人力資本的戰(zhàn)略管理（最重要的職能戰(zhàn)略）2.人力資本的獲得與配置3.人力資本的價(jià)值計(jì)量４.人力資本投資5.人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)6.人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制(二）公司集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)1.公司集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2.集團(tuán)公司對(duì)成員公司人力資本的管理重要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制３．以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4.人力資本管理具有多重層次結(jié)構(gòu)公司集團(tuán)人力資本管理的層次重要涉及:①集團(tuán)總公司董事會(huì)對(duì)集團(tuán)總公司經(jīng)理班子的監(jiān)督與管理②集團(tuán)經(jīng)理班子對(duì)集團(tuán)公司公司內(nèi)部人力資本的管理③集團(tuán)公司對(duì)成員公司董事會(huì)及其別人力資本的管理④成員公司內(nèi)部的人力資本管理⑤母公司對(duì)一級(jí)或多級(jí)子公司人力資本的管理(三)公司集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)1.它可以在更廣泛領(lǐng)域獲得和配置人力資本(聯(lián)想美國(guó)CＥＯ)2．它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力（分享集團(tuán)知識(shí))3．它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)(更大的平臺(tái)和空間）４．人力資本可以在公司集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移（效用最大化）七、公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略（P78)1.制定與實(shí)行人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)根據(jù)公司戰(zhàn)略,制訂未來(lái)人力資本配置計(jì)劃。2.制定公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用擬定人力資本管理策略,贏得公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵點(diǎn)。３．實(shí)行公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則①適度合理②集權(quán)與分權(quán)③權(quán)變?cè)瓌t八、公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定（P７９）（一）制訂人力資本戰(zhàn)略的基本方法1.雙向規(guī)劃過(guò)程:自上而下或自下而上制定２.并列關(guān)聯(lián)過(guò)程:與公司集團(tuán)總體規(guī)劃同時(shí)制定３.單獨(dú)制訂過(guò)程:針對(duì)某個(gè)具體問(wèn)題或主題獨(dú)立制定(二)行動(dòng)計(jì)劃與資源配置１.行動(dòng)計(jì)劃：如何傳達(dá)和執(zhí)行戰(zhàn)略，責(zé)任和時(shí)間規(guī)定2.資源分派：資源配置的重要方式是預(yù)算。涉及：人力資本收益分派(如員工薪資、福利、股票、期權(quán)),人力資本常規(guī)管理費(fèi)用(如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、項(xiàng)目費(fèi)用、人員重置成本費(fèi)用)，人力資本投資（如培訓(xùn)費(fèi)）。人員費(fèi)用是直接成本3.預(yù)算是管理人員進(jìn)行資源分派的重要工具，也是衡量管理人員和管理績(jī)效的重要工具①在外部環(huán)境存在不擬定性的情況下,預(yù)算必須靈活才干適應(yīng)環(huán)境的變化②要防止一些人或組織為了局部利益而虛報(bào)預(yù)算，影響總體資源配置效率③預(yù)算既要重視短期重要問(wèn)題,也要重視長(zhǎng)期贏利能力4.執(zhí)行預(yù)算時(shí)要做到①認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃，有控制而不僵化②靈活掌握計(jì)劃，有彈性而不無(wú)限度九、公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)行(P82）公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)行過(guò)程,可分為四個(gè)重要的階段：1.統(tǒng)一結(jié)識(shí)階段2．戰(zhàn)略的計(jì)劃階段３．戰(zhàn)略的實(shí)行階段4．控制與評(píng)估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)行的模式(P8３)人力資本戰(zhàn)略既可以作為方向性戰(zhàn)略指導(dǎo)組織的變革；也可以針對(duì)具體的職能性問(wèn)題(如對(duì)成員公司負(fù)責(zé)人選拔培養(yǎng))。常見(jiàn)的戰(zhàn)略實(shí)行模式有以下五種:1．指令型:高層強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行人力資本戰(zhàn)略2.變革型:通過(guò)組織變革保證人力資本戰(zhàn)略實(shí)行３.合作型：加強(qiáng)合作保證人力資本戰(zhàn)略實(shí)行4.文化型：凝聚共識(shí)保證人力資本戰(zhàn)略實(shí)行5．增長(zhǎng)型:激勵(lì)下屬發(fā)明性地實(shí)行人力資本戰(zhàn)略十一、人力資本戰(zhàn)略實(shí)行的評(píng)價(jià)與控制(P84）評(píng)價(jià)的重點(diǎn)：重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果評(píng)價(jià)上，而不是活動(dòng)過(guò)程。評(píng)價(jià)與控制應(yīng)當(dāng)做好四個(gè)方面的工作：1.環(huán)境評(píng)價(jià):重要考察環(huán)境評(píng)價(jià)是否全面、進(jìn)一步、客觀、恰當(dāng)。2.問(wèn)題擬定：重點(diǎn)考察擬定問(wèn)題過(guò)程中考慮問(wèn)題的范圍是否全面和符合標(biāo)準(zhǔn);是否適合本公司的實(shí)際情況。３．戰(zhàn)略擬定:重要考察形成戰(zhàn)略的過(guò)程是否通過(guò)充足的醞釀、認(rèn)真思考,是否有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，是否通過(guò)反復(fù)調(diào)整并針對(duì)重要問(wèn)題。４.行動(dòng)計(jì)劃和資源配置:重要考察行動(dòng)計(jì)劃的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分派方案是否與戰(zhàn)略目的緊密相關(guān)。綜合分析題盛華集團(tuán)是一家生產(chǎn)電氣設(shè)備的公司，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場(chǎng)占有率超過(guò)6０%,售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類產(chǎn)品低5％左右,該公司計(jì)劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高1８0%,進(jìn)入國(guó)內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。1.該公司采用了何種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略?此策略適合哪些公司?２．與此種競(jìng)爭(zhēng)策略相適應(yīng)的組織特性是什么?3.針對(duì)該公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略,進(jìn)行人力資源管理時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題?綜合分析題答題要點(diǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)策略：產(chǎn)品便宜競(jìng)爭(zhēng)策略。適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的公司。（P２0)相應(yīng)組織特性：競(jìng)爭(zhēng)策略：以便宜取勝。公司憑借高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力,精打細(xì)算、減少成本等手段搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)。(P2０)組織結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)模式，規(guī)模較大、分工細(xì)。(Ｐ21)公司文化:官僚式+市場(chǎng)式。(P29)人力資源管理策略：吸引策略：強(qiáng)調(diào)制度管理、中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、薪酬激勵(lì)。(P21）第二章招聘與配置（P8７）（一)人員招聘的基本程序1．廣義的招聘程序(涉及三個(gè)階段)①招聘準(zhǔn)備:重要是招聘需求分析、明確招聘工作特性和規(guī)定、制訂招聘計(jì)劃和招聘策略②招聘實(shí)行：涉及：招募、篩選、錄用三個(gè)環(huán)節(jié)③招聘評(píng)估：目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析因素、尋找解決對(duì)策，分為招聘效果評(píng)估和效率評(píng)估2.狹義的招聘(指招聘的實(shí)行階段)(二)招聘與配置的總體原則—“適才合用，人崗匹配”１．性格特性與崗位性質(zhì)匹配2.團(tuán)隊(duì)內(nèi)技能互補(bǔ)與性格互補(bǔ)(1+1＞２)3．能力與崗位工作需要一致4.可塑性比經(jīng)驗(yàn)更重要第一節(jié)崗位勝任特性模型的構(gòu)建與應(yīng)用(P87)一、崗位勝任特性的基本概念Compｅtｅｎｃe(comｐｅｔences）：勝任力、勝任能力Coｍpetency（competｅncies):勝任特性、勝任資質(zhì)、勝任素質(zhì)勝任特性模型:按一定邏輯組合起來(lái)的多個(gè)勝任特性勝任特性模型之父—戴維.麥克利蘭（美)《測(cè)量勝任力而非智力》(1973)(一)勝任特性的概念及內(nèi)涵(P88）1.勝任：對(duì)某項(xiàng)工作的卓越規(guī)定，而不是基本規(guī)定2.勝任特性是潛在的、深層次的特性３.勝任特性必須是可以衡量和比較的（人的差異性)4.勝任特性可以是單個(gè)指標(biāo)也可以是一組指標(biāo)☆勝任特性的冰山模型1．可見(jiàn)表象、顯性特性（基礎(chǔ)性特性):技能、知識(shí)２.深藏內(nèi)涵、隱性特性(鑒別性特性):社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī)深層次的特性是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，相對(duì)難于評(píng)估和改善,因而是最有選拔的經(jīng)濟(jì)價(jià)值?！顒偃翁匦缘亩x勝任特性是保證勞動(dòng)者能順利完畢任務(wù)或達(dá)成目的,并能區(qū)分績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。1.具有對(duì)個(gè)體或組織的基本規(guī)定；2.可以判別績(jī)優(yōu)與績(jī)效平平,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有或衡量性和比較性；3.是潛在的深層次的，可用于自然人或法人團(tuán)隊(duì)，甚至更寬泛的組織范疇(行業(yè)本質(zhì))。注意:基礎(chǔ)性特性（必備條件)鑒別性特性(區(qū)分優(yōu)劣)(二）勝任特性模型的概念及內(nèi)涵(P89）勝任特性模型是采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特性,通過(guò)反復(fù)比較分析,最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特性結(jié)構(gòu)模式。1.內(nèi)涵是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式;2.通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查研究和記錄分析而建立起來(lái)的;3.是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特性指標(biāo),可以通過(guò)數(shù)學(xué)表達(dá)式或方程式表現(xiàn)出來(lái)。二、崗位勝任特性及其模型的分類（P89)（一)崗位勝任特性的分類(P90)1.按運(yùn)用情境分類①技術(shù)勝任特性(技術(shù)技能）：方法、程序、操縱設(shè)備等能力。②人際勝任特性（人際技能）:人類行為和人際過(guò)程、同情和社會(huì)敏感性、交流能力和合作能力。③概念（思維）勝任特性（概念技能）：涉及：分析能力、發(fā)明力、解決問(wèn)題的有效性、結(jié)識(shí)機(jī)遇和潛在問(wèn)題的能力。2、按主體分類①個(gè)人勝任特性（微觀層面)：指單個(gè)自然人身上所具有的，可以令個(gè)人取得成功的潛在特性。②組織勝任特性（中觀層面）：指團(tuán)隊(duì)組織綜合起來(lái)顯示的,令其在某個(gè)行業(yè)中取得長(zhǎng)期效益,保持行業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心特性。③國(guó)家勝任特性（宏觀層面）:指國(guó)家綜合顯示的,令其在國(guó)際上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心特性。(如資源、領(lǐng)導(dǎo)、文化、人才)3、按內(nèi)涵的大小分類4、按標(biāo)準(zhǔn)分類①鑒別性勝任特性即狹義勝任特性的概念，指的是能將績(jī)效優(yōu)異者與績(jī)效平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的那些能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等。②基礎(chǔ)性勝任特性指一般上崗條件(必備任職資格)的那些能力、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等。(二)崗位勝任特性模型的分類（P91)1.按結(jié)構(gòu)形式分類①指標(biāo)集合式模型：由一些通過(guò)研究和篩選的勝任指標(biāo)組合而成,這些勝任特性也許是概念相對(duì)單一的能力指標(biāo)，也也許是包含多種能力指標(biāo)的因素。②結(jié)構(gòu)方程式模型：多是通過(guò)回歸分析等數(shù)學(xué)記錄手段建立起來(lái)的關(guān)于勝任特性與績(jī)效之間因果關(guān)系的模型。2.按建立思緒分類①層級(jí)式模型：一方面收集數(shù)據(jù)，找出某個(gè)崗位或職業(yè)的關(guān)鍵勝任特性,然后對(duì)每個(gè)勝任特性進(jìn)行為描述,再根據(jù)其相對(duì)重要限度進(jìn)行排序。它對(duì)于辨認(rèn)某個(gè)崗位勝任水平的工作規(guī)定很有效，利于人崗匹配②簇型模型:一方面擬定某崗位或職業(yè)維度,然后對(duì)每個(gè)大的勝任特性維度用多方面的行為進(jìn)行描述。它重點(diǎn)關(guān)注的是一個(gè)職業(yè)群體的勝任特性，因此推廣性好。③盒型模型:在表格中,針對(duì)某個(gè)勝任特性，左側(cè)注明該勝任特性的內(nèi)涵，右側(cè)寫出相應(yīng)的關(guān)于杰出績(jī)效行為的描述。它重要用于績(jī)效管理。④錨型模型:分別對(duì)每個(gè)勝任特性維度給出基本定義,同時(shí)對(duì)每個(gè)勝任特性的不同水平層次給出相應(yīng)的行為錨,即明確描述相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。建立這種模型的操作過(guò)程類似于建立編碼字典，比較合用于具體的工作模塊，如培訓(xùn)需求分析。三、研究崗位勝任特性的意義和作用(Ｐ92）（一）人員規(guī)劃工作分析注重工作組成要素,勝任特性側(cè)重與績(jī)優(yōu)者關(guān)聯(lián)的特性及行為1．價(jià)值導(dǎo)向：任務(wù)型向結(jié)果型轉(zhuǎn)化2.與公司文化和經(jīng)營(yíng)目的相聯(lián)系3．更具體、更有目的性(二)人員招聘1.從注重知識(shí)技能轉(zhuǎn)化為關(guān)注核心特質(zhì)與動(dòng)機(jī)2．統(tǒng)一擇人導(dǎo)向:勝任特性3、兼顧勞動(dòng)契約與心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)1.注重內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)，如員工生存訓(xùn)練2.針對(duì)崗位規(guī)定與人員素質(zhì)狀況量身定做培訓(xùn)計(jì)劃3．有助于員工職業(yè)生涯發(fā)展（四）績(jī)效管理1．從潛力、過(guò)程和結(jié)果三方面考核評(píng)價(jià)2.增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,保持員工績(jī)效不斷增長(zhǎng)的動(dòng)力源四、構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序（P９6)１.定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):常用工作崗位分析問(wèn)卷、專家小組討論法2.選取效標(biāo)樣本：按績(jī)效優(yōu)秀組、績(jī)效一般組,隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。3.獲取樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料：常用行為事件訪談法、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法,但一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法——是一種開(kāi)放式的行為回顧調(diào)查技術(shù),規(guī)定被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事件。涉及成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三件，然后。。。行為事件訪談法一般采用問(wèn)卷與面談相結(jié)合的方式。4．建立崗位勝任特性模型：一方面進(jìn)行高層訪談,然后專家小組進(jìn)行進(jìn)一步討論。再通過(guò)對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任特性在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次、頻次分析、相關(guān)限度記錄5．驗(yàn)證崗位勝任特性模型：可采用回歸分析等數(shù)理記錄方法對(duì)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查注意:建立模型時(shí)既要考慮該公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況,又要遵循勝任特性層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則，同時(shí)對(duì)各種能力作出等級(jí)及其含義的界定五、構(gòu)建崗位勝任特性模型的重要方法(P99)定性方法:①編碼字典法、②專家評(píng)分法、③頻次選拔法等定量方法:④t檢查分析、⑤相關(guān)分析、⑥聚類分析、⑦因子分析、⑧回歸分析等1.編碼字典法:是指專家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出勝任特性清單,并對(duì)各項(xiàng)勝任特性進(jìn)行分級(jí)和界定的方法。建立編碼字典是構(gòu)建勝任特性的重要前提。①組建開(kāi)發(fā)小組，至少涉及4名成員,必須是專家構(gòu)成。②建立能力清單(資料整理、歸納和匯總能力指標(biāo)、對(duì)被調(diào)核對(duì)象進(jìn)一步分析，充實(shí)、完善能力指標(biāo))③能力指標(biāo)刪減④能力指標(biāo)的概念界定⑤能力指標(biāo)的分級(jí)定義2.專家評(píng)分法德?tīng)柗品ú捎媚涿u(píng)議方法多次反復(fù)進(jìn)行①專家分別對(duì)某個(gè)崗位勝任特性進(jìn)行了評(píng)估②將專家意見(jiàn)整理后重新交給各專家參考③專家重新評(píng)估最終的也許結(jié)果是專家們的意見(jiàn)較為統(tǒng)一3.頻次選拔法①匯總專家意見(jiàn)：即總計(jì)達(dá)成14項(xiàng)指標(biāo)②專家對(duì)50名樣本員工分別進(jìn)行各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)注,然后記錄各指標(biāo)出現(xiàn)的頻次。③將頻次較高的若干指標(biāo)選取為勝任特性（直接記錄法、分組記錄法)４.t檢查分析①每個(gè)專家不僅要給優(yōu)秀組與普通組的每一個(gè)樣本進(jìn)行指標(biāo)標(biāo)注，還要對(duì)每個(gè)樣本的每項(xiàng)指標(biāo)打分,然后計(jì)算平均分，最將平均分?jǐn)?shù)分組導(dǎo)入SPＳS軟件后進(jìn)行ｔ檢查分析。②t檢查事實(shí)上就是比較兩個(gè)組在特定指標(biāo)上差異是否顯著5.相關(guān)分析①每個(gè)專家不分組先進(jìn)行指標(biāo)標(biāo)注，再對(duì)每個(gè)樣本的每項(xiàng)指標(biāo)打分,然后計(jì)算平均分，將平均分?jǐn)?shù)連同績(jī)效數(shù)據(jù)導(dǎo)入SPＳＳ軟件后進(jìn)行相關(guān)分析。②簡(jiǎn)樸相關(guān)分析：研究勝任特性指標(biāo)間的重疊性問(wèn)題,即相關(guān)限度高表達(dá)這些指標(biāo)可以合并③偏相關(guān)分析:通過(guò)比較各項(xiàng)指標(biāo)與績(jī)效間的相關(guān)關(guān)系，將偏相關(guān)系數(shù)高的指標(biāo)作為勝任特性６.聚類分析聚類分析通過(guò)把一些分散的勝任特性指標(biāo)聚為幾類，根據(jù)每一類的特性給予它們更綜合的定義，并將這些新定義的指標(biāo)稱為勝任特性。7.因子分析①因子分析是找重要因素的一種有力工具,即一方面將多個(gè)描述事物性質(zhì)的變量綜合為較少的幾個(gè)“一般因素”，然后依據(jù)一定的方式對(duì)所獲得的“一般因素”作出較為合理的解釋。②因子分析后必須要對(duì)因子進(jìn)行命名和解釋，一般來(lái)說(shuō)，因子分析和聚類分析應(yīng)放在相關(guān)分析或t檢查分析之后。８．回歸分析運(yùn)用變量間的關(guān)系建立多元線性方程的方法。一般情況下回歸分析放在因子分析之后,自變量即為各因子，因變量即績(jī)效，各自變量的回歸系數(shù)即為因子的權(quán)重第二節(jié)人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用(P105)(重要）第一單元沙盤推演測(cè)評(píng)法一、沙盤的起源(Ｐ１０6)威爾斯:《地板游戲》啟動(dòng)“沙盤游戲”歷史洛溫菲爾德:《游戲王國(guó)技術(shù)》產(chǎn)生有效的兒童心理診斷與治療工具與方法卡爾夫：沙盤的正式創(chuàng)建者,提出了“沙盤游戲”思想沙盤游戲成為一種全新的競(jìng)爭(zhēng)性體驗(yàn)式學(xué)習(xí)培訓(xùn)方法沙盤游戲也是一種人事測(cè)評(píng)工具，合用于高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)與選拔二、沙盤推演測(cè)評(píng)法的內(nèi)容(P１0７)1．在沙盤之上,借助圖形和籌碼直觀顯示公司管理信息(鈔票流量、產(chǎn)品庫(kù)存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行貸款等信息）2．每６人一組,分別扮演公司各種重要管理角色(公司總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān))3.面對(duì)其他小組的劇烈競(jìng)爭(zhēng),適時(shí)進(jìn)行決策(根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向,決定公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長(zhǎng)、中、短期策略）4.按照規(guī)定流程運(yùn)營(yíng)。5.編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表,結(jié)算經(jīng)營(yíng)結(jié)果。６.討論并制訂改善與發(fā)展方案,繼續(xù)下一年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。三、沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)(P１07）1.場(chǎng)景能激發(fā)被試者的愛(ài)好。２.被試者之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。３．直觀展示被試者的真實(shí)水平。4.能使被試者獲得身臨其境的體驗(yàn)。5.能考察被試者的綜合能力。競(jìng)爭(zhēng)性、趣味性、實(shí)用性和實(shí)戰(zhàn)性四、沙盤推演測(cè)評(píng)法的操作過(guò)程（P10９)１.被試熱身（隊(duì)名、隊(duì)徽、隊(duì)歌、目的與角色分派)時(shí)間控制在1小時(shí)左右。2.考官初步講解(公司初始狀態(tài)、運(yùn)營(yíng)條件、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、內(nèi)外環(huán)境）時(shí)間控制在半個(gè)小時(shí)左右。3.熟悉游戲規(guī)則(為實(shí)戰(zhàn)打基礎(chǔ))時(shí)間控制在１個(gè)小時(shí)左右。4.實(shí)戰(zhàn)模擬（選擇6-８?jìng)€(gè)年度)時(shí)間不超過(guò)５小時(shí)５.階段小結(jié)(年度總結(jié)會(huì))每次15~30分鐘6.決戰(zhàn)勝負(fù)(經(jīng)營(yíng)狀況最佳小組成為優(yōu)勝者）７.評(píng)價(jià)階段（小組得分+個(gè)人表現(xiàn)得分＝個(gè)人最終得分）考察的維度：經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)掌握的限度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等第二單元公文筐測(cè)試法一、公文筐的含義(Ｐ110）公文筐測(cè)試也稱公文解決，是很有效地管理人員測(cè)評(píng)方法。規(guī)定被試在規(guī)定期間內(nèi)對(duì)各種與特定工作有關(guān)的文獻(xiàn)、報(bào)表、信件、電話記錄等公文進(jìn)行解決,考官根據(jù)被試解決公文的方式、方法和結(jié)果等情況對(duì)其能力和個(gè)性特性作出相應(yīng)評(píng)價(jià)。二、公文筐測(cè)試的特點(diǎn)(P110)１.公文筐測(cè)試的合用對(duì)象為公司中高層管理人員。測(cè)試時(shí)間一般需2個(gè)小時(shí),常被作為選拔和考核的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。2.公文筐測(cè)試重要從以下兩個(gè)角度進(jìn)行測(cè)查:（1)技能：重要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通能力(2）業(yè)務(wù)：涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面。3.公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的規(guī)定較高。評(píng)分前需進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn),要對(duì)也許的答案了如指掌。4.考試內(nèi)容廣泛。涉及:文獻(xiàn)解決的方式,解決問(wèn)題的方法和結(jié)果。5.情境性強(qiáng)。局限性:1．評(píng)分較困難2.不經(jīng)濟(jì)3．受書(shū)面表達(dá)能力限制4．試題對(duì)被試能力發(fā)揮影響大三、公文筐試題的設(shè)計(jì)程序(P1１1)重要涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：1．工作崗位分析。擬定公文筐測(cè)試的要素及權(quán)重。２.文獻(xiàn)設(shè)計(jì)。涉及文獻(xiàn)的類型、內(nèi)容及預(yù)設(shè)情境。3.擬定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。（它是設(shè)計(jì)的難點(diǎn)之一)①考官制定初步答案②匯總施測(cè)答案③依據(jù)答案擬定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)④以采點(diǎn)得方式評(píng)分注意:公文筐測(cè)試的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是設(shè)計(jì)中的一個(gè)難點(diǎn)，最佳放在測(cè)試結(jié)束以后進(jìn)行。四、公文筐測(cè)試的基本程序(P1１2)1．明確背景及任務(wù)規(guī)定一方面向被測(cè)者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被測(cè)者擔(dān)任的角色和職責(zé)，任務(wù)是負(fù)責(zé)解決公文筐里所有的文獻(xiàn)。２．測(cè)評(píng)維度個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性等。五、公文筐測(cè)試的具體操作環(huán)節(jié)（Ｐ113）１.測(cè)試前2０分鐘，引導(dǎo)考生從候考室?guī)У较鄳?yīng)的測(cè)評(píng)室。2．監(jiān)考人員到保管室領(lǐng)取公文筐測(cè)試試卷。3.監(jiān)考人員—檢查考生的準(zhǔn)考證、身份證及面試告知單。4.由主監(jiān)考宣讀考場(chǎng)規(guī)則,紀(jì)檢人員和考生代表查驗(yàn)試卷密封情況并簽字。5．測(cè)試前５分鐘，由主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀《公文筐測(cè)試指導(dǎo)語(yǔ)》。6．監(jiān)考人員對(duì)答題規(guī)定和環(huán)節(jié)進(jìn)行具體指導(dǎo)。7.考試時(shí)間到，由主監(jiān)考宣布“應(yīng)試人員停止答題”，被試人員離開(kāi)測(cè)評(píng)室,監(jiān)考人員收卷密封。8．主監(jiān)考填寫考場(chǎng)情況紀(jì)錄，監(jiān)考人員和紀(jì)檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室。第三單元職業(yè)心理測(cè)試一、心理測(cè)試及其相關(guān)概念(P116)（一)心理測(cè)試的含義在控制情境下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本,從而對(duì)個(gè)人行為做出評(píng)價(jià)。從內(nèi)容分:個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)愛(ài)好測(cè)試從形式分:紙筆測(cè)試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)紙筆測(cè)試:客觀計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)；方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性(二）人格特性與形成與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和，也可以說(shuō)是人的特性中除能力以外部分的總和，涉及需要、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好、氣質(zhì)等。個(gè)性的形成取決于遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素個(gè)性具有以下四個(gè)基本特性:１.獨(dú)特性2.一致性3.穩(wěn)定性４.特性性(三）能力的含義1.指?jìng)€(gè)體順利完畢某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績(jī)效的個(gè)性心理特性。能力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。2．能力又分為一般能力和特殊能力①一般能力又稱為智力，涉及：觀測(cè)力、記憶力、注意力、想象力，以及思維能力。②特殊能力是指從事某種專業(yè)活動(dòng)所需的專門能力。二、心理測(cè)試的特點(diǎn)（P118）１．代表性：測(cè)試材料涉及紙筆測(cè)試和操作儀器測(cè)試，其本質(zhì)是激發(fā)受測(cè)者的代表性行為,在常模研制上對(duì)于樣本的選取需要采用科學(xué)抽樣的原則。2．間接性:其基本假設(shè)是人的心理活動(dòng)與外在行為具有因果關(guān)系,因此，這種間接地推斷是可靠的。3.相對(duì)性：在對(duì)人的行為進(jìn)行比較時(shí),沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn),也沒(méi)有絕對(duì)的零點(diǎn)，只有一個(gè)連續(xù)的序列。心理測(cè)試就是通過(guò)測(cè)定個(gè)性在某個(gè)行為序列上的位置（常模），來(lái)推斷其相應(yīng)的能力水平或人格特性。三、職業(yè)心理測(cè)試的種類（P１１8)１.學(xué)業(yè)成就測(cè)試合用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員,以擬定其是否具有特定招聘崗位所需要專業(yè)理論知識(shí)和專業(yè)能。2．職業(yè)愛(ài)好測(cè)試如斯特朗-坎貝爾愛(ài)好調(diào)查（SCII)、加利福尼亞職業(yè)愛(ài)好系統(tǒng)問(wèn)卷(ＣOPＳ)、庫(kù)德職業(yè)愛(ài)好調(diào)查表（ＫＰRV）等。3.職業(yè)能力測(cè)試（一般能力與特殊能力)一般能力（智力)測(cè)試:如比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表、瑞文推理測(cè)試等。特殊能力測(cè)試：如一般能力傾向成套測(cè)試(GATＢ)、鑒別能力傾向成套測(cè)試（DＡT)、機(jī)械能力測(cè)試（ＭＡT)、文書(shū)傾向測(cè)試(ＣAT)等。４.職業(yè)人格測(cè)試:重要用于測(cè)量人的性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特性。常用的測(cè)試方法有兩種:自陳量表和投射技術(shù)。常用的自陳量表有：卡特爾１6種人格因素問(wèn)卷（１6PFQ)、梅耶爾－布雷格斯人格特質(zhì)量表(MBTI）、霍蘭德職業(yè)自我探索量表（SDS)。５.投射測(cè)試(具有測(cè)試的隱蔽性特點(diǎn))指給被測(cè)者提供一些意義不明確的刺激圖形,讓被測(cè)者在完全不受限制的情境下自由作出反映(如講一個(gè)故事），使其在不知不覺(jué)中表露出人格特性。常用的有：羅夏墨漬測(cè)試(RIT)、主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試(TＡT)。（主觀分析影響科學(xué)性、解釋人為性、防御反映、應(yīng)用不便、不客觀）六種職業(yè)人格類型（Ｐ122表2-7)1.美國(guó)心理學(xué)家霍蘭德提出的“六種職業(yè)人格”測(cè)量表(SＤＳ),是目前職業(yè)指導(dǎo)中影響最大,并得到普遍認(rèn)可的職業(yè)人格測(cè)試方法之一。2．他認(rèn)為:人們的行為表現(xiàn)在很大限度上受制于本人的人格特性與所處環(huán)境的交互作用。３．從這種交互作用的立場(chǎng)出發(fā),他將人格提成現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型、常規(guī)型六種類型，相相應(yīng)六種職業(yè)類型。四、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定(Ｐ1２2)(一）標(biāo)準(zhǔn)化1.題目的標(biāo)準(zhǔn)化：首要條件是測(cè)試內(nèi)容相同或等值。2.施測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化：即測(cè)試環(huán)境、時(shí)間、指導(dǎo)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)化。3.評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)化:指計(jì)分及分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。(二)信度(測(cè)試結(jié)果的穩(wěn)定性與可靠性)1.重測(cè)信度(再次測(cè)試信度):即在不同時(shí)間受測(cè)結(jié)果一致性。２.同質(zhì)性信度:即對(duì)同一題目的提問(wèn)內(nèi)容所測(cè)的是同一特性。3.評(píng)分者信度:指不同評(píng)分者對(duì)同一測(cè)試結(jié)果的評(píng)分一致。(二)效度(有效性)涉及:結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、測(cè)試效標(biāo)的關(guān)聯(lián)效度。(四)常模（樣本的代表性)指用以比較不同被測(cè)試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)說(shuō)明某一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類被試的水平,涉及集中趨勢(shì)(常用平均數(shù)表達(dá))、離散限度（常用標(biāo)準(zhǔn)差表達(dá)）。代表性的常模應(yīng)當(dāng)是以參照群體的一般水平為基準(zhǔn)做出的。五、選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素（P12４)１.時(shí)間2．費(fèi)用3.實(shí)行４.表面效度：不是指測(cè)試實(shí)際測(cè)量的是什么,而是指測(cè)試看起來(lái)是什么。5.測(cè)試結(jié)果八、應(yīng)專心理測(cè)試應(yīng)注意的問(wèn)題(P129）１.使用者應(yīng)進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練.２.要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合3.要妥善保管心理測(cè)試結(jié)果4．做好心理測(cè)試方法宣傳第三節(jié)人員招聘規(guī)劃與人才選拔一、制訂招聘規(guī)劃的原則（Ｐ１31)１.充足考慮內(nèi)、外部環(huán)境的變化(政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、法律、技術(shù))２.保證單位員工的合理使用：掌握現(xiàn)有員工的配置、預(yù)測(cè)未來(lái)內(nèi)部員工供應(yīng)情況(即預(yù)測(cè)人員的流出、流入、流動(dòng))。這是制定招聘計(jì)劃時(shí)最重要、最困難的一環(huán)3.使組織和員工共同長(zhǎng)期受益(物質(zhì)、精神、業(yè)務(wù)發(fā)展)二、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（P131)1.高層管理者：在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。審核工作分析、制定招聘的總體政策，批準(zhǔn)招聘規(guī)劃，擬定錄用標(biāo)準(zhǔn)。2.部門經(jīng)理：向人力資源部提供本部門空缺職位的數(shù)量、類型和規(guī)定，參與對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、篩選工作。3.人力資源經(jīng)理:會(huì)同有關(guān)部門研究員工需求情況，分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約,制定具體的招聘策略和招聘程序,進(jìn)行具體的招聘工作(招聘、篩選、錄用)。三、公司人員招聘的環(huán)境分析(P１3１)(一)招聘情況:①組織自然減員;②組織業(yè)務(wù)拓展;③人員配置不合理；④新公司成立;⑤工作性質(zhì)變化(二)人員招聘的外部環(huán)境分析1.技術(shù)變化：重要表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)和質(zhì)量?jī)煞矫妗?．產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)狀況①市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響：市場(chǎng)需求大→用工量增長(zhǎng)②市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供應(yīng)的影響公司發(fā)展?jié)摿Υ?朝陽(yáng)行業(yè)）→吸引大量人員→選才余地大③市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)工資的影響公司效益差→工資支付能力下降→人才吸引力下降3.勞動(dòng)力市場(chǎng):①市場(chǎng)的供求關(guān)系：需求約束型和資源約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)②市場(chǎng)的地區(qū)范圍：資格與技能的重要性和復(fù)雜性決定了其在勞動(dòng)力市場(chǎng)的跨度4．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涉及:招聘人員的類型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。5．其他:如政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等（三）人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1.組織戰(zhàn)略①進(jìn)攻型戰(zhàn)略(開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率）重視從外部招聘、吸引人才。②扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、引進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)品)原崗位裁人、產(chǎn)生新崗位，按新的崗位勝任特性選拔人才。③多樣型戰(zhàn)略（研究市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品)人員招聘內(nèi)、外均重視。④防御型戰(zhàn)略(求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點(diǎn)是銷售）低層次職位,外部招聘；高層次職位，內(nèi)部提拔。2.崗位性質(zhì):①崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)：(讓B級(jí)人干A級(jí)事）②崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)3.組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐①人力資源規(guī)劃②內(nèi)部晉升政策四、公司吸引人才的因素分析(Ｐ13６)１.高工資和福利待遇2.良好的組織形象和公司文化3．增強(qiáng)員工工作崗位的成就感4.賦予更多、更大的責(zé)任或權(quán)限5.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感6.保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡五、公司吸引人才的其他途徑和方法(P135)１.向應(yīng)聘者介紹公司的真實(shí)信息2.運(yùn)用便宜的“廣告”機(jī)會(huì)3.與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密的聯(lián)系4．建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5.營(yíng)造尊重人才的氛圍６.巧妙獲取候選人的信息六、人才選拔的程序和方法(P136)(一)篩選申請(qǐng)材料１.學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平２.職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)3.履歷的真實(shí)可信度４.自我評(píng)價(jià)的適度性5.推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)內(nèi)容的事實(shí)依據(jù)6.書(shū)寫格式的規(guī)范化7.求職者聯(lián)系方式的自由度（二)預(yù)備性面試１.核對(duì)簡(jiǎn)歷２．注意儀表、氣質(zhì)與服飾3.考察其概括化思維水平4.注意非言語(yǔ)行為5.與崗位規(guī)定的符合性(高分限制項(xiàng)目)(三）職業(yè)心理測(cè)試：部門經(jīng)理開(kāi)始介入人才選拔過(guò)程（四)公文筐測(cè)試（五)結(jié)構(gòu)化面試（六）評(píng)價(jià)中心測(cè)試:結(jié)構(gòu)化面試是評(píng)價(jià)中心重要方法之一除職業(yè)心理測(cè)試、公文筐測(cè)試和結(jié)構(gòu)化面試外,還涉及無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情境評(píng)價(jià)、角色扮演、演講等（七）背景調(diào)查：內(nèi)容涉及教育狀況、工作經(jīng)歷、個(gè)人品質(zhì)、工作能力等,形式涉及電話、訪談、推薦信、代理機(jī)構(gòu)等背景調(diào)查須遵循的原則1．只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書(shū)面形式記錄。２.重視客觀內(nèi)容的核算,忽略性格方面的主觀評(píng)價(jià)。３.慎重選擇“第三者”,避免偏見(jiàn)的影響。4.估計(jì)調(diào)查材料的可靠限度，應(yīng)以直接上級(jí)的評(píng)價(jià)為主。5.運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的表格,保證不漏掉重要問(wèn)題。第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理第一單元員工晉升管理一、人力資源流動(dòng)的種類(P139)人力資源流動(dòng)的可以分為人力資源的地理流動(dòng)、技術(shù)流動(dòng)、社會(huì)流動(dòng)。１.按照流動(dòng)的范圍可分為：國(guó)際流動(dòng)、國(guó)內(nèi)流動(dòng)2.按照流動(dòng)的社會(huì)方向可分為:水平流動(dòng)、垂直流動(dòng)3.從人力市場(chǎng)兩個(gè)主體,即用人單位和勞動(dòng)者的角度分:可分為:流入、流出、內(nèi)部流動(dòng)。4．按照流動(dòng)的意愿,公司員工流出可分為：①自愿流出。如員工積極辭職、自動(dòng)離職、停薪留職②非自愿流出。如被公司解雇、開(kāi)除、裁人等。③自然流出。如退休、傷殘、死亡。二、晉升的定義和作用(Ｐ141)1.晉升是員工在組織中由低檔崗位向高級(jí)別崗位變動(dòng)的過(guò)程三、員工晉升制的種類(Ｐ1４2）1.按晉升的范圍可分為：①內(nèi)部晉升制:指晉升對(duì)象和范圍限于公司內(nèi)部員工。②外部晉升制:指晉升對(duì)象和范圍限于公司外部員工。2.按晉升的選擇范圍可分為：①公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)：即不作任何范圍上的限制。②封閉競(jìng)爭(zhēng):即于公司內(nèi)部，或某一層次。3．按晉升的幅度可分為:①常規(guī)晉升：即按晉升路線逐級(jí)晉升。②破格晉升:打破資歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的限制。四、員工晉升策略的選擇(P143)1.以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)（規(guī)定建立績(jī)效檔案，適合科學(xué)化、信息化、規(guī)范化公司)２．以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)(規(guī)定對(duì)能力加以界定，適合以專業(yè)技術(shù)為主的公司)3．以員工綜合實(shí)力為依據(jù)(更具全面性、合理性和合用性)五、實(shí)行晉升策略應(yīng)采用的措施(P1４4)1.管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部晉升政策。２．鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開(kāi)自己所負(fù)責(zé)的部門。3.建立并完善公司崗位工作分析、評(píng)價(jià)與分類制度。４．定期公布公司內(nèi)部崗位空缺情況。5.采用有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。六、公司員工的晉升管理(P１45）（一)員工晉升的準(zhǔn)備工作員工個(gè)人資料:如技能清單等。管理人員資料：如管理能力清單等。(二)員工晉升的基本程序1．部門主管提出本部門員工的晉升申請(qǐng)書(shū)。2．人力資源部審核與調(diào)整。3.人力資源部向上級(jí)提出空缺報(bào)告。4.選擇適合晉升的對(duì)象和評(píng)價(jià)方法。5.批準(zhǔn)、任命，并將有關(guān)文獻(xiàn)存入人事檔案。6.對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,以提高此后的晉升質(zhì)量。七、選擇晉升候選人的方法(P147）1.配對(duì)比較法一方面列出考核項(xiàng)目,如資格經(jīng)歷、文化限度、工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、專業(yè)能力等指標(biāo),然后按指標(biāo)將相關(guān)侯選人逐個(gè)兩兩比較,匯總各項(xiàng)指標(biāo)得分，評(píng)出優(yōu)秀者。２.主管評(píng)估法需預(yù)先編制評(píng)估表,列出需要考核的項(xiàng)目。３．評(píng)價(jià)中心法重要合用于管理人員，特別是高層管理者。4．升等考試法員工在公司服務(wù)到達(dá)一定年限，工作成績(jī)優(yōu)良，經(jīng)升等考試，按考試成績(jī)和績(jī)效評(píng)分的綜合評(píng)估結(jié)果排序、擇優(yōu)。5.綜合選拔法將多種晉升的考核方法結(jié)合在一起的方法,重要用于高層管理者。第二單元員工調(diào)動(dòng)與降職管理一、員工調(diào)動(dòng)的含義和目的(Ｐ148)(一)員工調(diào)動(dòng)的含義指員工在組織中的橫向流動(dòng)(職位即不升也不降）(二)員工調(diào)動(dòng)的目的1．可以滿足公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。2.可以使晉升渠道保持暢通。（避免人才扎堆)3.可以滿足員工的需要。4．是解決勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法。(調(diào)開(kāi)矛盾沖突一方)５.是員工獲得不同經(jīng)驗(yàn)的途徑。二、工作崗位輪換（P１４9)解決長(zhǎng)時(shí)間在一個(gè)崗位而出現(xiàn)“耗竭”現(xiàn)象的有效方法有：工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作崗位輪換。1.使他們對(duì)工作保持新鮮感2．是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程3．增長(zhǎng)就業(yè)能力4.尋找適合自己的工作崗位的機(jī)會(huì)5.改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的氛圍6．減少職業(yè)傷害和職業(yè)病三、公司員工降職(P１50)1．實(shí)行員工降職措施時(shí)應(yīng)當(dāng)慎重2.建立試用期考察制度四、員工調(diào)動(dòng)的管理(P１５1）１.對(duì)異地調(diào)動(dòng)的管理(遷移成本）２.對(duì)跨國(guó)調(diào)動(dòng)的管理①預(yù)先分派階段②出國(guó)旅途階段③履行職責(zé)階段④回國(guó)準(zhǔn)備階段⑤回國(guó)旅途階段⑥回國(guó)后適應(yīng)階段五、員工處罰的管理(P1５2)1．談話即批評(píng)2.警告3.懲戒性調(diào)動(dòng)或降職,優(yōu)點(diǎn)：具有公開(kāi)性和警示性4.暫時(shí)停職(有兩形式：一種帶薪、另一種不帶薪)第三單元員工流動(dòng)率的計(jì)算與分析一、公司員工流動(dòng)率記錄調(diào)查的基本內(nèi)容(Ｐ153)1.公司工作條件和環(huán)境方面的因素如:工資福利、工作環(huán)境、工作時(shí)間、輪班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情況、職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)等。2．員工家庭生活方面的影響因素如:上下班交通、住房、家庭成員的情況、婚姻狀況、子女教育等、閑暇時(shí)間等。３.員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素如:發(fā)展機(jī)會(huì)、繼續(xù)教育情況等。4.其它影響員工流動(dòng)的因素如:公司違反勞動(dòng)法規(guī)、員工不能勝任崗位工作,員工違反違紀(jì)受到處罰、員工拒絕調(diào)動(dòng)和降級(jí)使等。二、總流動(dòng)率的計(jì)算（P１54)員工總流動(dòng)率＝(某時(shí)期內(nèi)員工流動(dòng)總數(shù)÷同期員工平均人數(shù))×1０0%積極辭職率＝(某時(shí)期內(nèi)積極辭職工工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×１０0％被動(dòng)離職率＝(某時(shí)期內(nèi)被動(dòng)離職工工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×１００%員工辭退率＝（某時(shí)期內(nèi)因某種因素被辭退員工總數(shù)÷同期員工平均人數(shù)）×100%三、員工留存率與流失率(P155）員工流失率=(某時(shí)期內(nèi)某類別流出員工數(shù)÷同期期初員工總數(shù)）×100%員工留存率＝(某時(shí)期內(nèi)某類別在職工工數(shù)÷同期期初員工總數(shù))×100％員工留存率=1-員工流失率四、員工變動(dòng)率重要變量的測(cè)量與分析(P155)1.對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)（工作診斷調(diào)查）2.員工對(duì)其在公司內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)3.員工對(duì)公司外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)4.非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響5．員工流動(dòng)的行為傾向注意：?jiǎn)T工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向，即員工對(duì)自身離開(kāi)或留下去的意圖的陳述。五、員工流動(dòng)率的其他分析方法(P158）1.對(duì)自愿流出者的訪談和跟蹤調(diào)查2.群體批準(zhǔn)分析定期對(duì)所選定的一批員工（涉及流出人員、留存人員)進(jìn)行分析比較(工作滿意度、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)）。３.成本收益分析將員工對(duì)自愿流動(dòng)態(tài)度與流動(dòng)成本聯(lián)系起來(lái)，用貨幣來(lái)描述員工流動(dòng)后態(tài)度、結(jié)識(shí)水平和意向的變化。４.員工流動(dòng)后果分析第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（P161）第一節(jié)公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)建(P16１)第一單元員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)(P1６1)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)，必須回答三個(gè)問(wèn)題:即培訓(xùn)目的是什么?開(kāi)展哪些活動(dòng)才干實(shí)現(xiàn)目的?如何檢查目的是否達(dá)成？二、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求分析系統(tǒng)(P1６2)1.培訓(xùn)需求分析預(yù)測(cè)常用的方法１.組織整體分析法２.工作任務(wù)分析法３.員工個(gè)體分析法4．績(jī)效分析法5．客戶調(diào)查法6.面談分析法7．問(wèn)卷調(diào)查法8.多重因素分析法學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)能力、培訓(xùn)與工作的相關(guān)度２.員工培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)就是分析弄清公司員工中誰(shuí)最需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么,以及需要什么樣的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等問(wèn)題,它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓(xùn)需求的真正因素、并擬定能否通過(guò)培訓(xùn)解決。重要收集公司戰(zhàn)略的目的和規(guī)定、各級(jí)員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等相關(guān)信息:需求動(dòng)議、需要確認(rèn)三、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)(P１6４）從公司總體戰(zhàn)略出發(fā),在全面客觀的需求分析基礎(chǔ)上，對(duì)培訓(xùn)者(who）、培訓(xùn)對(duì)象(ｗhｏm）、時(shí)間（wｈen)、培訓(xùn)地點(diǎn)（where)、培訓(xùn)方式（ｈow）和培訓(xùn)內(nèi)容（ｗhat)等進(jìn)行設(shè)計(jì)的子系統(tǒng)。①設(shè)計(jì)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程②時(shí)空方式方法選擇③設(shè)施設(shè)備資源配置④選定師資教材課件⑤擬定組織機(jī)構(gòu)主管四、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)行系統(tǒng)(Ｐ１６４）涉及培訓(xùn)模式選擇、職能部門設(shè)立、管理制度的制定與執(zhí)行、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)行計(jì)劃、細(xì)則、方案的制訂、貫徹與貫徹、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)組織與管理、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、教材、教師、教案、教具等培訓(xùn)資源的調(diào)配。①貫徹時(shí)間地點(diǎn)②核定培訓(xùn)費(fèi)③保障資源配置④組織運(yùn)營(yíng)監(jiān)控五、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估系統(tǒng)(Ｐ１64）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估反饋是一個(gè)系統(tǒng)的收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的描述性和評(píng)判性信息的過(guò)程。①實(shí)行過(guò)程評(píng)估②老師教材評(píng)估③組織管理評(píng)估④成果應(yīng)用評(píng)估四級(jí)評(píng)估：①反映評(píng)估②學(xué)習(xí)評(píng)估③行為評(píng)估④應(yīng)用評(píng)估第二單元培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂(Ｐ165)一、公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)(P１6５)1.加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用。如:多媒體技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程教育、虛擬技術(shù)。2.加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用。如:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、開(kāi)發(fā)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。3.加強(qiáng)與外界的合作。充足運(yùn)用大專院校、社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資源。4.新型培訓(xùn)方式的實(shí)行與開(kāi)發(fā)。隨著培訓(xùn)新技術(shù)的運(yùn)用,新型的培訓(xùn)方式不斷涌現(xiàn)。二、公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職能部門的組建模式(P1６5)（一）學(xué)院模式優(yōu)點(diǎn)：1.培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)的專家２．培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬訂缺陷：1.但是學(xué)院模式也存在很大的局限性:2.不符合組織需要；3.課程內(nèi)容脫節(jié)(二)客戶模式優(yōu)點(diǎn):1.公司組建培訓(xùn)部門以滿足職能部門的培訓(xùn)需求２.培訓(xùn)內(nèi)容更符合公司需要缺陷:１.在成為對(duì)公司有價(jià)值的培訓(xùn)師之前,他們必須花費(fèi)相稱多的時(shí)間來(lái)研究經(jīng)營(yíng)部門業(yè)務(wù)職能2.大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是由客戶開(kāi)發(fā)出來(lái)的,這些項(xiàng)目的有效性也許會(huì)存在很大差異(三)矩陣模式優(yōu)點(diǎn):1．有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營(yíng)需要聯(lián)系起來(lái)2．培訓(xùn)師可以通過(guò)了解某一特定經(jīng)營(yíng)職能而獲得專門知識(shí)。3.由于培訓(xùn)師還要對(duì)培訓(xùn)部門主管負(fù)責(zé)，所以培訓(xùn)師還應(yīng)保持自身專業(yè)知識(shí)的不斷更新與完善，如與新的培訓(xùn)傳遞機(jī)構(gòu)(如互聯(lián)網(wǎng))保持同步。缺陷：培訓(xùn)師將會(huì)碰到更多的指令和矛盾沖突，認(rèn)為要向兩個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作；職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管（四)公司辦學(xué)模式比起其他模式,公司一些重要的文化和價(jià)值觀將在公司大學(xué)的培訓(xùn)課程中得到重視;它保證公司某部門內(nèi)部開(kāi)展的有價(jià)值的培訓(xùn)活動(dòng)能在整個(gè)公司進(jìn)行傳播。此外，公司培訓(xùn)大學(xué)可以通過(guò)開(kāi)發(fā)統(tǒng)一的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來(lái)控制成本。(五）虛擬培訓(xùn)組織模式（簡(jiǎn)稱VTO）1.VＴＯ的運(yùn)作遵循三個(gè)原則:①員工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)重要責(zé)任②在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)③經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)講培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績(jī)效起著重要的作用2．虛擬培訓(xùn)組織模式與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上①傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向于固定的從事某一特定職能的培訓(xùn)師和管理者來(lái)運(yùn)營(yíng)②而VＴO(shè)培訓(xùn)師數(shù)量則根據(jù)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化三、公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容(Ｐ１6７)1.培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃包含了戰(zhàn)略和規(guī)劃兩層意思:①戰(zhàn)略:是指導(dǎo)全局工作的策略。②規(guī)劃:指比較全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。２.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的重要內(nèi)容①明確培訓(xùn)戰(zhàn)略與公司發(fā)展的戰(zhàn)略關(guān)系,擬定教育培訓(xùn)體系在公司中的地位、職責(zé)以及與其他部門的關(guān)系。②擬定公司培訓(xùn)體系的總體框架和培訓(xùn)活動(dòng)的基本范圍。③擬定培訓(xùn)目的、對(duì)象和類型、規(guī)模、費(fèi)用、方式方法。公司培訓(xùn)規(guī)劃可以單獨(dú)制定,也可以作為公司人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃的重要組成部分。公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃重要解決的問(wèn)題（P167)①如何結(jié)合公司的發(fā)展需求，制訂合適的中長(zhǎng)期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和年度計(jì)劃?②如何切實(shí)地滿足公司內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求?③如何使公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃符合投資效益,得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持?④公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃究竟該如何貫徹實(shí)行,才干在公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)中充足發(fā)揮作用?四、制訂員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的前提(P167)分析公司外部的培訓(xùn)環(huán)境：社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化的發(fā)展、國(guó)家有關(guān)培訓(xùn)的政策。充足考慮公司內(nèi)部因素：公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、員工發(fā)展的盼望、以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況（公司人力資源質(zhì)量）等。(一)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求(P168)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重要有四種:集中戰(zhàn)略、公司內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略(其余見(jiàn)P168)(二）員工自我發(fā)展盼望與公司發(fā)展盼望值的關(guān)系(Ｐ16９)1．影響公司發(fā)展的重要因素有:人力資源、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等2.影響員工個(gè)人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意度等3.公司外在發(fā)展是為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn),而公司內(nèi)在發(fā)展是為了提高員工個(gè)體素質(zhì)和組織的整體素質(zhì),以實(shí)現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的合理配置。４．員工外在發(fā)展是晉級(jí)晉職、工作變換、有名有利、條件改善等，而內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等(三)公司人力資源質(zhì)量分析(P170)１.影響公司發(fā)展的重要因素:人力資源、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。2.影響員工個(gè)人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)（心）、知識(shí)水平（腦)、操作技能(手);以及態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等。實(shí)現(xiàn)公司和員工的發(fā)展的措施3．公司人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型：三高為發(fā)展型，三低為衰退型其他都是限制型五、公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的制訂（P１７0)1.提出需求調(diào)查分析報(bào)告２.確立公司員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)總目的和總?cè)蝿?wù)3．明確各類人員的培訓(xùn)目的、內(nèi)容及規(guī)定４.擬訂培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃草案5.對(duì)草案進(jìn)行修改和調(diào)整6.審批后