自考現(xiàn)代管理學復習資料

第一章管理與管理學1,管理起源于人類的共同勞動，凡是有人類活動的地方就必定有管理。2,法約爾認為，管理就是實行支配,組織,指揮,協(xié)調(diào)和限制。3,把管理看作是一個活動系列，是連續(xù)的動態(tài)過程，能發(fā)揮多種作用，具有確定特征。把管理看作是一門藝術。4,管理是在社會活動中，確定的人或組織依據(jù)所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力物力,財力及其他資源進行協(xié)調(diào)或處理，以達到預期目標的活動過程。5,史前人類社會管理的特點：1,習慣化的管理方式2,原始民主的管理制度3,簡單的管理機4,人格化的管理權力5,單一的公共事務管理6,前資本主義國家的管理的特點：1,管理階層興起,管理成為政治統(tǒng)治的手段2,管理內(nèi)容趨于困難，管理權力開始分化（前資本主義國家管理仍以高度集權為特征）3,管理制度產(chǎn)生，但在管理中的作用受到限制4,管理思想提出，但閱歷管理仍占主導地位7,國家管理是管理最為基本的形式。8,資本主義社會的管理的特點：1,科學管理2,分權管理3,法制管理4,經(jīng)濟管理成為管理的重點（科學管理理論最早產(chǎn)生于工商企業(yè)管理中）9,現(xiàn)代管理的基本特點：（1）系統(tǒng)化管理（系統(tǒng)化管理的基本要求是：管理主體具有全局觀念，留意管理組織整體功能的發(fā)揮；管理主體能正確處理管理系統(tǒng)的整體與各組成部分之間的關系；管理主體重視結(jié)構在整體系統(tǒng)中的作用。）（2）民主化管理（民主管理在實踐中表現(xiàn)為：管理組織有暢通的溝通網(wǎng)絡，組織成員能充分表達自己的意志，組織領導者敬重下層人員的意見，有完善的民主參與制度，有健全的民主監(jiān)督和制約機制。）（3）科學化管理（4）法治化管理（法治化表現(xiàn)在：任何管理組織的存在都必需有法律的允許，其管理活動的范圍與內(nèi)容都由法律制度作出界定；任何管理者的產(chǎn)生都必需合乎法制的規(guī)定，其權限范圍及行使方式都要有法制依據(jù)；任何組織成員的言行都只有合乎法律制度的要求，才能得到法律制度的保障；任何違法違制的管理行為都將受到法律的制裁或受到紀律的處治。）（5）以人為本（6）追求效率10,現(xiàn)代管理可以分為公共管理和私人管理兩大領域。它們在管理宗旨,主體,依據(jù),對象,過程等方面有顯著差別。11,公共管理的對象是公共事務，任何公共事務的背后都體現(xiàn)和反映著確定的公共利益，因此，維護,安排的增進公共利益便成為公共管理的宗旨。12,私人管理以盈利為目的，以利潤為導向，私人部門或組織只有依靠獲得利潤而生存和發(fā)展。13,公共管理主體廣泛，且成擴展趨勢，它不僅包括據(jù)于核心地位的政府，還包括各類非政府公共組織。14,私人管理的主體簡單而清晰，或個人或從屬于私人的組織機構。產(chǎn)權明確,以追求利潤為目的。15,公共管理的依據(jù)是國家法制規(guī)范和依法制規(guī)范授予的公共權力,托付權力。16,私人管理的依據(jù)是私人權力和市場權威。17,公共管理以公共領域為對象。私人管理以私人領域為對象。18,現(xiàn)代公共管理的過程充溢政治氣氛，受制于周密的政治支配，比如依法行政,民主權力行使,加強監(jiān)督,陽光政府,回應性政府等。19,私人管理享有較為充分的自主權,自治權，是相對封閉的管理，比如“商業(yè)機密”,“技術平安”等。20,管理在社會發(fā)展中的作用：1,管理是維系人類正常社會生活的條件2,管理是社會資源有效配置的手段3,管理是社會生產(chǎn)力實現(xiàn)的基礎4,管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)建出新的生產(chǎn)力一,管理學的探討對象：1,探討生產(chǎn)力方面的問題2,探討生產(chǎn)關系方面的問題3,探討上層建筑方面的問題二,管理學的學科特征：1,管理學是一門理論性與應用性相統(tǒng)一的學科2,管理學是一門定性和定量相統(tǒng)一的學科3,管理學是一門軟科學4,管理學具有顯明的時代特征5,管理學是一門自然屬性與社會屬性相統(tǒng)一的學科（管理的自然屬性，是指管理要處理人與自然的關系，要合理組織生產(chǎn)力和社會大生產(chǎn)，故也稱生產(chǎn)力屬性。管理的社會屬性，是指管理要處理人與人的關系，要受確定的生產(chǎn)關系,政治制度和社會意識形態(tài)的影響和制約，故也稱生產(chǎn)關系屬性。）三,現(xiàn)代管理學的特征：1,變革性2,開放性3,嚴密性4,好用性四,現(xiàn)代管理學的探討內(nèi)容1,關于管理,管理學和現(xiàn)代管理學的基本問題2,關于管理職能的基本問題3,關于管理方法與技術的基本問題學習現(xiàn)代管理學的詳細方法：1,比較探討法2,定量分析法3,歷史探討法4,案例探討法5,理論實際的方法第二章管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展中外古代管理思想1,管理思想的萌芽原始社會是管理思想的萌芽階段2,中國古代的管理思想（1）中國古代樸實的系統(tǒng)管理思想《孫子兵法》（2）中國古代的用人思想，以孔子為代表的人本主義思想,以韓非子為代表的專制管理思想（3）中國古代的經(jīng)濟管理思想，思想家商鞅和韓非子提出了“以農(nóng)為本,集富于國”的宏觀經(jīng)濟管理思想，管仲---荀子---司馬遷3,世界其他民族古代的管理思想（1）行政管理思想，漢穆拉比法典，《政事論》成為印度公認行政管理奠基之作（2）生產(chǎn)管理思想（3）教會管理思想古代管理思想終歸受到人類自身發(fā)展程度,社會實踐深化程度及廣泛程度的限制，其局限性自不待言古代管理思想具有直觀性，表現(xiàn)在：孤立,零散，缺乏理論的系統(tǒng)性；膚淺,簡單，缺乏理論的深刻性二,近代西方管理理論的先驅(qū)者小詹姆斯·瓦特和馬修·魯濱遜·博爾頓市場探討與預料技術；生產(chǎn)支配技術；生產(chǎn)過程規(guī)范化和產(chǎn)品部件標準化；依據(jù)工作流程有依次地安裝機器；建立詳盡的生產(chǎn)統(tǒng)計記錄，按機床,部門進行成本利潤核算；培訓工人與管理人員；按成果支付工人工資；工人福利有工人自己管理。2,亞當·斯密1776年出版《國富論》勞動分工給制造業(yè)帶來的變化羅伯特·歐文他對管理理論的貢獻是首次提出了關切人的哲學，被譽為人事管理的先驅(qū)者,“人際關系之父”。查爾斯·巴貝奇產(chǎn)業(yè)革命后期，對管理思想貢獻最大的應是查爾斯·巴貝奇。巴貝奇更全面,更細致地分析了勞動分工能提高生產(chǎn)效率的緣由。他特殊強調(diào)勞資協(xié)作，提出了固定工資加利潤共享制度，以調(diào)動勞動者的工作主動性。安德魯·尤爾三項原則：機械原則,道德原則,商業(yè)原則6,丹尼爾·麥卡勒姆和亨利·普爾一,科學管理理論泰勒被譽為是“科學管理之父”泰勒科學管理理論的內(nèi)容主要有：1,科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)效率2,為了提高勞動生產(chǎn)效率必需為工作選擇第一流的工人3,為了提高勞動生產(chǎn)效率必需實現(xiàn)標準化4,在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制5,設置支配層,實行職能制6,對組織機構的管理限制實行例外原則7,為實現(xiàn)科學管理應開展一場“心理革命”科學管理理論以“經(jīng)濟人”為假設。一般管理理論主要內(nèi)容有：1,區(qū)分了經(jīng)營與管理的概念并論述了人員實力的相對重要性2,概括并分析了管理的五項職能3,闡述了管理教化和建立管理理論的必要性4,提出了管理中具有普遍意義的14項原則早期行為科學又稱人際關系論1949年定名為行為科學一,早期行為科學理論早期行為科學的代表人物是梅奧。霍桑試驗于1924年開始，它的結(jié)論主要集中在《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》2部著作中。梅奧等人的觀點主要有：1,企業(yè)職工都是“社會人”，是困難的社會系統(tǒng)的成員2,勞動生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作看法及其人際關系狀況（提高生產(chǎn)效率的主要途徑是提高職工的滿足度，使職工在生理尤其是心理方面的需求得到滿足）3,企業(yè)中存在著非正式組織與古代管理理論相比，這時期的主要變化是：由原來的以“事”為中心，發(fā)展到以“人”為中心；由原來對紀律的探討，發(fā)展到對行為的探討；由原來的監(jiān)督管理，發(fā)展到“人性激發(fā)”的管理；由原來的獨裁管理，發(fā)展到參與管理。二,后期行為科學理論內(nèi)容型激勵理論包括馬斯洛需求層次理論,麥克利蘭成就需求理論和赫茨伯格雙因素理論一,系統(tǒng)論,限制論,信息論的產(chǎn)生與基本內(nèi)容二,現(xiàn)代管理理論的叢林1,管理過程學派.美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈2,閱歷主義學派，美國的彼得·德魯克3,社會系統(tǒng)學派，美國的巴納德《經(jīng)理的職能》4,決策理論學派，美國的西蒙《組織》和《管理決策新科學》主見用“令人滿足”準則取代優(yōu)化標準5,系統(tǒng)管理學派，美國的卡斯特和羅森茨韋克權變理論學派，英國的伍德活德和美國的菲德勒一,Z理論，美籍日裔管理學家威廉·大內(nèi)提出Z理論二,企業(yè)再造理論1993年美國學者邁克·哈默和詹姆斯·錢皮出版了《企業(yè)再造》一書“從毛毛蟲變蝴蝶”革命企業(yè)再造的特點：1,企業(yè)再造的目標2,企業(yè)再造的任務3,企業(yè)再造的動力4,企業(yè)再造的條件5,企業(yè)再造的對象三,競爭戰(zhàn)略理論，競爭力的分析模型（下圖所示邁克爾·波特于1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》1985年出版了《競爭優(yōu)勢》企業(yè)的基本戰(zhàn)略：1,成本事先戰(zhàn)略2,差異化戰(zhàn)略3,專一化戰(zhàn)略四,藍海戰(zhàn)略理論韓國的W·錢·金和美國的勒妮·莫博涅創(chuàng)立的藍海戰(zhàn)略理論。實施藍海戰(zhàn)略的原則：1,重建市場邊界2,留意全局而非數(shù)字3,超越現(xiàn)有需求4,遵循合理的戰(zhàn)略依次5,克服關鍵組織障礙6,寓執(zhí)行于戰(zhàn)略第三章決策1,決策的含義決策是指管理者依據(jù)對客觀規(guī)律的相識，為確定的管理行為確定管理目標，制定并選擇管理方案的過程。（從管理學的角度）2,決策的類型（1）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策（2）程序化決策與非程序化決策（3）平常決策與危機決策（4）初始決策與追蹤決策追蹤決策的特點：1,回溯分析2,非零起點3,雙重優(yōu)化（5）確定型決策,非確定型決策和決策風險型依據(jù)決策所具有的條件和牢靠程度不同，決策可分為確定型決策,非確定型決策和風險型決策。①確定型決策是指在決策環(huán)境和條件完全確定的狀況下，決策者所進行的決策。②非確定型決策是指在決策環(huán)境和條件不確定的狀況下，決策者可以知道各種行動方案在各種不同條件下獲得的結(jié)果，但無法估計將來各種環(huán)境條件出現(xiàn)的概率。③風險型決策是指決策者有一個明確的決策目標，可以知道不同行動方案在不同環(huán)境條件下所獲得的結(jié)果，雖然不能完全推斷將來出現(xiàn)的是哪一種環(huán)境條件，但是可以預料其出現(xiàn)的概率。3,決策與預料的關系（1）預料是為決策服務的（2）預料貫穿于決策的全過程（3）預料和決策的區(qū)分預料側(cè)重于對客觀事物的科學分析，決策側(cè)重于對有利時機和目標的科學選擇。決策理論學派決策理論學代表人物是美國聞名的管理學家和社會科學家赫伯特*西蒙和詹姆士*馬奇。西蒙的代表作：《管理行為》和《管理決策的新科學》馬奇的代表作：《組織》和《公司行為的一種理論》3,決策理論學派的觀點：（1）強調(diào)了決策在管理中的重要性（2）分析了組織在決策中的作用（價值前提是對行動進行推斷）（3）闡述了決策過程（情報活動階段,設計活動,選擇活動,審查活動階段）（4）提出了決策的準則（決策理論學派認為，決策者在管理決策中不可能達到最佳程度，而只能追求一種滿足的決策結(jié)果）（5）歸納了決策的類型（6）探討了信息對決策的影響二,決策模式?jīng)Q策模式是指決策者在決策過程中有規(guī)律的或反復出現(xiàn)的決策活動形式。1,理性決策模式（科學決策模式）主要內(nèi)容：（1）提出了“最優(yōu)決策準則”（2）設計了嚴格的決策程序（3）要求決策運用科學方法（4）把決策過程看成是一個理性分析的過程2,漸進決策模式（美國聞名政治學家和政策科學家查爾斯*林德布洛姆提出）主要內(nèi)容：（1）決策過得是一個按部就班的過程（2）決策方案是在原有決策的基礎上和的修改3,集團決策模式（美國政治學家戴維·杜魯門和厄爾。萊瑟姆提出）主要內(nèi)容：A集團的互動是公共決策的核心內(nèi)容B決策方案是各個集團相互斗爭,相互妥協(xié)的結(jié)果（公共決策的過程事實上是政府調(diào)整集團利益沖突的過程，決策方案是集團競爭后達成的一種均衡）C各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同4,精英決策模式（最早法國空想社會主義思想家圣西門）主要內(nèi)容：A社會分化為掌權的少數(shù)人和無權的多數(shù)人B少數(shù)的統(tǒng)治者與杰出人物不是被統(tǒng)治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經(jīng)濟地位較高的階層。C非精英人物向精英人物的轉(zhuǎn)化是一個緩慢的過程D在社會制度的基本價值觀和維護這一社會制度方面，精英人物的看法是一樣的。F活躍的精英人物很少產(chǎn)將是漸進性的直接影響。一,決策程序1,發(fā)覺問題2,確立目標3,擬定方案4,選擇方案二,決策規(guī)則：決策規(guī)則是指決策者在選擇決策方案時遵循的決策程序和方法。1,全體一樣規(guī)則（“帕累托最優(yōu)”，即全部決策成員都能夠因為最終決策方案的選擇而獲得確定的利益，或者說，沒有人因此而受到利益損失。）2,多數(shù)裁定規(guī)則（a,簡單多數(shù)規(guī)則b,確定多數(shù)規(guī)則）決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。決策中樞系統(tǒng)決策中樞系統(tǒng)是公共決策的核心，是由擁有決策權的領導機構和人員組成的。主要任務：1,確認決策問題2,明確決策目標3,組織決策方案的設計4,選擇決策方案二,決策詢問系統(tǒng)決策詢問系統(tǒng)也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”主要任務：1,發(fā)覺決策問題2,參與決策方案的設計,評估和論證3,供應決策預料探討三,決策信息系統(tǒng)決策信息系統(tǒng)是指由專業(yè)信息的組成，從事信息的收集,加工,傳遞等活動，為決策中樞系統(tǒng)供應決策信息的組織體系。1,收集信息2,加工信息3,傳遞信息第四章組織組織的基本構成要素：目標人員物財,信息,機構職位,權責,程序,規(guī)制2,現(xiàn)代組織理論將組織的整合狀態(tài)分為：管理體制,組織機構,運行機制3,正式組織是依據(jù)確定的程序設立，具有明確的組織目標,機構與職位體系和規(guī)章制度的組織。政黨,政府,各類企事業(yè)都屬于正式組織。4,非正式組織是在人際交往過程中，基于愛好,愛好,情感等因素自發(fā)形成的組織。5,管理學對非正式組織的探討起源于“霍桑試驗”。6,非正式組織的主動作用：a幫助工作b分擔領導c增加穩(wěn)定d發(fā)泄感情e制約領導7,非正式組織的消極作用：a保守傾向b角色沖突c滋生謠言d不良壓力8,非正式組織的管理要求：a一分為二b無害支持c目標結(jié)合d為我所用一,組織理論概述西方組織理論的演化大致經(jīng)驗了四個階段1,古典組織理論階段：以泰勒為代表的科學管理組織理論，以法約爾為代表的一般管理組織理論，以韋伯為代表的科層組織理論2,行為科學組織理論階段：以梅奧為代表的人際關系組織理論，以巴納德為代表的組織平衡理論，以西蒙為代表的決策過程組織理論3,系統(tǒng)科學組織理論聯(lián)階段：以卡斯特,羅森茨韋克為代表的系統(tǒng)分析組織理論，以勞倫斯,伍德沃德為代表的系統(tǒng)權變組織理論4,創(chuàng)新發(fā)展階段二,科層組織理論（馬克斯*韋伯“組織理論之父”）1,組織權威的類型：傳統(tǒng)權威,超凡權威,合理—合法權威2,科層制組織的基本特征：法定權力為基礎,嚴格的等級制度,職業(yè)化原則,專業(yè)化原則,任命制與由職擇人原則,照章辦事原則,公私分明原則三,組織平衡理論（斯特*巴納德《經(jīng)理人員的職能》）1,組織是一個協(xié)作系統(tǒng)2,組織的基本要素：協(xié)作意愿,共同目標,信息溝通（信息溝通是聯(lián)接協(xié)作意愿和共同目標的紐帶，組織的一切活動都以信息溝通為基礎。）3,權威接受理論（巴納德則自下而上說明權威）4,管理人員職能的新概括主要有3種職能：第一，建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)。第二，促使組織成員供應必要的服務，努力調(diào)動下屬的工作主動性。第三，規(guī)定組織的目標，確定實現(xiàn)目標的詳細步驟。四,組織生命周期理論（格林納）1,創(chuàng)業(yè)階段（特點：人員少,機構簡單，業(yè)務量有限，相識統(tǒng)一；權力集中，創(chuàng)業(yè)者統(tǒng)一行使指揮權；組織的創(chuàng)立,生存,發(fā)展取決于創(chuàng)業(yè)者的個人才智和實力，稱“成長經(jīng)由創(chuàng)建力”；管理者一般屬技術型或業(yè)務型，不重視管理。）2,聚合階段（特點：一是組織發(fā)展快速，成效顯著。二是創(chuàng)業(yè)者通過實踐磨煉和閱歷積累成為了有效的管理者，或組織引進了特地的管理人才，管理水平得以提高。三是適應組織規(guī)模擴大化而確定新的組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略，以集權管理方式保證組織目標和組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，“成長經(jīng)由命令”。）3,規(guī)范化階段4,成熟階段五,學習型組織理論（美國的彼得·圣吉1990年出版了《第五頊修煉》）1,第一項修煉是實現(xiàn)自我超越2,第二項修煉是改善心智模式3,第三項修煉是建立共同愿景4,第四項修煉是加強團隊學習5,第五項修煉是進行系統(tǒng)思索組織治理結(jié)構的共同特征是：強調(diào)組織成員的基本權利，以三類權力機構的設置作為管理的基礎。行政體制設計的基本問題設計的主要內(nèi)容有：職能設計（即行政機關管什么）,行政體制形態(tài)設計詳細的管理體制設計內(nèi)容較多，如決策體制,領導體制,監(jiān)督體制,人事管理體制,績效管理體制,教化與培訓體制,財政體制等。3,行政體制形態(tài)（1）直線制（2）職能制（“科學管理之父”泰勒首創(chuàng)的一種組織結(jié)構模式）（3）直線職能制（我國大中型工商企業(yè)組織普遍采納直線職能制）（4）事業(yè)部制（國外大型企業(yè)普遍采納的一種組織結(jié)構模式）事業(yè)部制的優(yōu)點是：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構；有利于增加事業(yè)部領導的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的主動性和主動性；有利于促使各事業(yè)部開拓市場調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構增加市場適應實力；提高企業(yè)經(jīng)濟效益；有利于培育和考核干部，提高管理人員的素養(yǎng)。事業(yè)部制的缺點是：職能機構重置，管理人員多，管理費用大；各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，易出現(xiàn)本位主義，忽視企業(yè)整體利益等。（5）矩陣制矩陣制的優(yōu)點是：可以使職能管理機構的專業(yè)人員集思廣益，快速完成某項任務，既提高了相互協(xié)調(diào)的敏捷性，又加強了組織的整體性。這種組織結(jié)構模式使多項特地任務在一個組織中平衡協(xié)調(diào)地完成，既避開了各部門的重復勞動，又削減了成本支出；既能使企業(yè)主管擺脫日常事務，有更多的時間和精力去考慮全局性問題，又能充分發(fā)揮各職能部門的作用。矩陣制下，各職能機構的專業(yè)人員可以相互學習,相互促進,取長補短，既能加速工作進度，又能不斷提高管理人員的素養(yǎng)，培育一專多能的人才。矩陣制的缺點是：由于任務小組的人員受雙重領導，當縱橫兩個管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)不好，來自兩個管理系統(tǒng)的指令不一樣時，下屬人員無所適從；實行雙重領導會產(chǎn)生職能不清的問題；由于任務小組及其成員不是固定的，因而人員簡單產(chǎn)生臨時觀念和不平安感，對工作有不良影響。這種組織結(jié)構模式一般適用于創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營困難多變或以科技開發(fā)為主的企業(yè)。（6）多維制管理層次劃分（1）管理機構層次劃分問題管理層次的數(shù)量主要取決于組織規(guī)模和管理幅度，組織規(guī)模和管理層次成正比例關系。管理幅度是確定管理層次的最基本因素，管理幅度與管理層次成反比例關系。管理幅度小,管理層次多的組織稱為“高聳組織結(jié)構”；管理幅度大,管理層次少的組織稱為“扁平組織結(jié)構”。（2）影響管理幅度的因素：下屬工作地點,場所分散程度；下屬工作相像,困難程度,變動性；業(yè)務活動的困難性,標準化程度，績效考核的難易程度；通信與監(jiān)控手段的有效性；下屬人員的德,智等基本素養(yǎng)。（3）組織扁平化發(fā)展趨勢管理職能機構設置（1）橫向管理職能機構的設置及基本問題（2）管理職能機構設置的變化趨勢3,管理職位設計進行職位設置，方案的擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則：（1）作業(yè)內(nèi)容的相像性（2）工作任務的整體性（3）工作環(huán)境的一樣性（4）精力集中原則（5）工作豐富化原則（6）任務均衡原則（7）因事設職原則（8）最少調(diào)整原則4,編制設計（1）任職者素養(yǎng)設計A很多部門對職位人才素養(yǎng)的設計，有片面追求高層次的傾向，特殊是一些上層管理機關。B某些部門或單位的主要領導嫉賢妒能，他們實行“武大郎開店”的方法，為了拒絕比他們知識多，實力高的人進來，把全部職位對人才需求的層次普遍壓得很低。C缺乏非智力因素的考慮。D職位任職資格確定的方法科學性不夠，主要是憑閱歷,靠直觀設定，很難說清其所以然。（2）人員數(shù)量確定目前管理機構確定人員數(shù)量編制的常用方法有：與歷史狀況相比較。以過去的人員數(shù)量及其管轄范圍,業(yè)務內(nèi)容為基礎，依據(jù)現(xiàn)在及將來任務范圍和內(nèi)容推算應設人員數(shù)量。與其他部門,地區(qū)或單位的同類管理機構的人員編制相比較，或是與類似的業(yè)務機關編制相比較。1,運行機制設計的基本問題2,運行機制分類與職能機制設計3,運行機制設計的基本內(nèi)容第五章人事1,人力資源管理的含義：是指綜合運用現(xiàn)代科學技術方法豐富人的知識,提升人的實力,激發(fā)人的活力,發(fā)揮人的潛能。2,廣義上看，指一個國家,地區(qū)或組織現(xiàn)在和將來已經(jīng)成為或可能成為生產(chǎn)要素的人口，包括現(xiàn)實的人力資源,潛在的人力資源,將來的人力資源。狹義上看，指一個國家,地區(qū)或組織能夠作為生產(chǎn)性要素投入生產(chǎn)或經(jīng)營活動的勞動人口的數(shù)量和素養(yǎng)。3,現(xiàn)代管理學認為，人力資源是第一資源，是最珍貴的資源，是最具特殊性質(zhì)的資源。4,人力資源的特點：A人力資源的能動性B人力資源的時效性C人力資源的時代性D人力資源具有重復開發(fā)性E人力資源具有生產(chǎn)和消費雙重屬性5,20世紀50年代，人事管理領域得以擴展，內(nèi)容增加，如工資管理,基礎培訓,勞資關系詢問，并由此出現(xiàn)了勞資關系專家。6,傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較A,對人的相識不同人才商品化理念不僅是強調(diào)人才具有商品的一般屬性，而且要承認人才的特殊屬性。B,管理原則不同C,管理方法不同D,管理內(nèi)容不同傳統(tǒng)人事管理的主要任務是為組織招募人員，填補空缺；把好“三關”?，F(xiàn)代人力資源管理則是著眼于將來，留意人力資源的預料,規(guī)劃和開發(fā)。E,人事部門在組織中的地位不同職位分類：是指依據(jù)工作性質(zhì),權力大小,責任輕重,所需資格條件以及工作難易程度對組織系統(tǒng)中的職位予以分門另類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據(jù)的人事分類制度。2,職位分類涉及職系,職級,職等,職位描述,職位規(guī)范等范疇。3,職系：是指工作性質(zhì)相同，權力大小,責任輕重,所需資格條件,工作難易程度不同而分屬于不同職級,職等的一個職位系列。（決策類,執(zhí)行類,技術類,綜合管理類,行政執(zhí)法類）4,職級：是指工作性質(zhì),權力大小,責任輕重,所需資格條件,工作難易手基本相同的一個職位序列。（如一級,二級秘書，甲級,乙級速記員）5,職等：是指工作性質(zhì)不同，權力大小,責任輕重,所需資格,工資難易程度基本相同，從屬于不同職系的一個職位序列。（如三級護士和一級醫(yī)生同一職等）6,職位分類在人事管理中的作用：（1）職位分類為人事選拔供應了依據(jù)。（2）職位分類增加了人事管理工作的針對性。（3）職位分類促進了人事管理工作的法治化。7,品位分類：是依據(jù)資格把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。（始于英國）8,品位分類與職業(yè)分類的比較：品位分類以“人”為中心，職位分類則以“事”為中心。9,人事分類的發(fā)展趨勢：是在明確它們各自適用范圍的下，使兩種方法相互結(jié)合,相互滲透，以收到最佳效果。10,組織高層管理職位,機密性職位,臨時性職位以及軍事管理職位等宜采納品位分類。1,人事選聘的基本途徑：（1）內(nèi)部提升（2）外部聘請2,內(nèi)部提升的優(yōu)勢：（1）被選聘人員能快速開展工作。（2）保證被選聘人員的素養(yǎng)和實力。（3）有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員主動性。（4）有利于吸引外部人才。（5）內(nèi)部提升手續(xù)簡便，成本低。3,內(nèi)部提升的局限性：（1）造成“近親繁殖”現(xiàn)象。（2）因操作不公或心理緣由造成內(nèi)部沖突。（3）人員選擇的有限性。4,外部聘請的優(yōu)勢：（1）外部聘請可以發(fā)揮“外來優(yōu)勢”。（2）利于緩和組織成員之間的驚慌關系。（3）能夠為組織帶來簇新空氣。（4）人員來源廣，選擇余地大。5,外部聘請的局限性：（1）外部聘請人員不熟識組織狀況，進入角色較慢。（2）外部聘請人員存在確定的風險。（3）組織成員失去了晉升機會，影響士氣。6,日本企業(yè)的管理特色之一也是留意內(nèi)部提升。7,人事選聘的趨勢：一是,選聘范圍的擴大化趨勢。二是,選聘方法多樣化,科學化的趨勢。三是,社會中介機構,人事測評專家廣泛參與人事選聘活動。四是,人事預料在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增加。1,人事考評的內(nèi)容與要求A,不同類型的組織以及同一組織的不同職位，人事考評的內(nèi)容不盡相同，應依據(jù)工作性質(zhì),權力大小,責任輕重,所需資格條件等職位特點合理確定。B,我國公共管理人員考評的內(nèi)容包括德,能,勤,績,廉等。C,企業(yè)單位人事考評的內(nèi)容一般包括勞動看法,業(yè)務水平,貢獻大小。D,人事考評的要求：（1）考評標準明確,詳細，具有可操作性.。（2）考評原則具有適應性和牢靠性。（3）考評方法具有針對性,可行性。（4）考評結(jié)果要反饋。（5）考評工作具有民主性和透亮度。2,克服偏差，確保人事考評的公正性偏差主要有主觀好惡偏差,暈輪效應偏差,近因效應偏差,刻板印象偏差,示意效應偏差,集中趨勢偏差等。3,人事培訓的含義與特點A,人事培訓是為開發(fā)組織人力資源而有支配,有目的地對在崗人員的業(yè)務知識,工作技能進行的培育,訓練。B,人事培訓的根本目的在于提高人員素養(yǎng)，增加組織的競爭力，激發(fā)組織的活力。C,人事培訓的特點：（1）對象困難性（2）內(nèi)容好用性（3）形式多樣性（4）方法藝術性D,人事培訓可分為崗前教化,新員工培訓,在職員工職業(yè)教化,組織全員培訓四種類型。第六章領導1,領導活動作為人類社會的一種組織,指揮與管理活動應當包括以下含義：（1）領導活動存在于群體之中，一個人不能形成領導。（2）領導活動是由領導者和被領導者共同完成的。（3）領導活動的手段是領導者激勵和調(diào)動下屬的方式。（4）領導活動的目標是領導活動的歸宿。2,領導與管理是既有聯(lián)系，又有區(qū)分。一般認為，領導是從管理中分化出來的，領導活動與管理活動在現(xiàn)實生活中具有較強的復合性和相容性。領導與管理的最大區(qū)分在于：領導是一種變革力氣，而管理則是一種程序化的限制工作。3,領導的作用：指揮作用,激勵作用,協(xié)調(diào)作用4,領導者的影響力：是指領導者在與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的實力。5,依據(jù)影響力的性質(zhì)不同，分為強制性影響力和非強制性影響力。6,領導者職位權力種類：法定權,獎賞權,懲處權7,強制性影響力的產(chǎn)生因素有：傳統(tǒng)因素,職位因素,資格因素8,非強制性影響力的產(chǎn)生因素有：品行因素,才能因素,知識因素和感情因素等。9,領導者的個體素養(yǎng)：政治素養(yǎng),文化素養(yǎng),業(yè)務素養(yǎng),身體素養(yǎng)10,群體的結(jié)構素養(yǎng)：豐富全面的知識結(jié)構,較高的專業(yè)知識結(jié)構,較強的實力結(jié)構,合理的年齡結(jié)構,良好的氣質(zhì)結(jié)構領導理論1,X理論—Y理論是美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈提出來的。他將傳統(tǒng)的管理方法稱為X理論，認為傳統(tǒng)的理論是以對人性的錯誤看法為基礎的。2,Y理論的基本內(nèi)容：1）人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的；2）限制和懲處不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法；3）激勵在須要的每一個階梯上都起作用；4）在正常狀況下，人們不僅會接受責任，而且能主動擔當責任；5）在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的才智和才能只發(fā)揮了一部分，領導者的責任就是創(chuàng)建機會,挖掘潛力,解除障礙，使下屬的才智,潛能得到充分發(fā)揮。3,Y理論是以人為中心的理論。4,X理論與Y理論的重要區(qū)分：X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互沖突的，因此，在管理上強調(diào)外部限制，主見依靠權威的力氣作為指揮和限制的手段。而Y理論則認為下屬的個人目標和組織目標應當相互融合，只要下屬被勸服接受組織目標，就能夠主動地為實現(xiàn)組織目標而努力工作。因此，在管理上Y理論強調(diào)啟發(fā)內(nèi)因，強調(diào)人的主觀能動性，主見實行自我限制。這種對人特性相識上的重大突破，其實質(zhì)是建立在對下屬充分依靠的基礎上，讓下屬參與管理，使下屬感到自己是特別重要的人，因而驕傲地工作。5,有關人性的四種假設是由美國心理學家和行為科學家埃德加`沙因加以歸納分類和排列的。（1）經(jīng)濟人假設，經(jīng)濟人假設是古典經(jīng)濟學家和古典管理學家關于人的特性的假設，也就是麥格雷戈所稱的X理論。（2）社會人假設，社會人假設是由梅奧等人依據(jù)霍桑試驗的材料提出來的。（3）自我實現(xiàn)人假設，自我實現(xiàn)人假設是以馬斯洛的“須要層次論”和阿吉里斯的“不成熟—成熟理論”為基礎。（4）困難人假設----沙因6,依據(jù)困難人假設，領導者應詳細了解下屬在須要和動機方面存在的差異，依據(jù)不同人的不同狀況，實行不同的管理方式。7,困難人假設產(chǎn)生了超Y理論，成為權變管理的理論基礎。8,領導特質(zhì)理論是指從領導者的性格,生理,智力及社會因素等方面找尋領導者特有的品質(zhì)或應有的品質(zhì)的理論，也稱素養(yǎng)理論。9,早期特質(zhì)理論的探討：生理特質(zhì),特性特質(zhì),智力特質(zhì),工作特質(zhì),社會特質(zhì)10,領導作風理論（勒溫）類型：專制式的領導作風,民主式的領導作風,放任自流的領導作風11,領導方式理論（倫西斯·利克特）類型：專制——權威式,開明——權威式,協(xié)商式4,群體參與式12,領導四分圖理論（斯托格弟和沙特爾）領導方式：低組織低關切,低組織高關切,高組織低關切,高組織高關切人13,管理方格理論（羅伯特·布萊克和簡·穆頓）領導方式類型：貧乏型領導（1，1）,任務型領導（9，1）,中間型領導（5，5）,俱樂部型領導（1，9）,戰(zhàn)斗集體型領導（9，9）14,領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施米特）15,權變的意思是指行為主體依據(jù)環(huán)境因素的變化而適當調(diào)整自己的行為，以期達到志向的效果。16,領導權變模型理論是指領導者在不同的條件下，如何選擇領導方式，以期達到志向的領導效果的理論。17,領導的成效依靠于領導者本身的條件,被領導者的條件,環(huán)境條件三個因素的交互關系。影響領導效果好壞的因素：領導者與被領導者的關系,工作任務結(jié)構,職位的權力18,路徑——目標理論是由加拿大多倫多大學教授埃文斯于1968年首先提出的，其后由其同事羅伯特·豪斯教授補充和發(fā)展。19,路徑—目標理論的內(nèi)容：1）領導過程2）目標設置3）路徑改善4）領導方式20,領導生命周期理論又稱領導壽命循環(huán)理論，是由科曼提出。1,領導方式的類型：強制命令方式,疏導教化方式,物質(zhì)激勵方式,榜樣示范方式2,領導方式的綜合運用：（1）留意發(fā)揮各種領導方式的優(yōu)勢（2）充分相識各種領導方式的局限性（3）系統(tǒng),綜合地發(fā)揮領導方式的結(jié)構優(yōu)勢（4）留意榜樣示范方式和疏導教化方式的運用第七章激勵1,激勵的含義：激勵是激發(fā)人的動機,誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)既定目標而努力的過程。2,激勵的模式/簡單模式：需求—→動機—→行為—→滿足3,激勵因素就是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否情愿做什么事情有重大影響。4,激勵方式：目標激勵,獎懲激勵,競賽與評比激勵,關懷與支持激勵,榜樣激勵等。5,激勵原則，美國學者小克勞德·喬治在《管理他人的藝術：激勵雇員》一書中曾特地探討過。6,激勵原則與方法應包括：目標明確,提前參與,從實績動身,及時溝通,重在激勵,真誠相符,表揚要坦率真誠,化解消極因素,思想開放,少指責,盡可能使人們對工作感愛好,不要怕放權,少威脅,寬宏大量,關愛員工。1,內(nèi)容型激勵理論包括馬斯洛的須要層次理論,麥克利蘭的成就須要理論和赫茨伯格的雙因素理論。2,須要層次理論（亞伯拉罕`馬斯洛）內(nèi)容：（1）人類的基本須要（依據(jù)重要程度和產(chǎn)生依次依次可分：生理須要,平安須要,歸屬須要,敬重須要,自我實現(xiàn)須要）（2）人類須要層次之間的遞進關系（3）人類須要的動態(tài)性,發(fā)展性與個體差異性3,成就須要理論（戴維`麥克利蘭）內(nèi)容：（1）人的社會性須要并非與生俱來（2）人類社會性須要的內(nèi)容（成就須要,權力須要,社交須要）麥克利蘭的成就須要理論側(cè)重于社會起因的探討。麥克利蘭認為，權力須要和成就須要都會使人們有杰出的表現(xiàn)，但二者還是存在區(qū)分。（3）有效管理者的須要結(jié)構4,雙因素理論（雷德里克`赫茨伯格）赫茨伯格把影響人心理和行為的因素劃分為保健因素（不滿足因素）和激勵因素（滿足因素），認為提高勞動生產(chǎn)效率的關鍵在于使工作豐富化。一,期望理論（維克托`弗魯姆）M（激勵力氣）=v（目標效價）*e（期望值）二,公允理論（亞當斯）1,亞當斯認為，職工的工作狀態(tài)與生產(chǎn)主動性，不僅取決于他（們）所獲酬勞的確定量，而且還取決于他（們）所獲酬勞的相對量。2,公允理論的不足表現(xiàn)在：只留意安排公允，即物質(zhì)酬勞數(shù)量安排的公允，忽視了程序公允，即確定利益安排程序的公允。三,波特—勞勒模式（萊曼`波特和愛德華`勞勒）基本觀點：一個人的努力程度由工作獲得報償?shù)膬r值（嘉獎的價值）和個人覺察的努力以及獲得嘉獎的概率所確定。（1）個人是否努力以及努力程度取決于激勵力的大小（2）工作績效不僅取決于努力的程度，還取決于個人實力以及對所擔當目標的任務的了解程度（3）嘉獎的價值應以工作績效為標準（4）一個人對嘉獎滿足與否以及滿足程度取決于他以嘉獎是否公允的推斷（5）人們對所得嘉獎滿足與否以及滿足程度將影響下一次擔當目標任務的行為一,強化理論1,強化理論又稱行為修正理論，其代表人物是美國的心理學家和行為科學家布爾赫斯·弗雷德里克·斯金納。斯金納的代表作是1938年出版的《有機體的行為》。2,強化是指對某種行為確定或否定的后果（嘉獎或懲處）能在確定程度上確定該行為今后是否會重復發(fā)生。3,依據(jù)作用發(fā)揮上的差異，強化可以劃分為主動強化,消極強化,懲處,消退四種。4,懲處是指對某種消極行為實行具有警戒性的強制措施，以期降低這種行為出現(xiàn)的概率或消退這種行為的方法。5,強化的原則：（1）設立目標體系。（2）快速反饋，及時強化。（3）獎罰結(jié)合，以獎為主。（4）獎人所需，形式我變。（5）多用不定期嘉獎。二,歸因理論（凱利和韋納）1,歸因理論的探討內(nèi)容集中在以下三個方面：一是人員行為的歸因，二是人員心理活動的歸因，三是對將來行為的預料。2,韋納的探討證明，人們把勝利或失敗歸因于何種因素，不是一般的相識方法,相識水平問題，而是對工作看法,行為主動性有著直接,重大影響的問題。第八章協(xié)調(diào)1,管理活動中，不可避開地會遇到各種各樣的沖突與沖突，這就須要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是管理的重要職能，是管理過程中引導組織之間,人員之間建立相互協(xié)作和主動協(xié)作的良好關系，有效利用各種資源，以實現(xiàn)共同預期目標的活動。2,協(xié)調(diào)的特點：（1）同等性（2）互利性（3）主體廣泛性（4）結(jié)果不確定性（5）對象困難性3,溝通有不同的類型，各種溝通類型的存在和運用滿足了協(xié)調(diào)工作的須要。（1）依據(jù)信息傳遞的方向不同，溝通可分為下行溝通,上行溝通和雙向溝通（2）依據(jù)信息傳遞的方式有無組織系統(tǒng)，溝通可分正式溝通和非正式溝通（3）依據(jù)信息傳遞的方式不同，溝通可分為書面溝通和口頭溝通。4,溝通在協(xié)調(diào)中的作用：（1）溝通可以提高人的思想覺悟，培育人們良好的道德品質(zhì)，為實現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)建基本前提；（2）溝通可以實現(xiàn)對管理目標,管理政策及管理方式方式上的共識，為協(xié)調(diào)創(chuàng)建直接前提；（3）溝通可以克服阻力，實現(xiàn)協(xié)調(diào)；（4）溝通是管理組織與外部環(huán)境相互聯(lián)系，實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)調(diào)的前提之一。,協(xié)調(diào)的內(nèi)容：(1)目標協(xié)調(diào)(2)利益協(xié)調(diào)(3)思想與行為協(xié)調(diào)(4)政策與規(guī)章制度協(xié)調(diào)2,協(xié)調(diào)的過程：(1)了解,把握組織運行過程中各環(huán)節(jié),各要素之間可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的沖突與沖突；(2)對可能出現(xiàn)或已經(jīng)發(fā)生的沖突與沖突進行詳細分析，找出緣由；(3)實行措施，消退沖突與沖突。1,堅持協(xié)調(diào)的原則：(1)以人為本(2)客觀公正(3)敏捷機動(4)留意整體2,選擇溝通方式：(1）鏈式溝通（直線溝通）(2）輪式溝通(3）全通道溝通(4）環(huán)式溝通(5）Y式溝通。3,鏈式溝通速度最快；圓周式溝通能提高組織成員滿足度，激發(fā)士氣；輪式溝通和鏈式溝通在解決簡單問題時效率較高，而解決比較困難的問題時，圓周式和全通道式最為有效；Y式溝通兼有輪式和鏈式溝通的優(yōu)缺點，即溝通速度快，但組織成員的滿足度低。4,克服溝通障礙：（1)來自溝通主體的障礙（2）來自溝通對象的障礙5,選擇協(xié)調(diào)方法：（1）醞釀協(xié)商（2）建議說明（3）思想教化（4）冷處理或緩沖6,體制建設主要應考慮以下方面：（1）權責劃分方面可能出現(xiàn)的問題（2）機構設置方面可能出現(xiàn)的問題（3）人員配備方面可能存在的問題（4）組織溝通渠道的問題第九章限制1,限制是指由管理人員對當前的實際工作是否符合支配進行測定，并促使組織目標實現(xiàn)的過程。2,對于管理活動來說，限制是支配的接著。同時，支配又須要限制來為其供應保障，只有借助于限制，才能夠訂正支配執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。3,限制的內(nèi)容：（1）人員（2）財務（3）作業(yè)（4）信息（5）組織績效限制的類型與過程1,按業(yè)務范圍，可以分為生產(chǎn)限制,質(zhì)量限制,成本限制和資金限制；按限制對象的范圍，可以分為局部限制和全面限制；按主管人員與限制對象的關系，可以分為間接限制,直接限制；按管理者的限制方式，可以分為集中限制,分散限制,分層限制；按限制的客觀形式，可以分為復合限制,動態(tài)限制按限制的內(nèi)容和效果，可以分為程序限制,穩(wěn)定限制和最優(yōu)限制；按限制發(fā)生在一個完整的管理過程中的階段性，可以分為前饋限制,現(xiàn)場限制和反饋限制。2,現(xiàn)場限制是一種發(fā)生在支配執(zhí)行過程中的限制，是直接對支配的執(zhí)行狀況進行現(xiàn)場檢查，并訂正其偏差。3,反饋限制是一種針對結(jié)果的限制，也稱事后限制。4,限制的過程：（1）確立標準（2）檢查實際績效（3）訂正偏差限制系統(tǒng)設計1,支配的要求限制是實現(xiàn)支配的保證，限制的目的就是為了實現(xiàn)支配。在支配特別明確,全面,完整的狀況下，限制系統(tǒng)應能夠反映支配的要求，因此限制過程的程序性就強，限制工作效果也就好。這一方面說明限制系統(tǒng)的狀況取決于支配的狀況；另一方面又說明限制系統(tǒng)的狀況對支配的實現(xiàn)狀況起著關鍵性的作用。2,組織結(jié)構3,關鍵限制點4,將來趨勢5,主管人員的特性第十章系統(tǒng)分析與網(wǎng)絡技術系統(tǒng)分析的內(nèi)容過程和原則1,20世紀20年代，一般系統(tǒng)論的創(chuàng)始人，奧地利理論生物學家貝塔朗菲就已經(jīng)提出系統(tǒng)的概念。1968年貝塔朗菲發(fā)表了《一般系統(tǒng)理論基礎,發(fā)展和應用》。2,系統(tǒng)的定義：由相互作用,相互依靠的若干組成部分依據(jù)確定規(guī)律結(jié)合而成的，具有特定功能的有機整體。3,系統(tǒng)的特點：整體性,層次性,環(huán)境適應性4,系統(tǒng)分析不是萬能的，也有其局限性，并不是全部的問題都適合用來做系統(tǒng)分析。比如，有些問題憑借決策者的閱歷就可以加以解決，進行系統(tǒng)分析成本過高；盲目迷信定量分析,模型分析，忽視了問題的文化,價值,理念等非理性背景；政治色調(diào)濃重或涉及權力干預的問題，系統(tǒng)分析相對來說就失去了意義。5,依據(jù)系統(tǒng)的組織狀況與外界的關系進行的系統(tǒng)分析：（1）整體分析（2）結(jié)構分析（3）層次分析（4）相關分析（5）環(huán)境分析6,依據(jù)系統(tǒng)分析的基本要求和流程進行的系統(tǒng)分析：（1）系統(tǒng)探討（是系統(tǒng)內(nèi)容中的第一項）（2）系統(tǒng)設計（3）系統(tǒng)量化（4）系統(tǒng)修改與簡化（5）系統(tǒng)評價7,系統(tǒng)分析的過程：（1）確立目標（2）擬訂方案（3）選擇可行方案（4）選擇計算準則（5）應用模型技術（6）生成輸入的數(shù)據(jù)（7）模型運行和操作（8）結(jié)果分析（9）反饋。8,系統(tǒng)分析的基本原則：（1）整體性原則（2）優(yōu)化原則（系統(tǒng)優(yōu)化是確定性與相對性的結(jié)合）（3）模型化原則（4）層次性原則（系統(tǒng)分析中的層次性原則是由美國聞名運籌學家薩蒂在20世紀70年代首先提出的）1,系統(tǒng)分析的方法論：（1）行為探討（現(xiàn)狀探討）（2）價值探討(其基本依據(jù)是政策中的“機會成本”)（3）規(guī)范探討（4）可行性探討2,系統(tǒng)分析的定性方法：（1）超理性分析（2）社會文化分析（3）將來分析3,系統(tǒng)分析的定量方法：(1)確定型分析(2)隨機型分析3,網(wǎng)絡支配方法的優(yōu)點和作用：(1）有助于區(qū)分各個執(zhí)行者的職責，并能有效避開遺漏那些為完成整個支配所必需完成的工作(2）使工作人員把主要精力放在關鍵工作上(3）能以最短的工作時間,最少的資源,最低的費用去完成支配任務(4）可以使管理人員依據(jù)執(zhí)行支配的反饋信息，及時預見可能偏離支配的狀況，并據(jù)此實行相應的措施加以協(xié)調(diào)，使支配自始至終處于人們的監(jiān)督和限制之中(5）可以有效地運用電子計算機，從而大大提高制定支配的效率。4,網(wǎng)絡圖是用一系列箭線和圓圈來表明一項任務或工程中全部工作的先后依次和相互關系的圖解模型。5,工程（任務）：既可代表一項工業(yè)工程或建筑工程，也可以代表一項社會管理工程或公共管理任務，即須要進行支配的一個系統(tǒng)。6,工序（工作）：它是組成工程的基本要素之一，這里是指行政任務的一個工作單元。7,事項（又稱結(jié)點,事務）：它表示工序的開工或完工，是相鄰工序在時間上的分界點，用注有編號的圓圈表示，也就是兩個或兩個以上箭線的交結(jié)點。8,繪制網(wǎng)絡圖的基本方法：（1）順推法（2）逆推法（3）重點工序法9,繪制網(wǎng)絡圖的步驟：（1）確定目標（2）收集,探討編制網(wǎng)絡圖所需的資料（3）劃分工序項目（4）確定每一個工序的時間定額或勞動定額（5）確定工序間的相互關系，也就是確定該工序的緊前工序,緊后工序和平行工序等(6）繪制網(wǎng)絡圖第十一章目標管理與全面質(zhì)量管理第一節(jié)目標管理的含義與特點1,目標是指始終存在于人們頭腦中并促使人們主動行動以追求的結(jié)果，是人們一切工作的動身點一與歸宿。2,目標管理是通過參與式的目標設置,實施和評價目標等活動來管理組織的一種方法。3,目標管理的特點：（1）留意管理實效，是一種成果管理。（2）實行參與制度，是一種民主管理。（3）實行自我限制，是一種自覺管理。1,制定目標的原則：（1）統(tǒng)一性系統(tǒng)性原則（2）科學性預見性原則（3）應變性協(xié)調(diào)性原則（4）先進性可行性原則2,有效目標的標準：（1）目標的制定應當有詳細的對象（2）目標的表達確定要簡潔清晰，一目了然（3）分解出來的子目標，盡量實現(xiàn)定量化（4）目標應有明確的時間界限（5）目標的數(shù)量應當適當。3,目標的制定過程：（1）收集信息（2）確定責任（3）確定關鍵目標領域（4）進行實力分析（5）提出基本假設（6）編寫有效目標（7）制定目標實施支配4,目標的實施：（1）授予權限（2）安排資財（3）目標限制5,成果評價的內(nèi)容：目標狀況,目標實施手段,工作看法1,全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心，建立在組織全體員工參與基礎上的一種管理方法。2,全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：（1）全面質(zhì)量管理的“質(zhì)量”是全面的，即所指的質(zhì)量是廣義的質(zhì)量。（2）全面質(zhì)量管理的范圍是全面的，即實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的管理。（3）全面質(zhì)量管理的參與人員是“全面的”，即全員性的參與。（4）全面質(zhì)量管理作為一種現(xiàn)代管理方法，是一種科學的管理模式。3,全面質(zhì)量管理的工作程序（戴明提出的稱“戴明環(huán)”）（1）支配環(huán)節(jié)（2）實施環(huán)節(jié)（3）檢查環(huán)節(jié)（4）處理環(huán)節(jié)4,質(zhì)量的改進過程的步驟：（1）標準的選擇（2）過程評估（3）過程標準化（4）過程改進5,有效的組織形式：（1）組織形式一（全面質(zhì)量管理籌劃小組,全面質(zhì)量管理的管理者,全面質(zhì)量管理項目團隊。）（2）組織形式二（全面質(zhì)量管理籌劃小組,過程管理團隊,質(zhì)量改進團隊。）（3）組織形式三（全面質(zhì)量管理籌劃小組,行動改正團隊,過程改正團隊。）第十二章決策方法決策方法概述決策方法的含義：是指在決策過程中為了作出最優(yōu)選擇而運用的各種方法與技術的總稱。是為了實現(xiàn)決策方案的優(yōu)化而必需借助的手段，也是決策任務得以完成的橋梁。定性決策方法1,定性決策方法主要有個人推斷決策法,頭腦風暴法,德爾菲法,模擬決策法,方案前提分析法等。2,個人推斷決策法是指領導和專家依據(jù)其知識,閱歷對決策問題以及其所處的環(huán)境現(xiàn)狀和趨勢,決策方案及可能結(jié)果等作出推斷的一種創(chuàng)建性思維方法。3,個人推斷決策法的實施程序比較簡單，首先要確定決策對象，然后就決策對象向相關人員征求意見,看法和建議，再對這些意見,看法和建議進行確認,歸納和整理，最終憑決策者相識作出決策。4,頭腦風暴法即專家會議決策法是指采納開調(diào)查會的形式，獎有關專家聚集到一起，依靠確定數(shù)量專家的創(chuàng)建性思維，以發(fā)散性的方式探討決策對象將來的發(fā)展趨勢及對它的應對措施，從而作出決策的方法。5,頭腦風暴法分為兩種基本形式：直接頭腦風暴法和質(zhì)疑頭腦風暴法6,直接頭腦風暴法由美國學者阿歷克斯*奧斯本于1939年首次提出。7,實施頭腦風暴法的步驟：（1）明確議題（2）確定人選（3）“熱身”階段（4）介紹問題（5）重新敘述問題（6）專家提出方案（7）會后設想處理8,實施頭腦風暴法的原則：“庭外判決”原則,自由暢想原則,追求數(shù)量原則,取長補短和改進原則。9,頭腦風暴法的缺陷：（1）頭腦風暴法的實施成本比較高（2）頭腦風暴法對參與者的素養(yǎng)有較高的要求（3）易受“潮流”思想的影響10,德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和運用的一種特殊的決策方法。11,德爾菲法是指采納函詢的方式詢問專家們的建議，專家在提出意見后以不記名的方式反饋回來，組織者將得到的初步結(jié)果進行綜合整理，然后反饋給各位專家，請他們重新考慮后再次提出意見；經(jīng)過幾輪匿名反饋過程之后，專家意見基本趨于一樣，組織者依此得出預料結(jié)果的方法。12,德爾菲的特點：匿名性,多次信息反饋,決策結(jié)果的統(tǒng)計特性13,德爾菲法的局限性（1）易受主觀因素的影響。（2）缺乏深刻的理論邏輯論證。（3）方法論的約束較強。（4）阻礙重大問題的突破。14,模擬決策法往往用大型,困難系統(tǒng)的決策。15,模擬決策法實施的步驟：（1）建立模擬模型。（2）模型的運行。（3）對模型進行分析。16,模擬決策法的優(yōu)點：①運用模擬決策法能有效地對困難龐大的決策問題進行決策。②模擬決策法可以指導現(xiàn)實的決策活動。③模擬決策法可以對實際系統(tǒng)進行破壞性和危險性的試驗。④模擬決策所費的時間較短，可以加快決策的進程。⑤模擬決策法原理較簡單，比較簡單為人們所駕馭，而且模擬得到的結(jié)果也較直觀，簡單理解。⑥模擬法事實上是對人們在探討過程中所作的各種假設及得出的結(jié)論進行的一種檢驗和誰，因而有助于人們相識水平的提高。17,模擬決策法的缺陷：①模型的主要目的只是主決策者清晰地看到事物的全貌，而不能代替決策，因此，它只能指出確定決策的一般性后果，而在實際決策的過程中，仍有很多無法預料的突發(fā)問題會出現(xiàn)。②模型要供應的是了解而不是取后結(jié)論，且極少有一項重要應用能歸結(jié)為一個簡單而完備的模型。③模擬決策法的勝利與否，須要管理方面的支持，須要借助分析人員和決策者的閱歷和洞察力，具有確定的序觀性④模擬決策法對實際系統(tǒng)功能與特性的估計也并不很精確，仍舊存在確定的誤差，有可能導致決策的失誤。18,方案前提分析法是通過分析,評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析,評估決策方案本身的方法。19,方案前提分析法的步驟：第一,分析方案，找出各種方案的前提假設。第二，在找出各種方案的前提假設之后，將前提假設提交會議全體參與人員探討經(jīng)。第三，在充分探討的基礎上，決策中心對各種不同的意見進行綜合，集思廣益，作出比較科學的選擇。1,定量決策方法的分類：（1）確定決策方法（2）風險型決策方法（3）不確定型決策方法2,定量決策方法的優(yōu)點：提高了決策的精確性,最優(yōu)性和牢靠性?？墒诡I導者,決策者從常規(guī)決策中解脫出來，把留意力特地集中在關鍵性,全局性的重大困難的戰(zhàn)略決策方面，這又扶植領導者提高了重大戰(zhàn)略決策的正確性和牢靠性。3,定量決策方法的缺點：對于很多困難的決策來說，仍未見可以運用的簡便可行的數(shù)學手段，在決策問題中有些變量是根本無法量化的；數(shù)學手段本身比較深邃難懂，很多決策人員并不熟識它駕馭起來也不簡單；采納數(shù)學手段或計算機，花費大，一般只用在重大項目或具有全局意義的決策問題上，而不直接用于一般決策問題。4,決策樹的構成要素：決策結(jié)點,方案枝,狀態(tài)結(jié)點,概率枝,結(jié)果點5,常用數(shù)學分析方法：（1）線性規(guī)劃法（2）盈虧平衡分析法（3）好中求好方法（4）壞中求好決策方法第十三章限制的方法與技術傳統(tǒng)限制方法1,現(xiàn)場視察法2,統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料分析法3,專題報告分析法4,人員管理限制法5,內(nèi)部審計法程序限制方法1,程序是對組織或部門中操作或事務處理流程的一種描述,支配與規(guī)定，是對按既定方式有效進行的工作實行限制或完成任務所必需的工具。2,程序的特點：（1）程序是一種優(yōu)化了的支配（2）程序具有系統(tǒng)性（3）程序是一種限制標準3,導致程序失效的因素：（1）程序沖突（2）過分依靠程序（3）程序過時（4）對程序的不了解4,程序限制應遵循的原則：（1）將程序視為一個系統(tǒng)（2）將程序減至最少（3）保證程序的支配性（4）要關注程序運行所需的費用（5）限制程序的運行（6）使程序具有權威性預算限制方法1,預算是指組織或部門在確定時期內(nèi)有支配的財務活動的表現(xiàn)形式。2,依據(jù)內(nèi)容，將預算劃分為經(jīng)營預算,投資預算和財務預算三類。3,財務預算可以成為各項經(jīng)營業(yè)務和投資的整體支配，故也稱“總預算”。4,兩種有效預算限制法：零基預算法,項目預算法5,零基預算的優(yōu)勢：有利于限制組織內(nèi)部的各種隨意性開支，對組織的預算膨脹趨勢起到制約作用，可大大節(jié)約成本。有利于組織的高層管理者將精力集中于戰(zhàn)略性的重大項目上來，并有得將組織的當前,實現(xiàn)的效益與長遠目標有機動結(jié)合起來。有利于對整個組織作全面地審核。有利于提高管理者在支配,預算,限制等方面的水平。6,零基預算的編制，可分為以下幾個步驟：（1）有關管理者在審核預算之前，應明確長遠目標與近期目標之間的關系，建立起可以量化考核的目標體系。（2）審核預算時，以零為基點評價組織的一切活動。（3）確定真正必要的項目或活動之后，依據(jù)新的目標體制，重新確定各項管理活動的先后次序。（4）進行成本——效益分析，科學審定每項工作的支出和收益，編制預算，使資金依據(jù)重新核定的標準支用和回收。7,如何實現(xiàn)有效的預算限制：（1）高層管理部門的支持（2）全部管理者的參與（3）制定相應的標準（4）重視信息反饋1,全面限制技術是相對局部限制技術的局限性而發(fā)展起來的，它包含一些重要的限制方法。2,全面限制方法：（1）損益限制法（2）投資酬勞率分析法（3）管理審計3,要保證管理審計的質(zhì)量，必需做到以下幾點：①開展管理審計的公司應當是專業(yè)和被社會公認的，它足能勝任評價管理系統(tǒng)及其管理人員素養(yǎng)的任務。②開展管理審計的公司應當是獨立的，以保證得出的結(jié)論的客觀性。③開展管理審計的公司應熟識審計工作和管理服務工作，并開展充分的內(nèi)容探討，制定科學的評價標準。④取得審計對象的管理層和顧問小組的扶植和