第七章 組織變革與組織文化

得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種?！_(dá)爾文

變則通，通則明

專家預(yù)言：“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”

黨的十八大：

改革開放是強國之路，是新時期最鮮明的特點。我國過去30多年的快速發(fā)展靠的是改革開放，未來發(fā)展也必須堅定不移依靠改革開放。只有改革開放，才能發(fā)展中國、發(fā)展社會主義、發(fā)展馬克思主義。把這方面內(nèi)容寫入黨章，有利于全黨更加深刻地認(rèn)識堅持改革開放的重大意義，更加自覺、更加堅定地推進(jìn)改革開放。１９９３年《關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案的決定》根據(jù)這一方案改革后，國務(wù)院組成部門設(shè)置４１個（包括：國務(wù)院辦公廳、外交部、國防部、國家計劃委員會、國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、國家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會、國家教育委員會、國家科學(xué)技術(shù)委員會、國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會、國家民族事務(wù)委員會、公安部、國家安全部、監(jiān)察部、民政部、司法部、財政部、人事部、勞動部、地質(zhì)礦產(chǎn)部、建設(shè)部、電力工業(yè)部、煤炭工業(yè)部、機(jī)械工業(yè)部、電子工業(yè)部、冶金工業(yè)部、化學(xué)工業(yè)部、鐵道部、交通部、郵電部、水利部、農(nóng)業(yè)部、林業(yè)部、國內(nèi)貿(mào)易部、對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、文化部、廣播電影電視部、衛(wèi)生部、國家體育運動委員會、國家計劃生育委員會、中國人民銀行、審計署），加上直屬機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)１８個，共５９個，比原有的８６個減少２７個，人員減少２０％。其中撤銷能源部、機(jī)械電子工業(yè)部、航空航天工業(yè)部、輕工業(yè)部、紡織工業(yè)部、商業(yè)部、物資部等７個部，新組建國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、電力工業(yè)部、煤炭工業(yè)部、機(jī)械工業(yè)部、電子工業(yè)部、國內(nèi)貿(mào)易部，更名１個（對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部），保留３４個部、委、行、署。改革后的綜合經(jīng)濟(jì)部門中保留國家計委、財政部、中國人民銀行等部門。一、組織變革的概念第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律組織變革:是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)未來發(fā)展的要求。(一)外部環(huán)境因素二、組織變革原因1宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2科技進(jìn)步的影響3環(huán)境資源的影響4競爭觀念的改變第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律日日順

物流成立于1999年，在2010年納入香港上市公司1169.HK。企業(yè)發(fā)展先后經(jīng)歷從企業(yè)物流→物流企業(yè)→平臺企業(yè)的三個轉(zhuǎn)型階段，依托先進(jìn)的管理理念和物流技術(shù)、整合全球的一流網(wǎng)絡(luò)資源，搭建起開放的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化大件物流服務(wù)平臺。日日順品牌核心業(yè)務(wù)是四網(wǎng)融合的平臺型業(yè)務(wù)，單元包括：日日順渠道業(yè)務(wù)、日日順物流業(yè)務(wù)、日日順服務(wù)業(yè)務(wù)、日日順其他輔助渠道業(yè)務(wù)。通過在全國三四級市場建立渠道分銷網(wǎng)點，成為中國三四級市場領(lǐng)先渠道綜合服務(wù)商。

公司承接家具、衛(wèi)浴、建材、家飾等家居類產(chǎn)品的服務(wù)，主要服務(wù)項目包括物流運輸服務(wù)、倉儲管理服務(wù)、配送安裝服務(wù)、維修退換服務(wù)、代收貨款服務(wù)等。至今已先后為上百個家居品牌提供全流程的服務(wù)解決方案。

天貓、亞馬遜、物流寶、創(chuàng)維、惠而浦、三洋、國美、重慶商社(二)內(nèi)部環(huán)境因素二、組織變革原因1組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求2保障信息暢通的要求3克服組織低效率的要求4快速決策的要求第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律5提高組織整體管理水平要求三、組織變革目標(biāo)第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律提高組織的環(huán)境適應(yīng)性提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性提高員工的環(huán)境適應(yīng)性各位阿里人，這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革！因為這不是一次我們看見了問題的變革，也不是一次水到渠成的變革，而是我們對未來理想的實施，更是因為我們在走沒人走過的嘗試。阿里提出建設(shè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是商業(yè)帝國的思想已經(jīng)幾年了。幾年來的努力讓我們更加堅定了這個方向的正確。但是光有思想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要用人、組織和文化來保證她的成功。但究竟啥是生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)該有的人才、組織和文化？我們無法從任何前人的經(jīng)驗里獲得，但我們必須嘗試，而這個嘗試的代價是我們需要付出十年，二十年甚至更長的時間去試錯，去完善，去改變。變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機(jī)會都沒有！十年前的我們，因為堅持使命、價值觀和阿里獨特的組織人才，才讓我們有了今天的獨特阿里。變革不是一時的，而是時時的。我們總在追求一種穩(wěn)定，但在信息時代，變化才是最好的穩(wěn)定。改變自己要比改變別人容易的多，也重要的更多！今天我們宣布的組織變革只是我們這幾年來變革完善的一部分，也是未來我們完善變革的開始。。。我們希望未來的變革不是從上而下，不再僅僅是集團(tuán)的通知決定，而是從你開始。因為你的點滴變化，是我們大家變革的開始和終點。本次組織變革的一個方向是把公司拆成“更多”小事業(yè)部運營，我們希望給更多年輕阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會。我們不僅僅需要看見相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展和他們團(tuán)隊，個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業(yè)部的努力，可以把我們的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明，開放，協(xié)同，分享，更加美好。我們希望各事業(yè)部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態(tài)系統(tǒng)中“各種群”的健康發(fā)展為重，能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)或其所在行業(yè)產(chǎn)生變革影響；希望真正使我們的生態(tài)系統(tǒng)更加市場化，平臺化，數(shù)據(jù)化和物種多樣化（四化建設(shè)），最終實現(xiàn)“同一個生態(tài)，千萬家公司”的良好社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。就像阿里創(chuàng)建的第一天起，我們就堅信阿里不是我的，不是你的，是我們的！是這個時代和社會的！阿里今天的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也不是阿里的，她是社會的，是未來中國商業(yè)健康發(fā)展必須的基礎(chǔ)設(shè)施。我們只是榮幸有機(jī)會參與了她的發(fā)展。與其我們天天抱怨今天的商業(yè)環(huán)境，與其我們天天在現(xiàn)實社會里爭議市場經(jīng)濟(jì)和計劃經(jīng)濟(jì)的利弊，不如我們用互聯(lián)網(wǎng)這個工具來參與變革和建設(shè)的行動。因為我們堅信，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境里，商業(yè)社會會更加透明，誠信和健康。在大數(shù)據(jù)的時代里，市場經(jīng)濟(jì)的思想和計劃經(jīng)濟(jì)的手段將有可能完美統(tǒng)一。建設(shè)性的破壞遠(yuǎn)遠(yuǎn)比破壞性建設(shè)來的有用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比抱怨和空談來的更有價值。本次組織變革也是為了面對未來無線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會和挑戰(zhàn)，同時能夠讓我們的組織更加靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新。當(dāng)然，沒有一個組織的架構(gòu)是完善的，可以解決所有的的問題。而且任何一個新誕生的組織一定猶如嬰兒，長得既難看，問題又不少。但阿里13年的經(jīng)歷證明，阿里人總能以自己全心投入，使得我們每次的變革都超過預(yù)期?；谏鲜隹紤]，集團(tuán)將調(diào)整原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，新體系由戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成。同時，現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進(jìn)行以下相應(yīng)調(diào)整，成立25個事業(yè)部，事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的人事任命將由集團(tuán)組織部近期宣布。（支付寶、阿里金融以及集團(tuán)其他業(yè)務(wù)將在之后另行調(diào)整）。集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會成員中的姜鵬、張勇、張宇、吳泳銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝代表集團(tuán)，分管相關(guān)聯(lián)的事業(yè)部。各位阿里人，把大公司拆成小公司運營，我們給市場，給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會，同樣是給我們自己機(jī)會。這次的拆分和以往的一樣又不一樣，我們希望組織結(jié)構(gòu)松而不散，匯報給誰以及權(quán)力有多大顯得很不重要，但人和事，熱愛和責(zé)任，信任和協(xié)同顯得越來越重要。我們希望阿里人一起努力把每一個事業(yè)部變成小而美，對生態(tài)發(fā)展有重大作用和價值的群體。三、組織變革內(nèi)容第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律人員變革結(jié)構(gòu)變革技術(shù)與任務(wù)變革(一)組織變革的過程一、組織變革的過程與程序1解凍階段2變革階段3再凍結(jié)階段第二節(jié)管理組織變革舊貴族代表甘龍、杜摯起來反對變法。他們認(rèn)為利不百不變法，功不十不易器。

“法古無過，循禮無邪?！鄙眺贬樹h相對地指出：

“前世不同教，何古之法？帝王不相復(fù)，何禮之循？”

“治世不一道，便國不法古。湯、武之王也，不循古而興；殷夏之滅也，不易禮而亡。然則反古者未必可非，循禮者未足多是也。”從而主張“當(dāng)時而立法，因事而制禮”（語出《商君書·更法篇》、《史記·商君列傳》）。

(二)組織變革程序一、組織變革的過程與程序1診斷組織現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)變革征兆2分析變革因素,制定改革反案3選擇正確方案,實施變革計劃4評價變革效果,及時進(jìn)行反饋第二節(jié)管理組織變革個人阻力二、組織變革阻力利益上的影響1心理上的影響2人際關(guān)系調(diào)整的影響2團(tuán)體阻力組織結(jié)構(gòu)變動的影響1第二節(jié)管理組織變革三、消除組織變革阻力的對策客觀分析變革的推力和阻力的強弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段第二節(jié)管理組織變革（一）壓力的定義四、組織變革的壓力及其管理第二節(jié)管理組織變革所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。（二）壓力的因素四、組織變革的壓力及其管理第二節(jié)管理組織變革1組織因素2個人因素（三）壓力的特征四、組織變革的壓力及其管理第二節(jié)管理組織變革1生理上的反應(yīng)2心理上的反應(yīng)3行為上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)國內(nèi)公司組織與管理的特點國有大型企業(yè)集團(tuán)民營企業(yè)國有大型企業(yè)集團(tuán)幾乎都有幾十年的發(fā)展與變革，在從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中力爭建立更適合市場機(jī)制的組織。然而，這些企業(yè)還仍然受到很多的政府干預(yù)（國有上市公司更是如此）。因此，從董事長、總經(jīng)理的任命到組織設(shè)計都具有很強的政府背景。特定的國有官僚體制很大程度地阻礙了組織的發(fā)展進(jìn)化。國內(nèi)有規(guī)模的民營企業(yè)多是由個人經(jīng)營的小民營企業(yè)在一定的市場機(jī)遇條件下成長起來的。企業(yè)雖然在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴(kuò)大、人員增加、資本擴(kuò)充，但是管理的規(guī)范化與科學(xué)化仍然很差，基本是領(lǐng)導(dǎo)個人說了算，存在很強的個人隨意性?？偟膩碇v，國內(nèi)的企業(yè)無論是國有還是民營都缺少規(guī)范的管理，只有產(chǎn)權(quán)多元化的體系才能使企業(yè)管理科學(xué)化海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展華為愿景

豐富人們的溝通和生活使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

第三節(jié)組織文化及其發(fā)展以客戶為中心的戰(zhàn)略為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。長虹集團(tuán)我們的企業(yè)文化和價值觀

員工滿意顧客滿意股東滿意“三個滿意”的口號最初是由趙勇董事長在上任之初提出的，經(jīng)過不斷的實踐、詮釋和豐富，現(xiàn)已經(jīng)上升為長虹的宗旨。“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”三位一體，是不可...第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的涵義組織文化是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范