《管理者的角色定位與認(rèn)知》內(nèi)部培訓(xùn)課程

管理者的角色定位及認(rèn)知漳州科能電器有限公司內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部講師：simon課程背景目前在座的各位后備人才，大多數(shù)原來在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但以后如果提拔到更高管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！

前言管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查前言——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；——不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；中層管理者的重要性據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；

如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么，請您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！前言課程目錄角色轉(zhuǎn)變2定位誤區(qū)3定位分析4定位認(rèn)知5管理概念1管理者自我修煉6管理概念管理概念的基本認(rèn)知管理的職能管理的目標(biāo)第一部分一、管理概念的基本認(rèn)知管理的起源與發(fā)展。（一）、什么是管理？一、管理概念的基本認(rèn)知(二)、管理的定義管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動(dòng)”我們的定義：

管理（management）就是通過對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。一、管理概念的基本認(rèn)知

（三）、管理的再認(rèn)知

管人理事？管事理人？一、管理概念的基本認(rèn)知企業(yè)管理可以劃為幾個(gè)分支：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等。在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。

（四）、管理的分類一、管理概念的基本認(rèn)知（五）、管理的層級及能力要求能力層次管理能力（%）人際交往能力（%）業(yè)務(wù)能力（%）高層領(lǐng)導(dǎo)473518中層領(lǐng)導(dǎo)314227基層領(lǐng)導(dǎo)183547一、管理概念的基本認(rèn)知（六）、管理的職能管理學(xué)中的四項(xiàng)基本職能管理職能計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對任務(wù)負(fù)責(zé)成就控制檢測活動(dòng)并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵(lì)員工原材料資源人力財(cái)力技術(shù)信息工作績效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)效率效益一、管理概念的基本認(rèn)知主要職能例子計(jì)劃確定所需要的資源；制定每天、每周、每月的績效目標(biāo)；制定工作日程表；預(yù)期將要出現(xiàn)的問題，并做好準(zhǔn)。組織保證團(tuán)隊(duì)成員了解自己的角色和職責(zé)；確定最適合特定任務(wù)的人選；給團(tuán)隊(duì)成員分配工作；協(xié)調(diào)成員的行動(dòng)。人事管理面試和選拔員工；進(jìn)行必要的培訓(xùn)來提高員工的技；通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)向員工傳達(dá)相關(guān)信息；教練、鼓勵(lì)、支持員工；對于出色完成工作的員工進(jìn)行贊揚(yáng)、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)；培養(yǎng)員工對于變化的接受能力?？刂茩z查和督導(dǎo)員工的績效情況；保證員工服從標(biāo)準(zhǔn)、程序和規(guī)則的要求；確認(rèn)并解決出現(xiàn)的危機(jī)和問題；堅(jiān)持下去，保證決策的實(shí)施?，F(xiàn)代管理學(xué)的五項(xiàng)職能一、管理概念的基本認(rèn)知（七）、管理的目標(biāo)管理將組織資源整合為一個(gè)有效系統(tǒng)

物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管理人力資源（人）金融資源一個(gè)有效系統(tǒng)整合以達(dá)到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報(bào)）

建筑、陳設(shè)品、機(jī)器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等一、管理概念的基本認(rèn)知（八）、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別1、什么是領(lǐng)導(dǎo)？

2、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

3、管理的三種境界。按角色做事按本色做人角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對比骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第二部分生

旦凈丑管理者角色轉(zhuǎn)變的對比1、專才——通才;2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對事——人與事的平衡。

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績團(tuán)隊(duì)業(yè)績自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：定位誤區(qū)中層干部常見的角色錯(cuò)位避免中層經(jīng)理的兩種病癥如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象第三部分中層干部常見的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國之君

過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信（年羹堯）。中層干部常見的角色錯(cuò)位二民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要對高層管理者?fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。中層干部常見的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的中層干部說：“剛才我說的這些，只代表個(gè)人意見。”這也是中層干部的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個(gè)人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個(gè)人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個(gè)人意見”，只有“公司意見”。四個(gè)維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。

中層干部常見的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個(gè)問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個(gè)中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。定位分析關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置針對上中下三層的定位分析第四部分角色定位1.幾個(gè)重要的概念角色認(rèn)知：是指—個(gè)人對自己應(yīng)該在社會(huì)與組織中所處地位的認(rèn)識，時(shí)刻履行這一角色的責(zé)任與義務(wù)。角色定位：需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)，正視自己、正視社會(huì)，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個(gè)角色。角色行為：是指一個(gè)人按照特定的社會(huì)與組織所賦予角色的特定的行為模式而進(jìn)行的行為。角色期望：是指他人對一個(gè)人所承擔(dān)角色的希望與寄托。角色評價(jià)：是指他人對一個(gè)人的角色扮演的評論與估價(jià)。角色定位角色將會(huì)決定你的行為你的職責(zé)你的各種關(guān)系你的位置角色將會(huì)決定管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層管理者是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)針對上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個(gè)角色。角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個(gè)處于特定地位的人的行為期待。針對上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機(jī)/問題解決者自我管理，對自我的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表定位認(rèn)知中層經(jīng)理人的煩惱管理者的各角色認(rèn)知中層管理者的三大內(nèi)傷第五部分中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人?！安恢\萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者《笑著離開惠普》中的故事：

記得20年前剛加入惠普的時(shí)候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因?yàn)楣菊埬銇?，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的各角色認(rèn)知：教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上?！跋聦俑I(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！彼伎迹簳?huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？管理者的各角色認(rèn)知：時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第一時(shí)空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對公司或本部門直接有關(guān)的情報(bào)要做好記錄。監(jiān)聽者第二時(shí)空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價(jià)記錄?？冃Щ锇?教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機(jī)/問題解決者確認(rèn)直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評價(jià)或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第三時(shí)空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對部下一個(gè)月的評價(jià)記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進(jìn)行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評價(jià)?？刂普?模范者對經(jīng)營計(jì)劃和方針的變化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時(shí)空半年應(yīng)做的4件大事確認(rèn)部門半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個(gè)別指示?？冃Щ锇?教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實(shí)際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個(gè)部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。規(guī)劃者反省自己。模范者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容時(shí)空類別

工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第五時(shí)空一年應(yīng)做的6件大事對一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。規(guī)劃者/問題解決者制定下一年度本部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和參與制定公司的中期計(jì)劃。規(guī)劃者對部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個(gè)別指示?？冃Щ锇?教練員重新評價(jià)和修正提高自己管理能力的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)下一年度的能力開發(fā)計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者/模范者評價(jià)本公司在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來年的部門建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、企業(yè)文化等）目標(biāo)、成本預(yù)算以及資源分配。領(lǐng)導(dǎo)者/資源分配者管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容管理者五大時(shí)空的工作內(nèi)容找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒干好。特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。②危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中層管理者的三大內(nèi)傷：據(jù)說，中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課?？偨Y(jié)來講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由