一級(jí)建造師繼續(xù)教育13-承包管理模式-201318-revise

1.3機(jī)電工程項(xiàng)目承包管理模式

1.3.1承包管理模式介紹

1.3.2承包管理模式在機(jī)電工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用1.3.1承包管理模式介紹機(jī)電工程:電力、石化、冶煉、建筑安裝在內(nèi)的大機(jī)電概念范疇的工程。

發(fā)展：

機(jī)電項(xiàng)目呈現(xiàn)出大型化、一體化的明顯趨勢(shì)；

對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、效益要求越來(lái)越高；

投資主體多元化，資金來(lái)源多渠道、投資方式多樣化。

復(fù)雜工藝技術(shù)的完善現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理軟件多媒體網(wǎng)絡(luò)等工程建設(shè)項(xiàng)目技術(shù)支持項(xiàng)目管理新方法的發(fā)展應(yīng)用FIDIC合同條款經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富項(xiàng)目管理知識(shí)體系的不斷完善工程建設(shè)項(xiàng)目參與方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益新的管理思路和管理方法FIDIC即是國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FédérationInternationaleDesIngénieurs-Conseils）,1996年中國(guó)加入。Partnering模式先進(jìn)的項(xiàng)目承包模式EPC承包模式PMC承包模式BOT承包模式1、EPC承包模式指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程施工、直至交付使用實(shí)行全面、全過(guò)程的“交鑰匙”式承包。設(shè)計(jì)——Engineering材料設(shè)備采購(gòu)——Procurement工程施工——ConstructionEngineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。業(yè)主EPC總承包商設(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商施工分包商政府相關(guān)部門(mén)EPC承包模式的項(xiàng)目參與方關(guān)系圖合同或委托關(guān)系監(jiān)督管理關(guān)系EPC工程總承包模式的特點(diǎn)：

1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)工作全部委托給工程總承包商，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。2）業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，因此，工程總承包商要承擔(dān)更多的經(jīng)濟(jì)和工期方面的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。。3）由于只有一個(gè)主合同，合同管理范圍整齊、單一，協(xié)調(diào)工作最小，有利于進(jìn)度目標(biāo)和投資的控制。工程總承包商可以把部分工作委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)EPC工程總承包模式的特點(diǎn)：

4）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。5）由于總價(jià)固定，業(yè)主基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用。EPC合同條件：適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目。EPC承包多集中于石油化工、加工工業(yè)，在電力、制造業(yè)、冶煉等領(lǐng)域也越來(lái)越廣。這些領(lǐng)域都具有資金投入量大、技術(shù)要求高和管理難度大的特點(diǎn)。要求承包商：具有較強(qiáng)的工程設(shè)計(jì)咨詢能力；大型項(xiàng)目的管理能力；一定的融資能力；某一領(lǐng)域或多個(gè)領(lǐng)域中的專有技術(shù)和成套設(shè)備采購(gòu)優(yōu)勢(shì)等。

EPC案例集中于石油化工、加工工業(yè)西部管道工程項(xiàng)目福煉海底管道EPC項(xiàng)目鋪管施工啟動(dòng)

貴陽(yáng)院最大的EPC項(xiàng)目貴州洪渡河石埡子水電站2、PMC承包模式

指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司被稱作“項(xiàng)目管理承包商”（ProjectManagementContractor），簡(jiǎn)稱PMC。PMC：受業(yè)主委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。承擔(dān)絕大部分的項(xiàng)目管理工作。業(yè)主：僅需保留很小部分的基建管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策。PMC：作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。

PMC承包模式的項(xiàng)目參與方關(guān)系圖PMC管理的優(yōu)勢(shì)

通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際情況，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤(pán)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，以功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理為目標(biāo)，對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先根據(jù)需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)模塊，模塊分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來(lái)劃分(布置較接近的裝置放在一個(gè)模塊內(nèi));減少及簡(jiǎn)化接口;每個(gè)模塊限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，PMC會(huì)根據(jù)不同模塊設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給建設(shè)單位節(jié)約投資。鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫(kù)PMC項(xiàng)目部，主管5個(gè)大型項(xiàng)目，即主管5個(gè)EPC，從項(xiàng)目的招標(biāo)到項(xiàng)目的交工驗(yàn)收，綜合考慮了地域、投資等眾多因素，為業(yè)主大大節(jié)約了投資。通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是建設(shè)單位就一種商品與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與建設(shè)單位簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品的唯一供應(yīng)商。建設(shè)單位通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、售后服務(wù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商須按業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PMC項(xiàng)目采辦策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，商品的類別選擇不宜過(guò)多，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，影響其積極性。PMC還應(yīng)協(xié)調(diào)各承包商之間的合作，以符合建設(shè)單位降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)。

PMC對(duì)項(xiàng)目管理的優(yōu)化。PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)行優(yōu)化。PMC項(xiàng)目部在確保安全的前提下，充分發(fā)揮工程管理總承包的優(yōu)勢(shì)，從施工質(zhì)量、進(jìn)度、資料等方面提出自己的目標(biāo)，EPC若不能按期實(shí)現(xiàn)，則工程款給予延期支付，甚至給予扣除。此舉充分發(fā)揮了PMC的管理優(yōu)勢(shì)，使“業(yè)主”的延伸也得以充分證明。PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)（傳統(tǒng)）與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式相比，PMC主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目一次投產(chǎn)成功。建設(shè)單位所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均是一般工程公司所不能比的。第二，有利于建設(shè)單位節(jié)約項(xiàng)目投資。建設(shè)單位和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC在確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、工期等目標(biāo)的前提下，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開(kāi)始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行投資控制，從而為項(xiàng)目的采購(gòu)、施工等降低費(fèi)用，以達(dá)到節(jié)約總投資的目的;第三，有利于精簡(jiǎn)建設(shè)單位建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于傳統(tǒng)的大型項(xiàng)目，建設(shè)單位均選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，其人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜。而且工程竣工后對(duì)這些人員如何進(jìn)行安置，也是長(zhǎng)期不能解決的問(wèn)題。但PMC和建設(shè)單位之間是一種合同關(guān)系，在工程建設(shè)期，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組織其人員的增減，而建設(shè)單位僅需保留較少的人員管理項(xiàng)目，從而使建設(shè)單位的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)得以精簡(jiǎn)。

組成：在項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專門(mén)人才組成；能力：對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力；目的：能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。PMCPMC承包模式適用的項(xiàng)目有以下特點(diǎn)和條件1）項(xiàng)目投資大，工藝技術(shù)復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉，自身管理能力不足，或管理成本太高。2）項(xiàng)目的一體化程度高，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等方面交叉且關(guān)系密切，采購(gòu)工作量大，周期長(zhǎng)，費(fèi)用節(jié)省空間大。3）業(yè)主可能由多個(gè)大公司組成且具有不同的文化背景，并可能有政府的參與。4）項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性，且要求項(xiàng)目包含的不確定工作不能太多。2、PMC承包模式缺點(diǎn)1）PMC模式還沒(méi)有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中存在各類變化和衍生方式，導(dǎo)致其適用情況不明確。2)由于PMC模式參與方眾多，合同層次多，合同關(guān)系復(fù)雜，會(huì)導(dǎo)致業(yè)主、PMC承包商和EPC總承包商職責(zé)劃分混亂，容易產(chǎn)生異議。PMC與EPC方式的主要區(qū)別比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項(xiàng)目實(shí)施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的要求用好的和熟練的技巧實(shí)施項(xiàng)目商務(wù)費(fèi)用補(bǔ)償固定總價(jià)角色業(yè)主的機(jī)構(gòu)或代表獨(dú)立的承包商進(jìn)度無(wú)進(jìn)度擔(dān)保保證完成日期項(xiàng)目投資額越大，復(fù)雜程度越高，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，選擇PMC的承包模式的可能性越大。楊巴項(xiàng)目（中石化與巴斯夫BASF)賽科項(xiàng)目（中石化與英國(guó)石油BP)南海項(xiàng)目（中海油與殼牌SHELL)蘭—銀輸氣管道工程鄯善蘭州原油商業(yè)儲(chǔ)備庫(kù)工程賽科(SECCO)項(xiàng)目上海賽科(SECCO)石油化工有限責(zé)任公司是由英國(guó)BP公司、中國(guó)石化集團(tuán)公司和上海石化公司分別以50%、30%、20%的股份出資組建。主要裝置包括：乙烯裝置（汽油加氫及烯烴轉(zhuǎn)化）90萬(wàn)ta，其中烯烴轉(zhuǎn)化8萬(wàn)ta；芳烴抽提裝置（以苯產(chǎn)品計(jì)）20萬(wàn)ta；丁二烯裝置9萬(wàn)ta；苯乙烯50萬(wàn)ta；聚苯乙烯30萬(wàn)ta；聚乙烯裝置50萬(wàn)ta；乙醇及酯裝置2015萬(wàn)ta；聚丙烯裝置25萬(wàn)ta；丙烯腈裝置26萬(wàn)ta3、BOT承包模式BOT模式即建造—運(yùn)營(yíng)—移交模式。是指東道國(guó)政府通過(guò)特許權(quán)協(xié)議將某個(gè)應(yīng)由政府出資營(yíng)建管理的公共基礎(chǔ)設(shè)施交給私營(yíng)企業(yè)(私人財(cái)團(tuán)或國(guó)外財(cái)團(tuán)成立項(xiàng)目公司)融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)、維護(hù)直至特許期結(jié)束時(shí)將該設(shè)施完整地、無(wú)償?shù)匾平唤o政府。建造——Building運(yùn)營(yíng)——Operating移交——Transferring

由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)發(fā)建設(shè)，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給政府。BOT承包模式BOT承包模式各方面關(guān)系圖項(xiàng)目公司用戶政府項(xiàng)目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商(設(shè)計(jì)－建造)工程監(jiān)理

公司項(xiàng)目發(fā)起人保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)、咨詢公司分包商供應(yīng)商顧問(wèn)機(jī)構(gòu)（法律、財(cái)務(wù)等）各綜合開(kāi)發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）特許權(quán)協(xié)議經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)公司（運(yùn)營(yíng)）

BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架BOT案例:廣西來(lái)賓電廠B:

中國(guó)電力行業(yè)第一個(gè)BOT項(xiàng)目

位于廣西壯族自治區(qū)的來(lái)賓縣。裝機(jī)規(guī)模為72萬(wàn)千瓦，安裝兩臺(tái)36千瓦的進(jìn)口燃煤機(jī)組。該項(xiàng)目總投資為6.16億美元，其中總投資的25%即1.54億美元為股東投資，兩個(gè)發(fā)起人按照60：40的比例向項(xiàng)目公司出資，具體出資比例為法國(guó)電力國(guó)際占60%，通用電氣阿爾斯通公司占40%，出資額作為項(xiàng)目公司的注冊(cè)資本；其余的75%通過(guò)有限追索的項(xiàng)目融資方式籌措。

我國(guó)各級(jí)政府、金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)不為該項(xiàng)目融資提供任何形式的擔(dān)保。

項(xiàng)目融資貸款:由法國(guó)東方匯理銀行、英國(guó)匯豐投資銀行及英國(guó)巴克萊銀行組成的銀團(tuán)聯(lián)合承銷(xiāo)，貸款中3.12億美元由法國(guó)出口信貸機(jī)構(gòu)一一法國(guó)對(duì)外貿(mào)易保險(xiǎn)公司提供出口信貸保險(xiǎn)。項(xiàng)目特許期為18年，其中建設(shè)期為2年9個(gè)月，運(yùn)營(yíng)期15年3個(gè)月。特許期滿項(xiàng)目公司將電廠無(wú)償移交給廣西壯族自治區(qū)政府。在建設(shè)期和運(yùn)營(yíng)期內(nèi)，項(xiàng)目公司將向廣西壯族自治區(qū)政府分別提交履約保證金3000萬(wàn)美元，同時(shí)項(xiàng)目公司還將承擔(dān)特許期滿電廠移交給政府后12個(gè)月的質(zhì)量保證義務(wù)。(２０１５年移交廣西區(qū)政府)廣西電力公司每年負(fù)責(zé)向項(xiàng)目公司購(gòu)買(mǎi)35億千瓦時(shí)（5000小時(shí)）的最低輸出電量（超發(fā)電量只付燃料電費(fèi)），并送入廣西電網(wǎng)。同時(shí)，由廣西建設(shè)燃料有限責(zé)任公司，負(fù)責(zé)向項(xiàng)目公司供應(yīng)發(fā)電所需燃煤，燃煤主要來(lái)自貴州省盤(pán)江礦區(qū)。該案例可以看到，BOT融資模式的基本特征是：（1）項(xiàng)目的發(fā)起人對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有直接的控制權(quán)；（2）BOT融資方式是有限追索的；（3）承包商在特許期內(nèi)擁有項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)權(quán)；（4）BOT融資方式融資成本較高；（5）項(xiàng)目債務(wù)償還只能靠項(xiàng)目的現(xiàn)金流量；（6）在融資期間政府無(wú)法獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，只能通過(guò)項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)獲得間接經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；（7）BOT融投資模式的特許期一般為15～30年；（8）BOT模式是一種“暫時(shí)私有化”過(guò)程（TemporaryPrivatization）。

來(lái)賓B燃煤發(fā)電機(jī)組BOT模式優(yōu)點(diǎn)：1）減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。2）組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，政府部門(mén)和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。3）優(yōu)化項(xiàng)目，建設(shè)效率高，成本較低。BOT模式的缺點(diǎn)：1）項(xiàng)目前期時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，使投標(biāo)費(fèi)用過(guò)高。2）投資方和貸款人風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。3）項(xiàng)目參與各方存在利益沖突。4）在特許期內(nèi)，政府難以對(duì)工程全過(guò)程實(shí)施監(jiān)控。主要應(yīng)用于一些發(fā)展中國(guó)家的交通運(yùn)輸、自來(lái)水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務(wù)性或生產(chǎn)性的大型資本技術(shù)密集的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中。中國(guó)廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠工程；馬來(lái)西亞的南北高速公路工程；菲律賓那法塔斯一號(hào)發(fā)電站工程。BOT承包模式4、Partnering模式Partnering伙伴合作管理模式，是由業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的短期或長(zhǎng)期協(xié)議，在充分考慮了各方利益的基礎(chǔ)上，明確建設(shè)工程的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和爭(zhēng)議的友好解決。業(yè)主：在建設(shè)項(xiàng)目通過(guò)設(shè)計(jì)和施工環(huán)節(jié)去追求資金的高效利用及盡可能地縮短工期的驅(qū)動(dòng)力以保證獲得足夠的利潤(rùn)空間同時(shí)業(yè)主也會(huì)想法減少自己內(nèi)部組織的高額資源成本和無(wú)用的資源內(nèi)耗．以增加利潤(rùn)。承包方和設(shè)計(jì)方則是想法增強(qiáng)和保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．以便被業(yè)主雇傭而獲取收入傳統(tǒng)建設(shè)文化模式Partnering模式被認(rèn)為是一種在業(yè)主、承包方、設(shè)計(jì)方、供應(yīng)商等各參與者之間為了達(dá)到彼此目標(biāo)．滿足長(zhǎng)期的需要．實(shí)現(xiàn)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種合作戰(zhàn)略。

Partnering模式的實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)現(xiàn)Partnering模式的途徑主要有決策工作組、具體的合同工作組、月評(píng)論會(huì)議、集體活動(dòng)、交流和獎(jiǎng)勵(lì)。

（1）決策工作組

Partnering模式溝通是自上而下垂直式的，決策工作組是把領(lǐng)導(dǎo)者管理理念引進(jìn)到正在實(shí)施的項(xiàng)目中。（2）具體的合同工作組具體的合同工作組由獨(dú)立的主持人主持，工作組中的成員由各參與方共同組成，根據(jù)合同的特性，具體的Partnering模式合同條款需要由合同的各參與方同意，條款主要涉及到項(xiàng)目的目的、措施。（3）月評(píng)論會(huì)議月評(píng)論會(huì)議主要是監(jiān)督Partnering模式合同的履行情況。為了發(fā)揮月評(píng)論會(huì)議的功能，可以由參與方共同設(shè)立調(diào)查問(wèn)卷。Partnering模式合同的履行情況可以用以下指標(biāo)進(jìn)行衡量，包括信任、真誠(chéng)、交流、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、質(zhì)量、安全、資本、工作滿意度、資源、第三方的需求以及解決爭(zhēng)議的辦法。調(diào)查問(wèn)卷可以采取打分的辦法，在打分的過(guò)程中應(yīng)該保證誠(chéng)實(shí)、開(kāi)放、自我批評(píng)。（4）集體活動(dòng)組織集體活動(dòng)如足球賽、籃球賽等，能夠提高團(tuán)隊(duì)合作精神，創(chuàng)造有效的合作交流環(huán)境。

（5）交流主要是各參與方通報(bào)采取Partnering模式的成功案例，其中包括介紹Partnering模式經(jīng)驗(yàn)的文章、集體活動(dòng)的照片，及其最新動(dòng)態(tài)。提高員工對(duì)Partnering模式的了解與認(rèn)知，統(tǒng)一思想，團(tuán)結(jié)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（6）獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)在前一段時(shí)間深入討論的基礎(chǔ)上，簽訂一個(gè)附加協(xié)議書(shū)設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，它主要是使各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)具體化，明確化，減少責(zé)任的不明確性。只有在各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)明確的條件下，參與各方才會(huì)自覺(jué)采取一定措施防范風(fēng)險(xiǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)雙贏。成功的Partnering模式必須是各參與方在項(xiàng)目周期內(nèi)對(duì)Partnering模式持積極的態(tài)度，Partnering模式途徑的主要是用于培養(yǎng)、加深和保持Partnering模式態(tài)度。Partnering模式發(fā)展Partnering模式首先在美國(guó)出現(xiàn)1984年．殼牌(Shel1)石油公司與SIP工程公司簽訂了被美國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)FCⅡ1認(rèn)可的第一個(gè)真正的伙伴協(xié)議：1988年，美國(guó)陸軍工程公司(USArmyCorp．0fEnginee開(kāi)始采用Partnering模式并應(yīng)用得非常成功：1992年．美國(guó)陸軍工程公司規(guī)定在其所有新的建設(shè)工程上都采用Partnering模式．從而大大促進(jìn)了Partnering模式的發(fā)展。到20世紀(jì)90年代中后期，Partnering模式的應(yīng)用已逐漸擴(kuò)大到英國(guó)、澳大利亞、新加坡、香港等國(guó)家和地區(qū)．越來(lái)越受到建筑工程界的重視。Partnering模式的優(yōu)越性：1）對(duì)于業(yè)主在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面，Partnering模式有著非常顯著的優(yōu)越性。2）Partnering模式改善了項(xiàng)目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。3

)Partnering模式可以提高承包商的利潤(rùn)。4）Partnering模式具有雙方自愿性、高層管理的參與、信息的開(kāi)放性等特征，并總是與其他管理模式結(jié)合應(yīng)用。Partnering模式應(yīng)用效果研究10個(gè)對(duì)比指標(biāo)：

總成本增長(zhǎng)比率；每單變更成本、工期縮短或者拖后誤期項(xiàng)目數(shù)與總項(xiàng)目數(shù)之比。500萬(wàn)美元以下項(xiàng)目，Partnering模式不明顯500萬(wàn)－4000萬(wàn)元項(xiàng)目，Partnering模式明顯根據(jù)Grandberg博士的最新研究發(fā)現(xiàn)，與采用傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，采用Partnering模式可以對(duì)投資、進(jìn)度、質(zhì)量的控制產(chǎn)生顯著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以獲得合作的好處。與傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，Partnering模式在以下方面體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)：一是采用Partnering模式的項(xiàng)目，平均實(shí)際工期比計(jì)劃工期提前4.7%，而傳統(tǒng)建設(shè)方式的工程項(xiàng)目平均工期比計(jì)劃工期要拖期10.04%。二是采用Partnering模式的項(xiàng)目，其工程變更、項(xiàng)目爭(zhēng)議和工程索賠費(fèi)用為傳統(tǒng)建設(shè)方式項(xiàng)目的20%~54%。

三是采用Partnering模式的項(xiàng)目工程質(zhì)量較高，項(xiàng)目業(yè)主對(duì)質(zhì)量的滿意程度平均比傳統(tǒng)建設(shè)方式的項(xiàng)目提高約26個(gè)百分點(diǎn)。四是采用Partnering模式的工程項(xiàng)目，在信息溝通、決策指定、解決爭(zhēng)端、團(tuán)體合作等諸多方面都有很大改善，項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員工作關(guān)系的占67%，項(xiàng)目承包商有同樣感受的達(dá)到了71%。TravisG.Crane.Partneringprocessmodel，Journalofmanagementinengineering1997；13（2）。Partnering承包模式特別適用于：1）業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；2）不宜采用分開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；3）復(fù)雜的、不確定因素較多的建設(shè)工程；4）國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程。

1.3.2承包管理模式在機(jī)電工程項(xiàng)目管理中

的應(yīng)用

1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理（1）工程概況工程地點(diǎn)位于海南島西部的洋浦半島，全廠原油加工規(guī)模800萬(wàn)t/a，工程包括：15套工藝裝置、30萬(wàn)t原油碼頭、10萬(wàn)t成品油碼頭、儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)、公用工程，工程設(shè)計(jì)批復(fù)的總投資為113.8億元人民幣。

工程建設(shè)方：中國(guó)石化集團(tuán)公司

EPC承包商：中國(guó)石化工程建設(shè)公司（SEI公司）工程共有15套工藝裝置；只有連續(xù)重整裝置購(gòu)買(mǎi)UOP的專利技術(shù)使用權(quán)；液化氣脫硫醇裝置采用美國(guó)Merichem纖維膜接觸脫硫醇技術(shù)；其余工藝裝置和公用工程、油品儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)均采用中石化技術(shù)或中國(guó)國(guó)內(nèi)技術(shù)；工程設(shè)計(jì)采用了當(dāng)今煉油工業(yè)的最新工藝和技術(shù)，具有21世紀(jì)先進(jìn)水平。

1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理（2）項(xiàng)目的組織、技術(shù)、管理協(xié)調(diào)與實(shí)施針對(duì)項(xiàng)目大型、復(fù)雜、綜合的特點(diǎn)，EPC總承包商決定將承擔(dān)的工程劃分幾個(gè)區(qū)域進(jìn)行分工管理，區(qū)域作為相對(duì)獨(dú)立的管理集體對(duì)分管的區(qū)域在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工方面全面負(fù)責(zé)。根據(jù)工程量的大小、施工特點(diǎn)等因素綜合考慮項(xiàng)目分為8個(gè)管理區(qū)域，實(shí)施復(fù)雜項(xiàng)目強(qiáng)矩陣管理。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理EPC項(xiàng)目管理模式可以在項(xiàng)目組織層面、技術(shù)層面、管理層面非常好的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系。區(qū)域分工管理示意圖1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理①建立合理并且強(qiáng)有力的分區(qū)設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)并設(shè)置技術(shù)核心組和工廠設(shè)計(jì)經(jīng)理。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理EPC總承包商在設(shè)計(jì)管理上，打破常規(guī)，創(chuàng)新管理，優(yōu)化工作流程，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)圖1）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理②實(shí)行設(shè)計(jì)專業(yè)總負(fù)責(zé)人制——標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、模塊化，提高設(shè)計(jì)效率。③組織編制全廠主裝置的材料流程。④組織設(shè)計(jì)安全預(yù)分析和過(guò)程質(zhì)量控制。⑤進(jìn)一步規(guī)范各專業(yè)的材料代碼，尤其是統(tǒng)一了各專業(yè)共用的散材材料代碼，為使相同材料打包采購(gòu)和節(jié)省投資打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理⑥進(jìn)行正確的人力資源計(jì)劃策劃，做好項(xiàng)目培訓(xùn)工作并制訂合理的進(jìn)度計(jì)劃滿足采購(gòu)和施工的需要。⑦在設(shè)計(jì)階段盡早開(kāi)展設(shè)計(jì)的可施工性或可操作性研究，減少錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)返工。⑧設(shè)計(jì)注重對(duì)內(nèi)和對(duì)外溝通，凝聚團(tuán)隊(duì)精神，提高工作效率。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理2）采購(gòu)協(xié)調(diào)管理針對(duì)海南煉化項(xiàng)目的特點(diǎn)，采購(gòu)部分別設(shè)立6個(gè)專業(yè)組：綜合管理組、采買(mǎi)組、催交組、檢驗(yàn)組、運(yùn)輸組、現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)接保檢組以按時(shí)、保質(zhì)、保量、安全地將采買(mǎi)的貨物運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)、檢驗(yàn)、發(fā)放。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)圖SEI公司采購(gòu)工作面臨前所未有的困難和巨大的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為：①為滿足總工期的要求，在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)尚未完成的情況下提前開(kāi)展了長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)，既滿足了工期的需要，也為海南煉化工程節(jié)省了大量的資金。②采購(gòu)工作強(qiáng)度巨大，為滿足采購(gòu)工程量的需要，大家加班加點(diǎn)，克服一切困難。③采買(mǎi)階段正值經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，市場(chǎng)波動(dòng)大，帶來(lái)很多不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理④海南當(dāng)?shù)毓I(yè)資源嚴(yán)重匿乏，物資采購(gòu)基本需要在島外完成，特殊的地理位置使運(yùn)輸周期、風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用倍增。⑤海南煉化項(xiàng)目為多裝置的全廠工程，采購(gòu)工作需要高度統(tǒng)籌管理。⑥物資運(yùn)輸受氣候影響也帶來(lái)了諸多的不確定性。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，采購(gòu)部采取了如下的應(yīng)對(duì)措施：①協(xié)議采購(gòu)和集中采購(gòu)。②組織集中運(yùn)輸。③委托有資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的單位進(jìn)行駐廠監(jiān)造和出廠檢驗(yàn)。④針對(duì)多裝置的全場(chǎng)材料，采用編碼和色標(biāo)移植方法，保證材料的發(fā)放使用具有可追溯性，避免材料使用出現(xiàn)混亂造成安全隱患。⑤按請(qǐng)購(gòu)單批量發(fā)放材料。⑥集中有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員參與項(xiàng)目，高峰期本部和現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)人員投人近180人，保證了人力資源。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理3）施工協(xié)調(diào)管理依據(jù)工程量和專業(yè)特點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)施工分為8個(gè)區(qū)域，分設(shè)8位區(qū)域施工經(jīng)理，對(duì)外接受業(yè)主施工管理部門(mén)、9家監(jiān)理公司、質(zhì)量監(jiān)督組、總部效能監(jiān)察督察組的監(jiān)督管理工作，經(jīng)常是一個(gè)項(xiàng)目區(qū)域同時(shí)面對(duì)2、3家監(jiān)理和1家監(jiān)理負(fù)責(zé)2個(gè)以上區(qū)域監(jiān)理工作的情況，相互協(xié)調(diào)的工作量巨大。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理施工經(jīng)理區(qū)域1施工經(jīng)理區(qū)域2施工經(jīng)理區(qū)域3施工經(jīng)理區(qū)域4施工經(jīng)理區(qū)域5施工經(jīng)理區(qū)域6－8施工經(jīng)理施工技術(shù)組施工組織機(jī)構(gòu)圖1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理施工部門(mén)對(duì)大件吊裝工作進(jìn)行了集中組織實(shí)施，避免多家單位重復(fù)引進(jìn)大型吊車(chē)，造成資源和資金的浪費(fèi)。嘗試并實(shí)施成建制的施工分包管理與聘用有經(jīng)驗(yàn)的施工管理人員相結(jié)合的方案。解決了內(nèi)部施工管理人員不足的問(wèn)題。工程建設(shè)高峰期，EPC總承包商在現(xiàn)場(chǎng)投入各類管理人員315人。在EPC工程的項(xiàng)目管理中將設(shè)計(jì)階段與采購(gòu)工作相融合，或稱采購(gòu)納人設(shè)計(jì)程序，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也開(kāi)展了采購(gòu)工作；設(shè)計(jì)工作結(jié)束時(shí)，采買(mǎi)工作也基本結(jié)束。由此，縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)質(zhì)量，節(jié)省投資費(fèi)用。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理施工協(xié)調(diào)管理工程施工建設(shè)實(shí)施階段，EPC總承包(SEI)利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將專業(yè)的施工工作通過(guò)透明、公平的招標(biāo)分包給專業(yè)承包商實(shí)施，確保了工程質(zhì)量，同時(shí)避免了工程中的浪費(fèi)。在工程的試車(chē)及竣工方面，EPC總承包(SEI)對(duì)項(xiàng)目的整體系統(tǒng)的熟悉和強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力順利實(shí)施試車(chē)工作，避免了多家單位施工，試車(chē)扯皮，難于竣工的問(wèn)題。EPC模式體現(xiàn)了對(duì)投資控制龍頭作用且貫穿于工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制。1、海南煉化項(xiàng)目EPC工程總承包管理施工協(xié)調(diào)管理

EPC總承包管理模式的出現(xiàn)是國(guó)內(nèi)工程承包方式與國(guó)際接軌的一種實(shí)質(zhì)性表現(xiàn)。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用EPC總承包是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。1）EPC總承包管理的顯著特點(diǎn)EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開(kāi)展運(yùn)作的管理模式，把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開(kāi)展運(yùn)作，有效地解決設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)問(wèn)題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖，使施工中方案和設(shè)計(jì)的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性得到更好地溝通和解決。

。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用

EPC總承包減少了采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長(zhǎng)時(shí)期的合作遠(yuǎn)比業(yè)主與設(shè)備廠家的交流密切，專業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)設(shè)備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分，在市場(chǎng)環(huán)境中這種優(yōu)勢(shì)無(wú)論在技術(shù)上或造價(jià)控制上可以發(fā)揮到極致。所以EPC總承包可以大幅度提高社會(huì)工效（1）EPC總承包管理的顯著特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：l）EPC總承包可以大幅度提高社會(huì)工效。2）EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價(jià)。3）EPC總承包方式業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)計(jì)費(fèi)用可以大大降低。4）業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。5）EPC總承包管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。6)EPC總承包最顯著的特點(diǎn)是工程進(jìn)度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用（2）EPC總承包管理的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)“小業(yè)主、大咨詢、總承包”的EPC管理實(shí)踐運(yùn)作，主要經(jīng)驗(yàn)有以下幾個(gè)方面：1）工藝復(fù)雜的項(xiàng)目，以設(shè)計(jì)單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優(yōu)勢(shì)。盡管對(duì)EPC總承包方式的項(xiàng)目管理有顯著的優(yōu)勢(shì)，但對(duì)總承包商的要求較高。它要求總承包商在項(xiàng)目管理、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)等方面具有綜合實(shí)力，尤其在工程核心——設(shè)計(jì)方面要有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)或協(xié)調(diào)能力。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用2）項(xiàng)目前期準(zhǔn)備必須充分，合同管理務(wù)必精細(xì)。在項(xiàng)目核準(zhǔn)后，業(yè)主要做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上,起草要求明確、責(zé)任清晰、范圍準(zhǔn)確、嚴(yán)密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書(shū)，這是EPC總承包是否能順利進(jìn)行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵步驟。

3）基建和生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接。

業(yè)主的基建工作量減輕，完全可以組建基建生產(chǎn)一體化的組織管理機(jī)構(gòu)。這種管理機(jī)構(gòu)有三大特點(diǎn)：責(zé)任體系的延續(xù)，完全可以自覺(jué)貫穿“基建為生產(chǎn)”的理念；基建期管理人員的配置可以是生產(chǎn)管理型人才，是培養(yǎng)全面人才的難得機(jī)會(huì)；市場(chǎng)因素加強(qiáng)，許多設(shè)備生產(chǎn)廠家愿意免費(fèi)培訓(xùn)生產(chǎn)人員。2．EPC總承包管理模式在某火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用4）造價(jià)和進(jìn)度的管控責(zé)任重心轉(zhuǎn)移。

業(yè)主最關(guān)注的是工程質(zhì)量，火電工程中主要輔機(jī)的性能尤其是業(yè)主關(guān)心的重心。

業(yè)主應(yīng)注意抓好五個(gè)方面的工作：做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作；建立以各專業(yè)技術(shù)人員為代表的業(yè)主質(zhì)量管理體系；組織委托電力行業(yè)各專業(yè)的權(quán)威科研機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)或資深專家在各重點(diǎn)階段進(jìn)行把關(guān)；對(duì)主要輔機(jī)建立供應(yīng)商庫(kù)，對(duì)總承包商推薦的供應(yīng)