揭秘各大時(shí)尚品牌的營(yíng)銷模式

揭秘各大時(shí)尚品牌的營(yíng)銷模式

沒(méi)錯(cuò)，這就是當(dāng)今時(shí)尚的寫照：產(chǎn)品泛濫，價(jià)錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個(gè)“快時(shí)尚”時(shí)代，任何人都能更快、更多、更便宜地?fù)碛袝r(shí)尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場(chǎng)慢性掠奪，“快時(shí)尚”引發(fā)的社會(huì)問(wèn)題不容忽視。制衣不如賣衣“快時(shí)尚”大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。在英國(guó)，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英磅(1英鎊約合1.61美元)購(gòu)置衣物，每年新購(gòu)衣服28公斤，全國(guó)每年消費(fèi)172萬(wàn)噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶，盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服。數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時(shí)尚”年代，人們對(duì)衣物的重視遠(yuǎn)不及從前，時(shí)尚界的重心也從制造向銷售傾斜。因?yàn)樯钪O此道，英國(guó)服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購(gòu)得阿卡迪亞集團(tuán)，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國(guó)的“廉價(jià)時(shí)尚天堂”。格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價(jià)格，銷售設(shè)計(jì)、剪裁貼近國(guó)際一線品牌的時(shí)裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過(guò)10億英鎊，而當(dāng)時(shí)整個(gè)英國(guó)服裝市場(chǎng)全年銷售額不過(guò)70億英鎊。對(duì)于收入有限的愛(ài)美人士，遍布街頭的Topshop門店簡(jiǎn)直是通往時(shí)尚T臺(tái)的捷徑。他們?cè)跁r(shí)尚雜志上看到“式樣”，然后走進(jìn)Topshop商店，以低價(jià)買到類似款式衣物。對(duì)于渴望銷售業(yè)績(jī)的零售商，Topshop的成功模式值得標(biāo)榜。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場(chǎng)潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費(fèi)者的另一主要原因，“快時(shí)尚”成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)尚“快速反應(yīng)”“快時(shí)尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。提高生產(chǎn)速度的同時(shí)，服裝加工廠的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無(wú)論白天黑夜，只要英國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會(huì)發(fā)出傳真，聯(lián)系遠(yuǎn)在發(fā)展中國(guó)家的服裝加工廠。幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會(huì)約定，在20個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬(wàn)件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長(zhǎng)的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內(nèi)訂貨1萬(wàn)件衣物，任何一家服裝廠都會(huì)感到幸運(yùn)。作為時(shí)尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊(duì)”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀(jì)錄很快被刷新，英國(guó)另一服裝連鎖店H＆M只要3個(gè)星期即完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全過(guò)程。限量版的“挑逗”縮短供貨周期同時(shí)，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時(shí)尚”的游戲規(guī)則。在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進(jìn)一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)4萬(wàn)款服飾，其中1.2萬(wàn)個(gè)款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個(gè)品種。當(dāng)英國(guó)第一家Zara專賣店在倫敦?cái)z政大街開業(yè)時(shí)，該店的營(yíng)銷策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，如果沒(méi)有立即買下當(dāng)時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來(lái)可能會(huì)空手而歸。這就是Zara的成功之處，通過(guò)減少數(shù)量造成消費(fèi)者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營(yíng)銷策略造成消費(fèi)者心理恐慌，擔(dān)心自己稍有遲疑，將永遠(yuǎn)錯(cuò)失購(gòu)買機(jī)會(huì)。就連創(chuàng)建Topshop的格林對(duì)Zara的策略也贊不絕口?！疤觳?，深得時(shí)尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時(shí)如是評(píng)價(jià)。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速?gòu)?fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時(shí)間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數(shù)量。對(duì)于時(shí)尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對(duì)于消費(fèi)者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購(gòu)買最新、最潮的設(shè)計(jì)，樂(lè)于嘗試每年20多個(gè)著裝季的不同設(shè)計(jì)。在“快時(shí)尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時(shí)尚恐龍”?！吧莩廾裰骰绷畠r(jià)服裝連鎖店并非“快時(shí)尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時(shí)，售價(jià)高昂的一線時(shí)尚品牌大舉開拓新市場(chǎng)，自稱“奢侈民主化”。2001年7月，英國(guó)衣物鞋帽銷售實(shí)現(xiàn)同比12%的增長(zhǎng)，是20世紀(jì)70年代中期以來(lái)最高的年增長(zhǎng)率。與此同時(shí)，衣物零售價(jià)格卻持續(xù)下滑。2001年，英國(guó)衣物零售價(jià)格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi)，衣物零售價(jià)格平均水平再降10%。薄利多銷是“快時(shí)尚”的成功之道。除多個(gè)服裝品牌常年打折30%到50%，英國(guó)更出現(xiàn)主打廉價(jià)產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導(dǎo)價(jià)格不過(guò)4英鎊。價(jià)錢低廉促進(jìn)消費(fèi)者過(guò)度購(gòu)買，普通人也能一天換4身衣服。當(dāng)消費(fèi)者為削減購(gòu)衣支出而竊喜時(shí)，混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報(bào)雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價(jià)品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認(rèn)，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無(wú)妨。自此，便宜不再是時(shí)尚禁忌。常年瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費(fèi)者潛力。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實(shí)踐最潮的“混搭夢(mèng)”？奢侈品集團(tuán)的首席執(zhí)行官們號(hào)稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”?！翱鞎r(shí)尚”的陰暗面低價(jià)策略是零售商“點(diǎn)石成金”的秘訣，但正是低廉的價(jià)格暴露了“快時(shí)尚”的陰暗面。支撐時(shí)尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動(dòng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全球至少有4000萬(wàn)名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬(wàn)名臨時(shí)工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時(shí)工人大部分是女性?！翱鞎r(shí)尚”賴以生存的低價(jià)和快速原則，挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國(guó)家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤(rùn)微乎其微。成衣零售價(jià)每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來(lái)源，但他們每天1英鎊的收入遠(yuǎn)不夠維持全家一天的開支?？s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們?cè)谙掳嘀安疟桓嬷影啵瑸榱粟s訂單很可能連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)工作。即使標(biāo)榜“工匠工藝”、售價(jià)昂貴的奢侈品也難逃其責(zé)。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過(guò)對(duì)供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發(fā)達(dá)國(guó)家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)