銷售管理 試題A

銷售管理試題（A）一、填空題（10分）.銷售是把企業(yè)生產和經營的產品或服務出售給（顧客）的活動。.設計銷售薪酬制度一般包括七個步驟：界定工作類型、設置具體目標、確定薪酬水平、確定薪酬方式、薪酬制度測試、薪酬制度實施、o.銷售組織是指企業(yè)的組織，它使構成企業(yè)銷售能力的人、財、物、信息等各種要素得到充分利用和發(fā)揮。.銷售區(qū)域是指位于特定地理范圍之內，分派給某個分支機構、銷售人員或中間商（批發(fā)商、零售商）的一定數量的o.確定培訓目標必須明確培訓需求、培訓目標、、特定培訓目標及培訓量等問題。二、單項選擇題（20分）.以下不是顧客結構型銷售組織模式的優(yōu)點的是（）A、專人負責重要客戶，能更好地服務客戶和滿足顧客的要求B、有利于建立與客戶的緊密聯系，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關系C、易于展開信息活動，為新產品開發(fā)提供思路D、分工明確，資源配置更加清晰，有利于培養(yǎng)銷售專家.選擇經銷商時需要注意（）A.經銷商越大越好B.價格越高越好C.必須考察該經銷商的條件是否符合本企業(yè)產品的銷售D.必須選擇有實力、經營時間長的批發(fā)型經銷商3.以下不是銷售組織設計的內容的是（）A、組織職能設計導致業(yè)務量不足。區(qū)域重疊一般是歷史原因造成的，它會使銷售成本增加、效率降低、銷售人員發(fā)生摩擦。因此銷售區(qū)域重疊是一個必須糾正的結構缺陷。.簡述竄貨形成的原因。（1）管理制度有漏洞竄貨管理制度有漏洞是竄貨發(fā)生的根本原因。如果不建立健全竄貨管理制度,就無法對銷售人員、經銷商進行約束。當竄貨發(fā)生時無法可依，一味姑息縱容，或是警告批評一下了事。甚至有些企業(yè)由于片面追求銷量，采取短期行為，對于竄貨現象不夠重視，信息反饋不及時，待知道時為時已晚。再者，銷售代表為了增加業(yè)績獲得獎金,鼓動經銷商進行竄貨，都是因為竄貨管理制度有漏洞造成的。（2）激勵措施有偏頗企業(yè)為了掌控銷售渠道,往往會將銷售渠道設得很長，比如總經銷、總代理、一級代理、二級代理等。如此一來，會使產品的價格體系差異過大，經銷商的利潤過于單薄。而經銷商都是以利潤為導向的，如果企業(yè)對于經銷商的獎勵政策有失偏頗，難免會促使經銷商為了攫取利潤、鋌而走險的去竄貨，導致市場混亂不堪。（3）產品售價有差異產品售價有差異是造成竄貨的主要原因。差價主要分為橫向差價和縱向差價。橫向差價主要表現為：①廠商在不同的區(qū)域實行不同的價格；②廠商對價格控制不力，經銷商會人為改動價格；③廠商的促銷活動，在局部市場開展，進而形成市場的差價；④經銷商刻意壓價，制造競爭優(yōu)勢?？v價格差過大表現為經銷商為了獲取更多的利潤，選擇越過下級經銷商而直接向批發(fā)商供貨，這就導致了同一區(qū)域市場的經銷商之間的竄貨。不論是哪種原因造成的產品差價，都會誘使經銷商為了利潤去竄貨。（4）經銷商選擇不合理經銷商選擇不合理，首先表現在企業(yè)沒有完善的經銷商選拔制度，沒有嚴格的選擇標準，導致所選的經銷商良莠不齊，缺乏誠信，眼中只有利益，不顧大局。其次，企業(yè)對于經銷商數量沒有嚴格把控，一個銷售區(qū)域多名經銷商的現象比比皆是，最終導致企業(yè)無法控制經銷商，竄貨也就在所難免。（5）經銷商拋售處理品和滯銷品當產品滯銷或過時而企業(yè)又不給經銷商退貨的時候，經銷商為了補償損失,會將產品置于其他區(qū)域市場進行銷售，從而形成竄貨。這種原因形成的竄貨對企業(yè)造成的損害尤為巨大，會直接影響到企業(yè)在消費者心目中的形象，進而損傷企業(yè)品牌。.簡述銷售預算的作用。銷售預算管理的目的是使銷售人員從單一強調銷售量轉變?yōu)樽⒅刭M用控制和增加利潤，它對銷售人員起到計劃、協調和控制的作用。計劃作用。銷售費用是銷售管理過程中主要的計劃和控制工具。它對銷售計劃中不同項目的費用提供具體的數字化指導，使銷售人員可以在一定的銷售費用內來實現銷售目標，從而保證利潤目標的實現。協調作用。銷售預算是銷售管理過程中的一個主要協調管理工具。銷售經理利用銷售預算可以協調各個方面的活動。銷售活動需要費用，而費用又是有限的,因此為了合理地使用有限的費用，需要協調各種活動，使有限的費用發(fā)揮最大的作用?？刂谱饔谩Ｌ岣呃麧櫟闹匾蛩卦谟趯︿N售費用的控制。銷售費用預算總是與銷售配額一起使用，其目的是用來控制銷售人員的費用水平。銷售目標與銷售費用的對照可以衡量銷售任務完成的質量，有利于銷售經理識別問題，及時采取正確的行動。五、案例分析題.該公司銷售配額采取了什么方法?總體來看，該公司銷售配額采取了根據地區(qū)分配的方法，即根據銷售人員所在地區(qū)的大小和顧客購買能力進行銷售配額的分配。.李凡在進行銷售目標分解時遇到了哪些困難？是如何解決的？李凡在進行銷售目標分解時遇到的困難是，各區(qū)域銷售經理一方面抱怨給自己定的目標太高，一方面抱怨給別人定的較低。李凡的解決方法是將各區(qū)域銷售經理集中在一起召開銷售目標分解會議，將各個銷售區(qū)域歷史銷售成績、人口數字、萬人消費量等展示出來，由各個區(qū)域銷售經理進行不記名分解，最后取平均值。此題為客觀題，答案切合實際，有理有據即可。B、組織框架設計C、組織領導的確定D、協調方式設計.以下不屬于銷售網絡成員類型的是（）A、終端網絡成員B、中間商網絡成員C、社區(qū)網絡成員D、輔助商網絡成員.（）是指培訓者安排受訓者分別擔任客戶或銷售人員的角色來模擬實際發(fā)生的銷售過程的一種培訓方法。A、戶外拓展訓練B、崗位培訓法C、角色扮演法D、案例研討法.對于處于學習期的新銷售人員，哪種薪酬制度對他們有利（）A、固定薪金制B、直接傭金制C、組合薪金制D、薪金加傭金制.銷售競賽屬于下面哪種類型的激勵工具（）A、經濟型B、非經濟型C、其他激勵工具D、不屬于激勵工具.采用頭腦風暴法進行集訓時，與會人數定為（）人較為適宜。A、5-106-127-148-15.下列哪種貨品成列方式能夠形成規(guī)模，并能強化視覺沖擊力，營造商品豐富之感（A、規(guī)?；惲蠦、集中陳列C、主導品牌陳列D、新產品陳列.客戶信用分析”5C分析法”中不包括（）A、品質（character）B、資本（capital）C、能力（capacity）D、成木（cost）三、多項選擇題（10分）.下面哪些屬于違背倫理道德企業(yè)行為（）0A、價格歧視B、捆綁銷售C、互惠性交易D、錯誤表述.制定銷售計劃的過程中，（）是最重要的兩個環(huán)節(jié)A、SWOT分析B、確定目標C、制定銷售方案D、撰寫銷售計劃書.企業(yè)內部招聘銷售人員有哪些優(yōu)點（）A、降低費用B、節(jié)省培訓時間C、提高凝聚力D、帶來新思想.給銷售人員設定的目標通常包括（）0A、銷售目標B、客戶開發(fā)目標C、陳列目標D、行政目標.銷售終端管理的“四看”包括（）。A、看陳列B、看庫存C、看銷售額D、看客流E、看記錄四、簡答題（30分）.簡述銷售區(qū)域設計的流程。（10分）.簡述竄貨的形成的原因。（10分）.簡述銷售預算的作用。（10分）五、案例分析題（30分）一個公司的銷售目標分解會對于一個企業(yè)而言，進入11月份，一年即將結束，為了來年有好的收益，企業(yè)都開始著手新的年度規(guī)劃，因為只有“增收”才是企業(yè)生存發(fā)展之道；營銷規(guī)劃自然就成為新年年度規(guī)劃的關鍵所在，而銷售目標分解又是這一規(guī)劃的核心所在。11月1日早上，李凡準時收到了公司分解下來的銷售目標，正在看著報表，就接到了來自華北大區(qū)安林的電話，大呼公司不考慮實際，竟然將自己來年的銷售目標比今年1—10月份的月均銷售額提高到了50%以上；而華南區(qū)的目標乂比自己減少了接近1/3!安林嘮叨了半天，直到李凡給安林說了一句“你忘了我們都是做什么的了”，安林的一肚子氣話才算講完，最后以一句“誰讓我們是做銷售的呢”掛機。誰讓我們是做銷售的呢?銷售人員天生要對銷售目標負責，這是作為一個職業(yè)人所應具備的基本素養(yǎng)，因為我們要對結果負責!否則公司養(yǎng)這幫人干什么？李凡根據今年1-10月份的月均銷售數據將公司下達給自己的1.8億銷售目標大致地劃分到轄區(qū)內的9個區(qū)域經理的身上；然后乂根據各轄區(qū)的消費能力、客戶狀況，以及各個客戶的歷史銷售狀況進行了任務的細分，使得這些任務可以很好地落實到每個客戶身上！自從從事銷售管理工作以來，李凡一直主張在目標任務的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進行目標任務分解時都會召開區(qū)域經理會議，組織大家對他分解的銷售目標進行討論、修正！果然，當李凡宣讀完分解的銷售目標以后，皖北區(qū)、蘇南區(qū)與上海區(qū)的區(qū)域經理就開始大叫任務壓力大，上海區(qū)的范天首先發(fā)話：“老板，我先說兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場的一個實際情況……這樣的情況下我的目標增長竟然是今年實際銷售的51%!”范天講完，李凡在投影機上打出了華東市場2015年的整體銷售目標以及今年1—10月份的實際銷售狀況，讓范天用計算器算一下，華東市場2015年的整體增長是多少！在一旁本躍躍欲試，準備發(fā)言的蘇南區(qū)域經理馬上安靜了下來!坐在旁邊的浙中區(qū)域經理還是有話要說：“我知道我們這邊的市場基礎相對好一些，但是領導一直要求我們增長不大合適，領導可以考慮一下我們的萬人消費量，這在華東區(qū)中基本上已經是最高的了，而且超過了其他區(qū)域很多，我們希望在今年的任務制定中領導能夠給我們適當減減壓！這個時候，蘇南、膠東的區(qū)域經理也開始發(fā)話了，因為大家突然找到了一個看似非常合理的減壓借口！李凡突然冒出一句:“我想問一下我們全國的人口是多少；如果一個人消費我們2元錢，我們全國市場的銷售額是多少？”市場的發(fā)展是由很多因素決定的，李凡的話暫時平息了各個區(qū)域經理的騷動！李凡適時地拿出了自己任務分解的殺手銅！“各位，我們可以擺理由、說問題，但是我希望大家都考慮到各區(qū)域的實際情況，同時?？紤]華東區(qū)整體銷售目標的分解，華東區(qū)的銷售目標不能變，因為我認為這是我們華東區(qū)作為全國重點市場應當承擔的必然壓力；但是反過來說，各區(qū)域的目標可以調整，否則就不需要開這個任務分解碰頭會了。所以，這就要求大家在給自己消減目標任務的同時，一定要給出增量的區(qū)域及增量額度，必須要將自己削減的目標有效地分解下去?！贝蠹议_始竊竊私語，于是李凡拿出了準備好的目標區(qū)域分解表發(fā)給大家；同時將9個轄區(qū)內各個客戶1—10月份的銷售達成、人口數字、萬人消費量以及2015年的規(guī)劃目標打在了投影儀上，讓大家作為一個決策者為華東9個區(qū)域做任務分解，要求總分解目標1.8億;任務分解表為不記名分解；分解后統一上交，打亂順序填表分析!這樣來綜合參考一下大家的意見進行討論!要求每個人都必須填報！這時，一直坐在前邊不說話的皖中區(qū)域經理克茵說話了：“老板，給我增加150萬吧，我不填報了，可以嗎？”“鑒于克茵的態(tài)度，他可以不用填報目標任務分解表，至于是否給他增加任務，我們要看我們最終的投票與討論結果！”李凡適時地做出了回應！投票任務分解匯總表很快由內勤匯總出來了，李凡審視了一下8位區(qū)域經理的整體任務劃分，相對都比較客觀，就沒有采取“去頭、去尾”的措施，同時將自己的任務分解也作為一個意見，與下面8位區(qū)域經理的分解意見進行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進行公布！最終的數字上下略有調整，這是一個正常的現象，因為誰都不能保證李凡的任務分解就絕對的客觀；但是有意思的是根據大家的意見，克茵負責的皖中區(qū)域的任務并未做出任何調整！區(qū)域任務分解最終敲定了下來，李凡開始要求各區(qū)域經理將自己轄區(qū)的任務分解到轄區(qū)的客戶中去；雖然針對每個區(qū)域的任務制定進行了充分的考慮，但是大家發(fā)現將實際的銷售任務分解到各個客戶的時候還是面臨了很多的問題，因為有些客戶明顯不大穩(wěn)定，完成今年的目標壓力就很大，再按照大區(qū)分解下來的增長幅度給其加壓，壓力更大；同時有些客戶，今年本身就是存在問題，是明年要淘汰優(yōu)化掉的客戶；有部分任務確實無法分解下去！最后李凡用一句話對今天的銷售目標分解會做出了總結：作為一個職業(yè)經理人、一個營銷人，我們需要對目標負責，我們要具備解決問題的能力，我們要有推動目標落實的責任心，否則，我們這些人就失去了自己存在的價值！案例思考：.該公司俏售配額采取了什么方法？（10分）.李凡在進行銷售目標分解時遇到了哪些困難？是如何解決的？（20分）銷售管理試題A參考答案一、填空題.消費者.薪酬制度評估.銷售部門.當前或潛在顧客.培訓對象二、單項選擇題l.D2.C3.C4.C5.C6.A7.A8.D9.A10.D三、多項選擇題1.ABCD2.BC3.ABC4.ABCD5.ABDE四、簡答題1.簡述銷售區(qū)域設計的流程。（1）劃分控制單元將整個目標市場劃分為若干個控制單元，其目的是為了按照一定標準將它們組合成銷售區(qū)域。一般可以選擇省、市、區(qū)、州、縣等行政區(qū)劃或郵政編碼區(qū)域作為控制單元。劃分控制單元時，常用的兩個標準是現有客戶數和潛在客戶數?，F有客戶數用來估計當前工作量，而潛在客戶數是一個預測值?？刂茊卧獎澐值貞M量小一點，這是因為：小單元可以較準確地估計其市場潛力；小單元便于管理層進行區(qū)域調整。（2）估計每個控制單元的市場潛力確定所在控制單元現實和潛在客戶的分布和潛力。按照可獲取潛在銷售額和利潤的大小，對客戶進行A、B、C分類，這就為確定基本區(qū)域提供了必要的背景資料。（3）確定基本銷售區(qū)域完成上述兩項基本工作之后，緊接著便是確定銷售區(qū)域。確定銷售區(qū)域面臨兩個問題，一個是銷售區(qū)域市場潛力，另一個是銷售區(qū)域面積。