平衡計(jì)分卡績(jī)效考核

平衡計(jì)分卡績(jī)效考核差不多思想平穩(wěn)計(jì)分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想確實(shí)是通過(guò)財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程(InternalBusinessProgress)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(LearningandGrowth)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平穩(wěn)計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)差不多上一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重含義；另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)(見(jiàn)圖7—9)。之因此稱此方法為“平穩(wěn)(Balanced)”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平穩(wěn)”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)判與定性評(píng)判之間、客觀評(píng)判與主觀評(píng)判之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋操縱之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期進(jìn)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平穩(wěn)”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。圖7—9平演計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)累際日拆考醐標(biāo)我們w一息圖7—9平演計(jì)分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)累際日拆考醐標(biāo)我們w一息樣滿足魘布，客尸都客戶歧膛我是什舞內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)我們-必蜃曄升編目櫬監(jiān)模指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)刨曲？考梭指稱圈7-10平衡計(jì)分卡提供的將戲睡軻化為行動(dòng)的柜架璉料來(lái)游lRflbmSKspkiTimid內(nèi)醐P+Notcm.TheEtakm海Scorecard M筋如陷7lwiUnveFtrform-anctHARVjXRDBUSINESSREVIEWjJanuar^Februaryr199灰特點(diǎn)平穩(wěn)計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平穩(wěn)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平穩(wěn)、外部和內(nèi)部的平穩(wěn)、結(jié)果和過(guò)程的平穩(wěn)、治理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平穩(wěn)等多個(gè)方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判趨于平穩(wěn)和完善，有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。平穩(wěn)計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯獨(dú)指標(biāo)的衡量工作，做到了多個(gè)方面的平穩(wěn)。與傳統(tǒng)評(píng)判體系比較，具有如下特點(diǎn)：平穩(wěn)計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強(qiáng)有力的支持隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷進(jìn)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對(duì)企業(yè)連續(xù)進(jìn)展而言更為重要。平穩(wěn)計(jì)分卡的評(píng)判內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能夠通過(guò)對(duì)平穩(wěn)計(jì)分卡的全面治理來(lái)完成。平穩(wěn)計(jì)分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率平穩(wěn)計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容差不多上企業(yè)以后進(jìn)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平穩(wěn)計(jì)分卡所提供的治理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時(shí)刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進(jìn)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)治理機(jī)能失調(diào)團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平穩(wěn)計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)動(dòng)身，慎重選擇可行方案。平穩(wěn)計(jì)分卡可提高企業(yè)鼓舞作用，擴(kuò)大職員的參與意識(shí)傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判體系強(qiáng)調(diào)治理者期望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)判來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)操縱系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的操縱與考核。而平穩(wěn)計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)治理，鼓舞下屬制造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一治理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是鼓舞動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w治理問(wèn)題上，企業(yè)高層治理者并不一定會(huì)比中下層治理人員更了解情形、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層治理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另外，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，然而，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清晰企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題。因而，無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)判。平穩(wěn)計(jì)分卡能夠使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)專門少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨著全員治理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)職員或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加的。如此，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平穩(wěn)計(jì)分卡能夠使企業(yè)治理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又專門關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)在保證滿足企業(yè)治理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。（三）運(yùn)用前提通過(guò)理論探究與實(shí)踐檢驗(yàn)，要運(yùn)用平穩(wěn)計(jì)分卡，一樣應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平穩(wěn)計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)一一包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)一一之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。然而這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必需的。前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平穩(wěn)計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程治理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源治理的其他環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的職員差不多上勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。（四） 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過(guò)“價(jià)值樹(shù)”、“任務(wù)樹(shù)”或“魚(yú)骨分析”來(lái)分解成功關(guān)鍵因素，依照關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平穩(wěn)計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與平穩(wěn)計(jì)分卡相比，KPI的要素差不多是相互獨(dú)立的，沒(méi)有表達(dá)彼此的聯(lián)系，在時(shí)刻的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)差不多上以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。因此對(duì)應(yīng)平穩(wěn)計(jì)分卡，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但關(guān)于能力指標(biāo)而言，就無(wú)法應(yīng)用KPI來(lái)進(jìn)行分解了。美國(guó)聞名的人力資源專家韋恩?卡肖指出：“多青年來(lái)，人事治理專家一直在煞費(fèi)苦心地查找一種'完美無(wú)缺'的績(jī)效評(píng)估方法，看起來(lái)如此的方法是萬(wàn)靈丹，它能醫(yī)好組織的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是如此的方法并不存在……”因此，平穩(wěn)計(jì)分卡也不例外。第一，平穩(wěn)計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平穩(wěn)計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層治理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平穩(wěn)計(jì)分卡。其次，平穩(wěn)計(jì)分卡的工作量極大。在關(guān)于戰(zhàn)略的深刻明白得外，需要消耗大量精力和時(shí)刻把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15?20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。最后，不適用于個(gè)人。并不是說(shuō)平穩(wěn)計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。關(guān)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于明白得，易于操作，易于治理，而平穩(wěn)計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。總而言之，關(guān)于治理與考核的工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風(fēng)是毫無(wú)意義的；二是要會(huì)用，要對(duì)工具有足夠的認(rèn)識(shí)和明白得，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻明白得工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情形相結(jié)合，明白什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。（五） 實(shí)施流程企業(yè)如何實(shí)施平穩(wěn)計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平穩(wěn)計(jì)分卡企業(yè)的體會(huì)，能夠?qū)⑵椒€(wěn)計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下六個(gè)步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國(guó)公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，專門是外部瞬息萬(wàn)變的商業(yè)形勢(shì)，日益猛烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。治理委員會(huì)和項(xiàng)目需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，在以下領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識(shí)。?企業(yè)生命周期?SWOT分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威逼的分析?目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位在我國(guó)，許多民營(yíng)和國(guó)有企業(yè)過(guò)去都沒(méi)有通過(guò)這類系統(tǒng)、全面的分析過(guò)程。有些公司的成功靠的是直覺(jué)和創(chuàng)業(yè)的沖勁，有些則憑借過(guò)去市場(chǎng)壟斷的先天優(yōu)勢(shì)。然而，隨著我國(guó)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，單靠直覺(jué)已不可能取得長(zhǎng)期成功。這一步驟的分析過(guò)程對(duì)這類公司的長(zhǎng)期進(jìn)展十分有益，對(duì)有些經(jīng)理人而言，這可能依舊第一次體驗(yàn)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法，如此的學(xué)習(xí)對(duì)他們今后的職業(yè)生涯將阻礙頗深。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級(jí)治理層（項(xiàng)目組）應(yīng)該基于以上的分析結(jié)果，確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項(xiàng)活

動(dòng)應(yīng)用研討會(huì)的形式進(jìn)行。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：對(duì)關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場(chǎng)制定一個(gè)制勝的價(jià)值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個(gè)公司想包羅萬(wàn)象，什么生意都做，什么顧客都拉，到頭來(lái)只能是一場(chǎng)空，什么都滿足不了。大部分公司會(huì)選擇一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，讓自己的價(jià)值定位在特定市場(chǎng)上，并脫穎而出。高級(jí)治理層必須能夠回答客戶的那個(gè)問(wèn)題：我什么緣故要從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒購(gòu)買？他們需要考慮應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，依舊客戶親熱度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期時(shí)期（成長(zhǎng)期、成熟期、夕陽(yáng)期），這三種價(jià)值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)常在其中的兩個(gè)領(lǐng)域差不多達(dá)到客戶要求，而在一個(gè)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目組需要依照公司的價(jià)值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點(diǎn)。步驟三：公司目標(biāo)的設(shè)定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后，高級(jí)治理層開(kāi)始制定公司的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，通常從四個(gè)角度展開(kāi)：財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。項(xiàng)目組應(yīng)該把公司戰(zhàn)略和平穩(wěn)計(jì)分卡用兩個(gè)方式聯(lián)系起來(lái)：?財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)?領(lǐng)先績(jī)效指標(biāo)和滯后績(jī)效指標(biāo)我們鼓舞高級(jí)治理層在開(kāi)發(fā)平穩(wěn)計(jì)分卡時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略圖（見(jiàn)圖7—11）。戰(zhàn)略圖能夠反映出高層對(duì)公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項(xiàng)目組要制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。最后應(yīng)該定出每個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù)，對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，確保落實(shí)和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。新的博收來(lái)源客廣利潤(rùn)貢獻(xiàn)降倏罵役本蠻產(chǎn)利閉率落戶淌成新的博收來(lái)源客廣利潤(rùn)貢獻(xiàn)降倏罵役本蠻產(chǎn)利閉率落戶淌成廣丫F廣丫F削我箱矗如育戶怖卜丫削新祖與/蛔怎戶忡理￥尊，25^林布頂韌監(jiān)爹*三'作"業(yè)斡甌旅程）一一訓(xùn)練有素H.J.?母海昂的工存團(tuán)隊(duì)—技親I 祚業(yè)文化S97-11通用成暗距圖會(huì)同戰(zhàn)咯訃也立平劄汁殳M二定眉略3電冊(cè)臾、孟3廖＞■方句俄略 ■繪撕:倒間也瞎地圖 .制訂戰(zhàn)略苗動(dòng)計(jì)劃.成堵評(píng)伯垃援制■經(jīng)蕾桃路 ■掬偵雎的關(guān)例成功閩素■制定預(yù)算 ■瞄反饋■職能痼晞 (CSF) .制定具體行動(dòng)規(guī)程■成誥愜正■定義笑立平衢計(jì)■JT發(fā)叫十維度伊謎制測(cè)評(píng)指標(biāo)分卡的經(jīng)營(yíng)單位■的定指睬值年)圖T-1W平街計(jì)歸卡與'戰(zhàn)略分嗇慘訂步驟四：目標(biāo)分解項(xiàng)目組負(fù)責(zé)把戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，并把績(jī)效目標(biāo)逐層分解到下級(jí)單位，直至個(gè)人。在分解公司平穩(wěn)計(jì)分卡的過(guò)程中，要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的和諧統(tǒng)一。如前所述，必須精心設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這對(duì)成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門第一應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平穩(wěn)計(jì)分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。步驟五：建立平穩(wěn)計(jì)分卡的部門評(píng)判指標(biāo)體系評(píng)判指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該依照不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情形，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái)制定。表7—12至表7-14詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評(píng)判指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，能夠把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，如此便于對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表7一14所示，把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)依照價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。如此，在運(yùn)算過(guò)程中，能夠得到創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程的值，在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，能夠更細(xì)致地發(fā)覺(jué)問(wèn)題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。*7-12 酎資指標(biāo)構(gòu)/1第三M折標(biāo)奔Sf產(chǎn)耿*奉息煎產(chǎn)報(bào)酬率黃率釋值蠟值率情皆利呼項(xiàng)本捂用剁制辛忌段產(chǎn)冏我章丘動(dòng)Bi產(chǎn)鼻轉(zhuǎn)率存責(zé)周顯率fit殖埔力質(zhì)產(chǎn)頁(yè)9!軍速碰比畢眥即做員收比率埔It能力請(qǐng)告甩心急皆產(chǎn)靖長(zhǎng)字三坪有同平岫S率三呼場(chǎng)■+平網(wǎng)#氐率固息痔產(chǎn)全耕平

ST-13W也二硼制部三朝際成*.厥客螂"JEi客商怦.溟年歧尊愣后眠碧或本期劇牌S面環(huán)度品率退財(cái)費(fèi)時(shí)忤啡時(shí)頑旱產(chǎn)曷生產(chǎn)周期瞄■岫虹客回頭審礎(chǔ)好％數(shù)魂傕廄窖"哦田枷寄E可賺客人■魂可賺客t做吸引段割好：TU^flJS占精井怠軸妝百分Et口憤裝長(zhǎng)產(chǎn)品百員■￡!；S7-IJ 企業(yè)內(nèi)都謹(jǐn)惟邃程3JS_J￡指母SfHEffi標(biāo)創(chuàng)砌袒R&H占屈刊售械的比例路心授人回報(bào)平制產(chǎn)品副收入百分比肝投沒(méi)甘'冏斯早MJft本丈平管朝HW成率水平內(nèi)部眺MESW-MflT過(guò)程生,辱成本畫(huà)座罪奇差祭率業(yè)舟北程鼠幅皆.后,服務(wù)ii程快務(wù)底本故球更新成本鼠客笠你咽向nd問(wèn)咋交貨N間±CJ!l#iJ&r￡

弟三兵荒松反工京質(zhì)總工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人為眩產(chǎn)培訓(xùn)粗用人的在誨厝山1費(fèi)用坪培訓(xùn)時(shí)教艮工平均年的人為產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人角專利泓工被顧客認(rèn)知田員_L忠域腹員工出成率育輒何璋、技術(shù)人才笊代率員丁排意虞員工悄點(diǎn)度員丁荻撾升比率督埋吉的內(nèi)娜提升比率組熾靖梅能』評(píng)怕和撈在圈通機(jī)制踏甲財(cái)探備部門歸動(dòng)目標(biāo)皆用有姓海翻平怙團(tuán)隊(duì)工作有萩ft枷停透倍息.或樓表反惚的平均N冏信息墓統(tǒng)莎她偉系玩仍我人威季祠右PC眥員工比例輟既作系境史新朋闕學(xué)習(xí)、創(chuàng)資與成炷指標(biāo)孚習(xí)創(chuàng)新M7-1S那個(gè)地點(diǎn)專門要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)能夠依照自己的具體情形，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國(guó)MetroBank依照銀行的具體情形所選取的評(píng)判指標(biāo)如表7-16所示：M7-1Suj 率U)市痛占有率<21收人成長(zhǎng)宰<2>與題客關(guān)茉的程度拘)的胡服務(wù)■嫉平睪低哉?>我感顧帝保留申(4)阿現(xiàn)野膜人百分比CO.煎客情布度朋底美國(guó)M取心的平衡昔力卡評(píng)情指如S7-1*內(nèi)裨足ft甜櫥學(xué)習(xí)、制新與試長(zhǎng)姑標(biāo)各產(chǎn)&成地區(qū)的利加與W場(chǎng)占有?、菩庐a(chǎn)品收人占U心人比例C3)各神啊財(cái)蛔煽Et率W好糖點(diǎn)度(5)鼠恒推梢員淋在翌客接抵成數(shù)的〉況值推梢員的新窩戶牲人期<1｝且工情惹魔(2J蝕位員工的平均雷售賴(幻魏盹性役術(shù)的圳洗業(yè)果(4)策胳性筑詛提供率⑸集行的稅BE與員工個(gè)人目總相辱的比率步驟六：將公司與部門平穩(wěn)計(jì)分卡向個(gè)人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計(jì)部門平穩(wěn)計(jì)分卡同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個(gè)人的平穩(wěn)計(jì)分卡。如表7-17所示，個(gè)人平穩(wěn)計(jì)分卡包含三個(gè)不同