平衡計分卡績效考核

平衡計分卡績效考核差不多思想平穩(wěn)計分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想確實是通過財務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營過程(InternalBusinessProgress)、學習與成長(LearningandGrowth)四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(CauseandEffectLinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。平穩(wěn)計分卡中每一項指標差不多上一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重含義；另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)(見圖7—9)。之因此稱此方法為“平穩(wěn)(Balanced)”計分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平穩(wěn)”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評判與定性評判之間、客觀評判與主觀評判之間、指標的前饋指導與后饋操縱之間、組織的短期增長與長期進展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平穩(wěn)”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。圖7—9平演計分卡的指標驅(qū)動關(guān)累際日拆考醐標我們w一息圖7—9平演計分卡的指標驅(qū)動關(guān)累際日拆考醐標我們w一息樣滿足魘布，客尸都客戶歧膛我是什舞內(nèi)部經(jīng)營過程指標我們-必蜃曄升編目櫬監(jiān)模指標學習與成長指標刨曲？考梭指稱圈7-10平衡計分卡提供的將戲睡軻化為行動的柜架璉料來游lRflbmSKspkiTimid內(nèi)醐P+Notcm.TheEtakm海Scorecard M筋如陷7lwiUnveFtrform-anctHARVjXRDBUSINESSREVIEWjJanuar^Februaryr199灰特點平穩(wěn)計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平穩(wěn)、長期目標與短期目標之間的平穩(wěn)、外部和內(nèi)部的平穩(wěn)、結(jié)果和過程的平穩(wěn)、治理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平穩(wěn)等多個方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評判趨于平穩(wěn)和完善，有利于組織長遠進展。平穩(wěn)計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯獨指標的衡量工作，做到了多個方面的平穩(wěn)。與傳統(tǒng)評判體系比較，具有如下特點：平穩(wěn)計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強有力的支持隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷進展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對企業(yè)連續(xù)進展而言更為重要。平穩(wěn)計分卡的評判內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施能夠通過對平穩(wěn)計分卡的全面治理來完成。平穩(wěn)計分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率平穩(wěn)計分卡所涉及的四項內(nèi)容差不多上企業(yè)以后進展成功的關(guān)鍵要素，通過平穩(wěn)計分卡所提供的治理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進展提供堅實的基礎(chǔ)。注重團隊合作，防止企業(yè)治理機能失調(diào)團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平穩(wěn)計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時要從企業(yè)動身，慎重選擇可行方案。平穩(wěn)計分卡可提高企業(yè)鼓舞作用，擴大職員的參與意識傳統(tǒng)的業(yè)績評判體系強調(diào)治理者期望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評判來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個操縱系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的操縱與考核。而平穩(wěn)計分卡則強調(diào)目標治理，鼓舞下屬制造性地（而非被動）完成目標，這一治理系統(tǒng)強調(diào)的是鼓舞動力。因為在具體治理問題上，企業(yè)高層治理者并不一定會比中下層治理人員更了解情形、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層治理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹Ａ硗?，目前企業(yè)業(yè)績評判體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，然而，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清晰企業(yè)經(jīng)營治理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題。因而，無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評判。平穩(wěn)計分卡能夠使企業(yè)信息負擔降到最少在當今信息時代，企業(yè)專門少會因為信息過少而苦惱，隨著全員治理的引進，當企業(yè)職員或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加的。如此，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平穩(wěn)計分卡能夠使企業(yè)治理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又專門關(guān)鍵的相關(guān)指標在保證滿足企業(yè)治理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。（三）運用前提通過理論探究與實踐檢驗，要運用平穩(wěn)計分卡，一樣應具備以下四個前提條件：前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平穩(wěn)計分卡研究的一個重要前提。前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標一一包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長一一之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。然而這種嚴密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必需的。前提之三是組織內(nèi)部與實施平穩(wěn)計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責劃分、業(yè)務(wù)流程治理以及與績效考核相配套的人力資源治理的其他環(huán)節(jié)等。前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的職員差不多上勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。（四） 與關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）有何不同及其缺點KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素，依照關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平穩(wěn)計分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與平穩(wěn)計分卡相比，KPI的要素差不多是相互獨立的，沒有表達彼此的聯(lián)系，在時刻的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實差不多上以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。因此對應平穩(wěn)計分卡，KPI最適用的應該是財務(wù)指標與任務(wù)指標，但關(guān)于能力指標而言，就無法應用KPI來進行分解了。美國聞名的人力資源專家韋恩?卡肖指出：“多青年來，人事治理專家一直在煞費苦心地查找一種'完美無缺'的績效評估方法，看起來如此的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是如此的方法并不存在……”因此，平穩(wěn)計分卡也不例外。第一，平穩(wěn)計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平穩(wěn)計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層治理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平穩(wěn)計分卡。其次，平穩(wěn)計分卡的工作量極大。在關(guān)于戰(zhàn)略的深刻明白得外，需要消耗大量精力和時刻把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜恕６鋵嵉阶詈?，指標可能會多達15?20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。最后，不適用于個人。并不是說平穩(wěn)計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。關(guān)于個人而言，要求績效考核易于明白得，易于操作，易于治理，而平穩(wěn)計分卡并不具備這些特點。總而言之，關(guān)于治理與考核的工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風是毫無意義的；二是要會用，要對工具有足夠的認識和明白得，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻明白得工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情形相結(jié)合，明白什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。（五） 實施流程企業(yè)如何實施平穩(wěn)計分卡，總結(jié)成功實施平穩(wěn)計分卡企業(yè)的體會，能夠?qū)⑵椒€(wěn)計分卡的實施概括為以下六個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，專門是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢，日益猛烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。治理委員會和項目需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，在以下領(lǐng)域進行分析、討論并取得共識。?企業(yè)生命周期?SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威逼的分析?目標市場的價值定位在我國，許多民營和國有企業(yè)過去都沒有通過這類系統(tǒng)、全面的分析過程。有些公司的成功靠的是直覺和創(chuàng)業(yè)的沖勁，有些則憑借過去市場壟斷的先天優(yōu)勢。然而，隨著我國市場的變化和競爭不斷加劇，單靠直覺已不可能取得長期成功。這一步驟的分析過程對這類公司的長期進展十分有益，對有些經(jīng)理人而言，這可能依舊第一次體驗系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法，如此的學習對他們今后的職業(yè)生涯將阻礙頗深。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級治理層（項目組）應該基于以上的分析結(jié)果，確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。這項活

動應用研討會的形式進行。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于：對關(guān)鍵客戶和目標市場制定一個制勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生意都做，什么顧客都拉，到頭來只能是一場空，什么都滿足不了。大部分公司會選擇一個或幾個細分市場，讓自己的價值定位在特定市場上，并脫穎而出。高級治理層必須能夠回答客戶的那個問題：我什么緣故要從你的競爭對手那兒購買？他們需要考慮應該在哪個領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異，依舊客戶親熱度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期時期（成長期、成熟期、夕陽期），這三種價值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)常在其中的兩個領(lǐng)域差不多達到客戶要求，而在一個領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。項目組需要依照公司的價值定位確定幾年后的戰(zhàn)略重點。步驟三：公司目標的設(shè)定在定義或明確了公司使命、愿景和戰(zhàn)略之后，高級治理層開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標，通常從四個角度展開：財務(wù)、客戶、流程、學習和成長。項目組應該把公司戰(zhàn)略和平穩(wěn)計分卡用兩個方式聯(lián)系起來：?財務(wù)和非財務(wù)目標?領(lǐng)先績效指標和滯后績效指標我們鼓舞高級治理層在開發(fā)平穩(wěn)計分卡時運用戰(zhàn)略圖（見圖7—11）。戰(zhàn)略圖能夠反映出高層對公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。項目組要制定具體的指標、目標值和行動方案，以實現(xiàn)關(guān)鍵目標。最后應該定出每個行動方案的任務(wù)，對每一項任務(wù)進行跟蹤，確保落實和執(zhí)行。這是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。新的博收來源客廣利潤貢獻降倏罵役本蠻產(chǎn)利閉率落戶淌成新的博收來源客廣利潤貢獻降倏罵役本蠻產(chǎn)利閉率落戶淌成廣丫F廣丫F削我箱矗如育戶怖卜丫削新祖與/蛔怎戶忡理￥尊，25^林布頂韌監(jiān)爹*三'作"業(yè)斡甌旅程）一一訓練有素H.J.?母海昂的工存團隊—技親I 祚業(yè)文化S97-11通用成暗距圖會同戰(zhàn)咯訃也立平劄汁殳M二定眉略3電冊臾、孟3廖＞■方句俄略 ■繪撕:倒間也瞎地圖 .制訂戰(zhàn)略苗動計劃.成堵評伯垃援制■經(jīng)蕾桃路 ■掬偵雎的關(guān)例成功閩素■制定預算 ■瞄反饋■職能痼晞 (CSF) .制定具體行動規(guī)程■成誥愜正■定義笑立平衢計■JT發(fā)叫十維度伊謎制測評指標分卡的經(jīng)營單位■的定指睬值年)圖T-1W平街計歸卡與'戰(zhàn)略分嗇慘訂步驟四：目標分解項目組負責把戰(zhàn)略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位，直至個人。在分解公司平穩(wěn)計分卡的過程中，要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的和諧統(tǒng)一。如前所述，必須精心設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這對成功實施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門第一應該考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指標和目標值，然后把公司目標分解到分支或部門的平穩(wěn)計分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。步驟五：建立平穩(wěn)計分卡的部門評判指標體系評判指標體系的選擇應該依照不同行業(yè)和企業(yè)的實際情形，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表7—12至表7-14詳細而具體地列出了四個層面的常用評判指標。由于指標體系較多，能夠把四個部分的指標進一步細分，如此便于對不同層面更為細致的考察。如表7一14所示，把內(nèi)部運作過程的指標依照價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。如此，在運算過程中，能夠得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)過程的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，能夠更細致地發(fā)覺問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。*7-12 酎資指標構(gòu)/1第三M折標奔Sf產(chǎn)耿*奉息煎產(chǎn)報酬率黃率釋值蠟值率情皆利呼項本捂用剁制辛忌段產(chǎn)冏我章丘動Bi產(chǎn)鼻轉(zhuǎn)率存責周顯率fit殖埔力質(zhì)產(chǎn)頁9!軍速碰比畢眥即做員收比率埔It能力請告甩心急皆產(chǎn)靖長字三坪有同平岫S率三呼場■+平網(wǎng)#氐率固息痔產(chǎn)全耕平

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弟三兵荒松反工京質(zhì)總工的知識結(jié)構(gòu)人為眩產(chǎn)培訓粗用人的在誨厝山1費用坪培訓時教艮工平均年的人為產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人角專利泓工被顧客認知田員_L忠域腹員工出成率育輒何璋、技術(shù)人才笊代率員丁排意虞員工悄點度員丁荻撾升比率督埋吉的內(nèi)娜提升比率組熾靖梅能』評怕和撈在圈通機制踏甲財探備部門歸動目標皆用有姓海翻平怙團隊工作有萩ft枷停透倍息.或樓表反惚的平均N冏信息墓統(tǒng)莎她偉系玩仍我人威季祠右PC眥員工比例輟既作系境史新朋闕學習、創(chuàng)資與成炷指標孚習創(chuàng)新M7-1S那個地點專門要強調(diào)的是，不同的企業(yè)能夠依照自己的具體情形，選取關(guān)鍵性指標。如美國MetroBank依照銀行的具體情形所選取的評判指標如表7-16所示：M7-1Suj 率U)市痛占有率<21收人成長宰<2>與題客關(guān)茉的程度拘)的胡服務(wù)■嫉平睪低哉?>我感顧帝保留申(4)阿現(xiàn)野膜人百分比CO.煎客情布度朋底美國M取心的平衡昔力卡評情指如S7-1*內(nèi)裨足ft甜櫥學習、制新與試長姑標各產(chǎn)&成地區(qū)的利加與W場占有?、菩庐a(chǎn)品收人占U心人比例C3)各神啊財蛔煽Et率W好糖點度(5)鼠恒推梢員淋在翌客接抵成數(shù)的〉況值推梢員的新窩戶牲人期<1｝且工情惹魔(2J蝕位員工的平均雷售賴(幻魏盹性役術(shù)的圳洗業(yè)果(4)策胳性筑詛提供率⑸集行的稅BE與員工個人目總相辱的比率步驟六：將公司與部門平穩(wěn)計分卡向個人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計部門平穩(wěn)計分卡同樣的原理與程序設(shè)計個人的平穩(wěn)計分卡。如表7-17所示，個人平穩(wěn)計分卡包含三個不同