戰(zhàn)略管理考試真題及答案修訂版

戰(zhàn)略管理考試真題及答案修訂版一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（D）D.波特現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（A）A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略紡織印染廠(chǎng)原來(lái)只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠(chǎng)，現(xiàn)在紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)聯(lián)合，這屬于（A）A.前向一體化按照美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（B）B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略某牙膏廠(chǎng)原來(lái)只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（B）8.水平多元化久負(fù)盛名的“戴爾直銷(xiāo)”模式的實(shí)質(zhì)是（A）大規(guī)模定制差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的（D）D.獨(dú)特性一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（C）C.低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（B）分析法在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱(chēng)為（A）綠燈區(qū)在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（C）C.制造下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（D）D.進(jìn)攻戰(zhàn)略企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是（B）差異性營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（D）D.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略下列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式（C）C.公司債券下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略途徑（D）D.自主培養(yǎng)思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（B）B.革新分析型戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是（B）B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)中小企業(yè)利用自己的特點(diǎn)進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是（C）C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（C）成熟期按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是【B】B.職能型組織結(jié)構(gòu)盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或【C】C.差異化邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和【A】A.替代品為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)選擇【A】提前性調(diào)整企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是【D】D.進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【C】C.金牛類(lèi)一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及【B】專(zhuān)業(yè)化程度不同企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴(lài)于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指【B】B.全面進(jìn)入生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】D.反向戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和【B】B.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【C】C.擴(kuò)展性為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于【C】C.相關(guān)多元化肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于【D】D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類(lèi)。跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【C】本國(guó)中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及【A】A.戰(zhàn)略表達(dá)穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【B】B.暫停戰(zhàn)略盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是【B】B.從20世紀(jì)60年代開(kāi)始美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司對(duì)外宣稱(chēng)，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)。”這一表述屬于【A】A.企業(yè)使命根據(jù)SWOT分析圖，第III類(lèi)型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取【D】D.防御性戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【C】C.動(dòng)態(tài)性管理??將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是DD、矩陣制組織結(jié)構(gòu)?盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即差異化或CC、低成本邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、購(gòu)買(mǎi)者和BB、供應(yīng)商國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇AA、提前性調(diào)整??一個(gè)企業(yè)在不同的情況下，針對(duì)下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，這是BB、相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于BB、明星類(lèi)一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括專(zhuān)業(yè)化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及CC、縱向一體化程度不同“戴爾直銷(xiāo)”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指CC、大規(guī)模定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和DD、威懾戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和BB、協(xié)同作用并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及CC、異質(zhì)性處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指DD、混合一體化上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于BB、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略14.跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指BB、地區(qū)中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及AA、戰(zhàn)略反饋收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和BB、放棄戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)提出來(lái)的，該書(shū)的是DD、安索夫肯德基公司對(duì)外宣稱(chēng)，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專(zhuān)營(yíng)雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于AA、企業(yè)使命根據(jù)SWOT分析圖，第N類(lèi)型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取DD、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和CC、整體性管理1..在行業(yè)吸引力一競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱(chēng)為(A)。A、綠燈戰(zhàn)略控制的目的主要是控制(B)。B、戰(zhàn)略失效經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,速動(dòng)比率較為合適的比例是(B)B、2:1在市場(chǎng)占有率一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣中，當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率高的時(shí)候，它是屬于那些企業(yè)(C)。C、金牛類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常常在各種場(chǎng)合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開(kāi)解釋自己的行動(dòng)，從而用盡可能大的影響力來(lái)為自己行業(yè)優(yōu)勢(shì)制造輿論，這屬于市場(chǎng)信號(hào)形式里的(C)C、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)的討論和解釋進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為(C)C、高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)品一市場(chǎng)3x3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型是(B)B、多元化7.進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為(C)C、高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則上組織結(jié)構(gòu)要服從于(B)。B、組織目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,速動(dòng)比率較為合適的比例是(B)B、2:1在行業(yè)吸引力一競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱(chēng)為(A)。A、 綠燈區(qū)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是(B)。B、組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是(C)。C、波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常常在各種場(chǎng)合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開(kāi)解釋自己的行動(dòng)，從而用盡可能大的影響力來(lái)為自己行業(yè)優(yōu)勢(shì)制造輿論，這屬于市場(chǎng)信號(hào)形式里的(C)C、競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己的行動(dòng)的討論和解釋二.多選題：生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABE)。A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略E、調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不同，具體來(lái)說(shuō)，兩者區(qū)別體現(xiàn)在ABCD)A、執(zhí)行主體不同B、開(kāi)放程度不同C、控制目標(biāo)不同D、控制目的不同一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有ABD)A、提前性變革B、反應(yīng)性變革D、危機(jī)性變革多元化的戰(zhàn)略利益有(ABD)。A、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)B、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)D、增力口競(jìng)爭(zhēng)力量處于不同環(huán)境下企業(yè)可采用的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有(ABD)。A、基本型B、滲透型D、反應(yīng)型生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABCD)A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C、調(diào)整戰(zhàn)略D、退出戰(zhàn)略?xún)?yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與(BCE)相適應(yīng)。B、環(huán)境C、資源E、組織企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性C、競(jìng)爭(zhēng)性D、動(dòng)態(tài)性作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動(dòng)的技術(shù)創(chuàng)新的特征有(ABCD)A、不確定性B、 時(shí)滯性C、復(fù)雜性D、累積性企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面(ABCD)。A、銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)B、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C、投資協(xié)同效應(yīng)D、管理協(xié)同效應(yīng)核心能力的主要標(biāo)準(zhǔn)有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉(zhuǎn)移性E、復(fù)制性滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式有(ABC)A、高檔戰(zhàn)略B、空隙戰(zhàn)略C、低檔戰(zhàn)并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在(ABCD)A、生產(chǎn)協(xié)同B、經(jīng)營(yíng)協(xié)同C、 財(cái)務(wù)協(xié)同D、人才技術(shù)協(xié)同對(duì)核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復(fù)合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合按照顧客對(duì)產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分，細(xì)分市場(chǎng)有以下幾種模式(ABC)A、同質(zhì)偏好B、分散偏好C、集群偏好16按照顧客對(duì)產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分，細(xì)分市場(chǎng)有以下幾種模式(ABC)A、同質(zhì)偏好B、分散偏好C、集群偏好17.對(duì)核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復(fù)合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合18新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在(ABCD)A、 術(shù)不確定性B、 經(jīng)濟(jì)不確定性C、 組織不確定性D、 策略不確定性?xún)r(jià)值鏈成的輔助活動(dòng)包括(ABCD)A、采購(gòu)8、研究開(kāi)發(fā)C、人力資源D、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABCD)A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C、調(diào)整戰(zhàn)略D、退出戰(zhàn)略一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有(ABD)A、提前性變革B、反應(yīng)性變革D、危機(jī)性變革戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有(BCD)B、關(guān)鍵性原則C、平行性原則D、權(quán)變性原則一般戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有(ABD)。A、提前性變革B、反應(yīng)性變革D、危機(jī)性變革核心能力的主要標(biāo)準(zhǔn)有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉(zhuǎn)移性E、復(fù)制性企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性D、動(dòng)態(tài)性一般來(lái)說(shuō)企業(yè)使命的表述應(yīng)包括(BCD)B、企業(yè)生存目的C、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)D、企業(yè)的形象企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面(ABCD)°A、銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)B、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C、投資協(xié)同效應(yīng)D、管理協(xié)同效應(yīng)一般而言，常見(jiàn)的戰(zhàn)略調(diào)整方法有(ABCD)A、常規(guī)戰(zhàn)略變化B、有限的戰(zhàn)略變化C、徹底的戰(zhàn)略變化D、企業(yè)轉(zhuǎn)向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類(lèi)型有(ABCD)A、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型B、改進(jìn)設(shè)計(jì)型C、材料節(jié)約型D、自動(dòng)化型對(duì)核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復(fù)合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，通常有哪幾類(lèi)型？(ABCD)A、避免型控制B、跟蹤型控制C、開(kāi)關(guān)型控制D、后饋型控制戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有(BCD)B、關(guān)鍵性原則^平行性原則D、權(quán)變性原則一般來(lái)說(shuō)企業(yè)使命的表述應(yīng)包括(BCD)B、企業(yè)生存目的C、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)D、企業(yè)的形象價(jià)值鏈成的輔助活動(dòng)包括(ABCD)A、采購(gòu)8、研究開(kāi)發(fā)C、人力資源D、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)34.一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（ABD）A、提前性變革B、反應(yīng)性變革D、危機(jī)性變革一般而言，常見(jiàn)的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ABCD）A、常規(guī)戰(zhàn)略變化B、有限的戰(zhàn)略變化C、徹底的戰(zhàn)略變化D、企業(yè)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（ABCD）A、邊界模糊B、關(guān)系松散C、機(jī)動(dòng)靈活D、運(yùn)作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題（ABD）。A、慎重選擇合作伙伴B、建立合理的組織關(guān)系D、加強(qiáng)溝通成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類(lèi)型有（ABCD）A、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型B、改進(jìn)設(shè)計(jì)型C、材料節(jié)約型D、自動(dòng)化型三、 判斷題：市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)、一體營(yíng)銷(xiāo)、多元化營(yíng)銷(xiāo)（對(duì)）維持類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱(chēng)為紅燈區(qū).（錯(cuò)）有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。（對(duì)）戰(zhàn)略控制的目的主要是控制實(shí)施效果符合，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn).（對(duì)）評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。（錯(cuò)）產(chǎn)品環(huán)境分析有兩個(gè)基本工具，一個(gè)是戰(zhàn)略團(tuán)分析，另一個(gè)是六種力量模型。（對(duì)）設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼?。（錯(cuò)）產(chǎn)品生命周期一般分為導(dǎo)入期，成長(zhǎng)期，成熟期三個(gè)階段.（錯(cuò)）新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開(kāi)展集中化戰(zhàn)略。（錯(cuò)）企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。（對(duì)）經(jīng)營(yíng)資源可以分為有形資源和無(wú)形資源兩大類(lèi)。（對(duì)）如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。（錯(cuò)）新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開(kāi)展集中化戰(zhàn)略。（錯(cuò)）戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有可接受性.可檢驗(yàn).可實(shí)現(xiàn).可挑戰(zhàn)。（對(duì)）15.產(chǎn)品生命周期一般分為導(dǎo)入期，成長(zhǎng)期，成熟期三個(gè)階段.（錯(cuò)）根據(jù)并購(gòu)雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購(gòu)可以分為橫向，縱向和混合。（對(duì)）戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受（對(duì)）戰(zhàn)略控制層分為戰(zhàn)略.戰(zhàn)術(shù)與作業(yè)三個(gè)層次（對(duì)）的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。（對(duì)）經(jīng)營(yíng)資源可以分為有形資源和無(wú)形資源兩大類(lèi)。（對(duì)）產(chǎn)品生命周期一般分為導(dǎo)入期，成長(zhǎng)期，成熟期三個(gè)階段.（錯(cuò)）22如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)不好，則表明其未來(lái)的盈利下降。（錯(cuò)）四、 名詞解釋題公司戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。企業(yè)使命管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想24.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體重點(diǎn)集中戰(zhàn)略稱(chēng)為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)、產(chǎn)品線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個(gè)企業(yè)員工的思想和行動(dòng)的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來(lái)的展望兩部分所組成生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購(gòu)部門(mén)的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。相關(guān)多元化又稱(chēng)為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。退出壁壘是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想23.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略不相關(guān)多元化又稱(chēng)為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性1、 企業(yè)管理：企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱(chēng)。2、 價(jià)值鏈：是一個(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。3、 企業(yè)素質(zhì)：企業(yè)素質(zhì)指的是企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必須具備的基本要素的有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。4、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的特征和條件.5、 市場(chǎng)信號(hào)：市場(chǎng)信號(hào)指一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。這種信號(hào)能直接或間接反映競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況。6、 企業(yè)使命：是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它更加具體的表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。7、 相對(duì)市場(chǎng)占有率：相對(duì)市場(chǎng)占有率即本企業(yè)某產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與同行中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率之比。8、 多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。9、 公司治理：公司治理又名公司管治、企業(yè)管治和企業(yè)管理，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織在《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中給出了一個(gè)有代表性的定義：“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對(duì)工商公司進(jìn)行管理和控制的體系”。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。企業(yè)的轉(zhuǎn)型最重要的是人才的轉(zhuǎn)型，10、 核心競(jìng)爭(zhēng)力：是企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)性?xún)?yōu)勢(shì)和主動(dòng)地位的某一種或幾種能力。如企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力、管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、創(chuàng)新品牌的能力、創(chuàng)造獨(dú)特的文化和價(jià)值觀的能力等。進(jìn)入壁壘指進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)相比所具優(yōu)勢(shì)的特征和條件企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。q0企業(yè)戰(zhàn)略“5P”即計(jì)劃（Plan）、模式（Pattern）、計(jì)策（Ploy）、定位（Position）和觀念（Perspective）。由于全部以英文字母"P”開(kāi)頭，故有企業(yè)戰(zhàn)略“5P”的稱(chēng)謂。清算戰(zhàn)略：是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命的一種戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃和方案。8.進(jìn)人壁壘：指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。9.戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果五、簡(jiǎn)答題產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對(duì)本企業(yè)最近和最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3）保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重〃跨文化管理〃；（3）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國(guó)公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營(yíng)造其戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程。調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證、目標(biāo)確定價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動(dòng)：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)（2）支持活動(dòng)：采購(gòu)、研究開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略26.成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題。（1）要有自知之明.（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。SWOT分析的主要內(nèi)容。美國(guó)哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型29.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度。（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。1、 簡(jiǎn)要分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系。答：一、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，二、 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性，三、 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）差異化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）集中化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（4）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（5）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2、 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略及其主要思路有哪些。答：（1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（2）擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率（3）改進(jìn)產(chǎn)品特性3、 戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意哪些問(wèn)題。答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。1、慎重選擇合作伙伴2、建立合理的組織關(guān)系3、加強(qiáng)溝通與聯(lián)系4、 產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度趨緩，應(yīng)選擇何種銷(xiāo)售方案。答：（1）改進(jìn)和改革老產(chǎn)品，以延長(zhǎng)老產(chǎn)品壽命周期（2）優(yōu)質(zhì)低價(jià)，即以?xún)?yōu)取勝，以廉取勝；（3）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。5、 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理有哪些不同。答:主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①戰(zhàn)略管理面臨動(dòng)蕩的環(huán)境，因而具有外向的特點(diǎn)；經(jīng)營(yíng)管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提，將管理重點(diǎn)放在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，很少考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化,實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理.②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營(yíng)管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理.③戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長(zhǎng)期生存，發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高;經(jīng)營(yíng)管理則常常把著眼點(diǎn)放在短期經(jīng)營(yíng)成果和利益上.④戰(zhàn)略管理是一種〃預(yù)應(yīng)式〃管理;經(jīng)營(yíng)管理是一種〃因而式〃管理.6、資源價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)有哪些。答：（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。①物理土獨(dú)特的資源。②具有路徑依賴(lài)性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。公司如果同時(shí)擁有多種有價(jià)值資源，就形成多種模仿的壁壘。這樣，企業(yè)的資源就更具價(jià)值。1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理？其各有什么重要特征？答：企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(zhǎng)遠(yuǎn)性，全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。特征：競(jìng)爭(zhēng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、靈活性、全局性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、與企業(yè)管理模式相適應(yīng)、企業(yè)戰(zhàn)略必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。戰(zhàn)略管理：是對(duì)制定、實(shí)施、評(píng)估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動(dòng)的總稱(chēng)，它是一個(gè)全面的、復(fù)雜的管理過(guò)程，是一門(mén)綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動(dòng)的過(guò)程。特征：是一項(xiàng)“綜合性的管理活動(dòng)”，是一個(gè)“無(wú)止境的管理過(guò)程”，是一門(mén)“決策的科學(xué)和藝術(shù)”。（全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險(xiǎn)性、主體是企業(yè)的全體高層人員、涉及企業(yè)的資源配置問(wèn)題、需要考慮外部諸多因素）企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀念是什么？對(duì)企業(yè)有何作用？三者有什么關(guān)系？答：企業(yè)愿景就是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。作用：愿景重視對(duì)機(jī)會(huì)的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對(duì)戰(zhàn)略制定是十分重要的，知道企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，提供了可能的期望。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。作用：界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源配置，形成企業(yè)總的基調(diào)或組織氣候，激勵(lì)功能，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施提供前提基礎(chǔ)，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系。企業(yè)價(jià)值觀念是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它被一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定，是在全體員工中意識(shí)化了的最主要的信仰和行為準(zhǔn)則。它集中反映了企業(yè)及其員工愿為企業(yè)使命奮斗的精神，同時(shí)也反映了企業(yè)員工為人處世、從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值取向。作用：幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其存在的價(jià)值，做出社會(huì)貢獻(xiàn)，形成團(tuán)體的向心力，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。三者之間的關(guān)系：使命、愿景和核心價(jià)值觀三者之間是一種相互依存的關(guān)系。使命述說(shuō)企業(yè)的任務(wù)或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長(zhǎng)期性的。因此企業(yè)需要核心價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實(shí)現(xiàn)。使命、愿景和核心價(jià)值觀構(gòu)成企業(yè)的基本理念，是企業(yè)的追求和信仰。通過(guò)對(duì)這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工，形成推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，提高企業(yè)智商，保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。3企業(yè)核心能力的概念以及辨識(shí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)核心能力?答：核心能力是指能使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流水位學(xué)識(shí)。識(shí)別：有價(jià)值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨(dú)特的能力，延展性。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我發(fā)展，與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購(gòu)擁有某種企業(yè)所需要的專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)。4什么是行業(yè)生命周期？答：行業(yè)生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。主要包括四個(gè)發(fā)展階段：初創(chuàng)階段也叫幼稚期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期5什么是低成本戰(zhàn)略，差異化及集中化戰(zhàn)略？其各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：成本領(lǐng)先：企業(yè)通過(guò)一系列內(nèi)部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：1.形成進(jìn)入壁壘2.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力3降低替代品的威脅4.保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)（受到價(jià)格保護(hù)）劣勢(shì)（風(fēng)險(xiǎn)）：1.容易模仿2.忽略個(gè)性需求3.容易被更強(qiáng)大的對(duì)手取代。差異化：企業(yè)向市場(chǎng)指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，樹(shù)立行業(yè)內(nèi)獨(dú)特的品質(zhì)以滿(mǎn)足客戶(hù)或消費(fèi)者的特殊需求，以便在競(jìng)爭(zhēng)中贏得比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：1.形成進(jìn)入壁壘2.降低顧客敏感程度3.增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力4.防止替代品的威脅。劣勢(shì)：1.成本過(guò)高2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對(duì)產(chǎn)品差異化敏感度下降。集中化：指以某個(gè)特定的消費(fèi)者群體、某產(chǎn)品或服務(wù)系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)為目標(biāo)，指以某個(gè)特通過(guò)一系列優(yōu)化市場(chǎng)行動(dòng)獲得優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：1.獲得高收益2.獲得產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢(shì)3.易于管理。劣勢(shì)：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強(qiáng)大的對(duì)手取代3.顧客偏好發(fā)生變化，產(chǎn)銷(xiāo)量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加。6什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是要注意哪些問(wèn)題？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)和兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過(guò)公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。特征：組織的松散性、合作與競(jìng)爭(zhēng)共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性、范圍的廣泛性。？注意的問(wèn)題：1注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的環(huán)境分析2.合作伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值評(píng)估4. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)防范7什么是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？其中有哪些戰(zhàn)略類(lèi)型？答：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若十個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰(zhàn)略）從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)評(píng)價(jià)自身資源和經(jīng)營(yíng)使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)國(guó)際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，根據(jù)國(guó)際環(huán)境變化擬定行動(dòng)方針，以求在國(guó)際環(huán)境中長(zhǎng)期生存和發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體的謀劃。戰(zhàn)略類(lèi)型：國(guó)際化戰(zhàn)略、多國(guó)本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。1、簡(jiǎn)述成功戰(zhàn)略管理的幾種發(fā)展趨勢(shì)？（1） 競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)由企業(yè)之間的單體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈（或聯(lián)盟）之間的群體競(jìng)爭(zhēng)（2） 經(jīng)營(yíng)方式由多元化向歸核化轉(zhuǎn)變兼并收購(gòu)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條捷徑創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)一步削弱成本的驅(qū)動(dòng)力互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)成為企業(yè)創(chuàng)新的重要工具顧客忠誠(chéng)度和員工忠誠(chéng)度成為強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)2、政府對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響主要表現(xiàn)有哪些方面？政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘。政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方或供方，并通過(guò)政策法令來(lái)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行為。政府可能通過(guò)立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來(lái)影響產(chǎn)業(yè)相對(duì)于替代品的處境。六、論述題10企業(yè)價(jià)值鏈有哪兩類(lèi)活動(dòng)？他們各主要包括的內(nèi)容有哪些主要活動(dòng)？答：基本活動(dòng)：物流輸入：與接收存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；外部后勤：集中存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買(mǎi)方有關(guān)的各種活動(dòng)；營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售：與提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)有關(guān)的各種活動(dòng)；服務(wù)：于提供服務(wù)一增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)；輔助活動(dòng)：采購(gòu)：購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，而不是外購(gòu)?fù)度氡旧?；技術(shù)開(kāi)發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值都包含著技術(shù)成分；人力資源管理：包括涉及所有類(lèi)型人員的招聘，雇傭，培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)和報(bào)酬活動(dòng)；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理，計(jì)劃，財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)等；12討論職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩形組織結(jié)構(gòu)所適用的戰(zhàn)略類(lèi)型？答:職能式結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化比較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能式結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采取這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能劃分部門(mén)的方法。事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)：實(shí)行集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一般可以選用職能型結(jié)構(gòu)，如果實(shí)行多元化戰(zhàn)略，在初期可沿用職能型結(jié)構(gòu)，但進(jìn)一步發(fā)展，則需要改為事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。？如果企業(yè)執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用合作式的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。？如果企業(yè)執(zhí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用競(jìng)爭(zhēng)式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。？?如果企業(yè)執(zhí)行混合多樣化戰(zhàn)略，這可選用戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)一般適用于面臨不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織。區(qū)域式結(jié)構(gòu)：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業(yè)環(huán)境、規(guī)模較大、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)的組織。13什么是企業(yè)文化？其結(jié)構(gòu)和要素是什么？企業(yè)文化和而企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？答：企業(yè)文化：是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景的企業(yè)，在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的穩(wěn)定的和獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心延伸的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等等，是全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會(huì)的心理、技能與方法以及企業(yè)自我成長(zhǎng)的特殊方式等等各種因素戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：1.企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位，有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)2.企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)文化的作用3企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，新戰(zhàn)略需要新文化相匹配企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與要素：（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，精神層面（核心），制度層面（支撐），行為層面（軟件外殼），物質(zhì)層面（表層外殼）。（二）企業(yè)文化的要素1.企業(yè)精神和共同價(jià)值觀2.行為規(guī)范和規(guī)章制度3.工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣企業(yè)形象和形象性活動(dòng)14什么是企業(yè)戰(zhàn)略控制？試闡述企業(yè)戰(zhàn)略控制的特征層次，步驟？答：戰(zhàn)略控制：是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施。特征：1.可行性2.整體利益和局部利益、長(zhǎng)期利益和短期利益的不一致性3.多樣性和不確定性4.彈性和伸縮性。步驟：1.建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)2.衡量實(shí)際業(yè)績(jī)3.進(jìn)行差異分析4.采取糾偏行動(dòng).層次：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制15試舉例說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展，購(gòu)并和戰(zhàn)略聯(lián)盟三種擴(kuò)張方式各有何利弊？答：并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)：1.擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)規(guī)模得到擴(kuò)大，能夠形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)能夠帶來(lái)資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。2.提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的完善，市場(chǎng)份額將會(huì)有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。并購(gòu)的劣勢(shì)：企業(yè)文化不和，難以整合；并購(gòu)可能給企業(yè)帶來(lái)大量的負(fù)債。戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、拓展新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。缺點(diǎn)：控制權(quán)問(wèn)題，商業(yè)機(jī)密風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)格及文化差異沖突。企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展的優(yōu)勢(shì)：試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。①計(jì)劃與控制階段（20世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；②長(zhǎng)期計(jì)劃階段（20世紀(jì)50年代）；③戰(zhàn)略計(jì)劃階段（20世紀(jì)60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀(jì)70年代）試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問(wèn)題。基本思想：（1）三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（5）國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。應(yīng)注意的問(wèn)題1）要有自知之明.（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（6）要避免過(guò)多使用過(guò)剩勞動(dòng)力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。1、保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2、 有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3、 有效儲(chǔ)備（戰(zhàn)略有效儲(chǔ)備資源）試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2） 不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3） 保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定。（4） 保持企業(yè)家能夠營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動(dòng)蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑：（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（