某知名跨國(guó)公司先進(jìn)管理模式借鑒PPT通用課件

先進(jìn)模式借鑒華為中興華為公司是國(guó)內(nèi)從事通訊產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的快速發(fā)展的大型高科技企業(yè)1988年成立通訊產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售BASE=1500099年利潤(rùn)額居國(guó)內(nèi)電子企業(yè)首位近年來，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000—4000左右，居國(guó)內(nèi)首位世界一流的設(shè)備供應(yīng)商大職能式組織結(jié)構(gòu)華為公司三級(jí)支援體系保證技術(shù)在不同部門間的轉(zhuǎn)移：總部----高級(jí)技術(shù)支持、技術(shù)資料編寫、客戶培訓(xùn)、投訴受理。片區(qū)----遠(yuǎn)程技術(shù)支持、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督檢查、區(qū)域客戶培訓(xùn)。本地技術(shù)支援中心（代表處、所在地區(qū)）----技術(shù)支持、工程安裝、備件供應(yīng)。提

綱董

事

會(huì)董事會(huì)

人力資源管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)R&DR&D市

市場(chǎng)

生

產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)

務(wù)財(cái)務(wù)行

政行政

銷售額以年平均70%的比率增長(zhǎng)26億41億89億020406080100120140160180199619971998銷售額(RMB)120億1999200260240230億20002001（預(yù)計(jì)）400億出口占10億美元1999年國(guó)內(nèi)電子百強(qiáng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)銷售額第一的是聯(lián)想，華為是第十利潤(rùn)額第一的是華為，聯(lián)想是第十重視研究開發(fā)，研發(fā)人員所占比例較高注重研究開發(fā)，每年將銷售收入的10%用于研發(fā)華為以自主開發(fā)的產(chǎn)品提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。員工總數(shù)：15,000多人85%大學(xué)以上學(xué)歷平均年齡：27歲人員流動(dòng)率：10%產(chǎn)品集中度高產(chǎn)品交換機(jī)接入網(wǎng)傳輸無線1998銷售688萬線352萬線6689套6200信道市場(chǎng)份額30.3%70%20%70%1999銷售市場(chǎng)份額750萬線32%450萬線64%15000套24%8000信道72%STP8700鏈路70%12000鏈路70%接入服務(wù)器810端口12萬端口32%無統(tǒng)計(jì)48套24%120套31%BITSGSM50萬用戶無統(tǒng)計(jì)450萬用戶18%呼叫中心120套150套70%電源1.18億美元1.24億美元31%28.6%70%華為公司六大特點(diǎn)（一）“它的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難”——英國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》真正的高科技企業(yè)員工學(xué)歷高在華為15000多名員工中，除少數(shù)生產(chǎn)車間工人，85%大學(xué)以上學(xué)歷，碩士，博士比例高達(dá)45%。公司生產(chǎn)人員極少，主要都是研發(fā)與銷售人員。高科技產(chǎn)品所生產(chǎn)的產(chǎn)品是高科技的通訊設(shè)備，不可能象中國(guó)大多數(shù)產(chǎn)品那樣被人偽造，不存在假貨問題

公司自身掌握了所需的關(guān)鍵技術(shù)華為公司六大特點(diǎn)（二）華為的技術(shù)秘密全部在自己手中，從最初建立公司就開始研發(fā)程控交換機(jī)技術(shù)，從來沒有向外國(guó)購買過技術(shù)或是什么生產(chǎn)線公司中從來沒有任何外國(guó)專家，甚至連歸國(guó)的洋博士都沒有。所有的技術(shù)都是國(guó)內(nèi)數(shù)千大學(xué)畢業(yè)生合作研究出來的

華為公司六大特點(diǎn)（三）典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入為工資10萬，獎(jiǎng)金10萬，股票15萬。公司十年前建立時(shí)的一位廚房大師傅，僅靠工資就已經(jīng)是近百萬富翁了。所有人員剛來四千人民幣一月，轉(zhuǎn)為正式職工五千；即使干得一般，也會(huì)漲到到七八千左右；員工平均薪水近一萬元。其實(shí)國(guó)內(nèi)有同樣高薪的企業(yè)并不少，但是象華為、中興這樣這么多人都拿高薪的就不多了群體高薪華為公司六大特點(diǎn)（四）與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)靠人力靠資源賺取少量附加值不同，華為產(chǎn)品利潤(rùn)一般為材料成本的300％以上98年公司年底報(bào)稅時(shí)利潤(rùn)率過高，為免閑話，不得不突擊花錢降低高利潤(rùn)華為公司六大特點(diǎn)（五）沒有任何國(guó)家官員任職，除幾個(gè)大股東外，每個(gè)員工都占一定股份，因非國(guó)有企業(yè)不準(zhǔn)上市，此為內(nèi)部股。國(guó)家政府官員從來都是來公司參觀，而不是來作指示。徹底的非公有制公司徹底的非公有制公司華為公司六大特點(diǎn)（六）每年向全國(guó)著名高校大量招收畢業(yè)生。以98年為例，中國(guó)科技大學(xué)98年除繼續(xù)在國(guó)內(nèi)外求學(xué)的，畢業(yè)生共有400左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學(xué)則有近二百人到了華為這樣公司里群體素質(zhì)非常高，大量高素質(zhì)員工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好發(fā)展下去有人覺得華為很是"怪異"，似乎是錢永遠(yuǎn)借不夠，人永遠(yuǎn)招不夠，處在一種"只進(jìn)氣不出氣"的狀態(tài)人才儲(chǔ)備制度“重人才”為核心的華為、中興成功之道競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)永無至盡的創(chuàng)新局部壓強(qiáng)牢牢把握核心技術(shù)有一位出類拔萃的企業(yè)家搶占制高點(diǎn)低成本戰(zhàn)略差異優(yōu)勢(shì)要“啞鈴”不要“橄欖”靠企業(yè)文化形成凝聚力建立成一個(gè)開放式學(xué)習(xí)型組織競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力當(dāng)今世界，高新技術(shù)的發(fā)展越來越快，技術(shù)開發(fā)的難度也愈來愈高，發(fā)達(dá)國(guó)家是幾千人同做一個(gè)軟件。1995年銷售額為104億美元的愛立信，其研究人員就達(dá)16600人之多。因此，在使用人才上，華為、中興普遍推行團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體主義精神，以滿足高新技術(shù)不斷發(fā)展的需要。人，是我們最大的財(cái)富企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是高科技企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有了人才就有了技術(shù)、管理乃至市場(chǎng)中興：人本主義華為：知本主義高精尖人才基地中興公司的員工中博士、碩士及高級(jí)人員占到50％以上華為公司博士、碩士、高級(jí)工程師、高級(jí)管理人員占總?cè)藬?shù)的40％目前深圳全市擁有1200多名博士，而華為和中興就擁有其中的近700位鯨吞人才1999年深圳全市人才需求總量為14330人，而華為和中興公司的人才需求就分別達(dá)到3700人和2000人，占總需求量的39.78％。永無至盡的創(chuàng)新（一）危機(jī)，人，機(jī)制高科技企業(yè)最大的生存危機(jī)就是創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)新能力的喪失，創(chuàng)新也應(yīng)該必須是華為永恒的主題而創(chuàng)新的主體是人，是人才，由此就不難理解華為公司為什么多年來一如既往地大量吸入高級(jí)人才產(chǎn)值上升員工增加10多人15000人幾百萬元120億元1988年1999年產(chǎn)值員工人數(shù)時(shí)間永無至盡的創(chuàng)新（二）回頭看看國(guó)內(nèi)交換機(jī)企業(yè)走過的路，無不驗(yàn)證“新勝舊汰”這一鐵律當(dāng)初，國(guó)內(nèi)交換機(jī)廠家多達(dá)數(shù)十家；而今，叫得上名的也就“巨大中華”四家，并且有一些交換機(jī)廠家由于沒有及時(shí)適應(yīng)技術(shù)發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，有的已銷聲匿跡“不創(chuàng)新，就死亡”——杜拉克語企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，正如逆水行舟，不進(jìn)則退。要在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新創(chuàng)新的道路永無止境新一輪的技術(shù)創(chuàng)新：在不斷完善現(xiàn)有的產(chǎn)品的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)又踏上了為中國(guó)的通信網(wǎng)提供從交換到傳輸、接入、終端等方面產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。管理、制度創(chuàng)新：創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，管理也在創(chuàng)新。他們借鑒國(guó)際上優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，推行優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立了自身特色的中興機(jī)制、華為機(jī)制、大唐機(jī)制、巨龍機(jī)制，走上了快速發(fā)展的希望之路牢牢把握核心技術(shù)華為不希望自己成為依靠生產(chǎn)管理過程最優(yōu)化，通過程序控制的辦法來取得一個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)作為自有技術(shù)的核心——研發(fā)，一直是華為最引以為豪，甚至視之為生命的部分比如，華為一貫是從自己的內(nèi)部來培養(yǎng)干部的，目前華為的副總一級(jí)的管理者基本上都是技術(shù)出身，基層的管理者就更不用說了核心競(jìng)爭(zhēng)力，超額利潤(rùn)華為的目標(biāo)是：把技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力去贏得超過10%的超額利潤(rùn)率局部壓強(qiáng)正是這種集中資源突破一點(diǎn)的做法，使得華為從1988年到1995年之間一直把“雞蛋放在了一個(gè)籃子里面”，甚至在90年代初股票和房地產(chǎn)熱火朝天的時(shí)候也是“心如止水”這種與眾不同的專注甚至是“孤注一擲”的做法，確實(shí)讓華為在最短的時(shí)間之內(nèi)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地膨脹了起來。而相反，一批比華為資格老的生產(chǎn)縱橫式交換機(jī)的廠家卻由于沒有及時(shí)跟上技術(shù)的變化，只一年的工夫就被程控交換機(jī)從市場(chǎng)上抹掉集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)突破華為是通過集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤(rùn)空間的擴(kuò)大，而技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機(jī)會(huì)和利潤(rùn)，再將積累的利潤(rùn)投入到升級(jí)產(chǎn)品開發(fā)和對(duì)下一代技術(shù)的研究中，如此周而復(fù)始，不斷地改進(jìn)和創(chuàng)新有一位出類拔萃的企業(yè)家走進(jìn)福布斯的總裁美國(guó)福布斯雜志評(píng)選2000年中國(guó)50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三搶占制高點(diǎn)目前，國(guó)內(nèi)交換機(jī)企業(yè)已占據(jù)了國(guó)內(nèi)交換機(jī)市場(chǎng)的四分之一，并在市話市場(chǎng)上也獲得了很大突破蛇打七寸，集中一點(diǎn)一旦占據(jù)有利“地勢(shì)”，“后發(fā)制人”同樣可以達(dá)到“居上”的目的落后于國(guó)外廠家技術(shù)洋為中用技術(shù)重點(diǎn)突破縮小差距局部領(lǐng)先國(guó)外交換機(jī)一統(tǒng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)農(nóng)話市場(chǎng)迂回進(jìn)攻農(nóng)村包圍城市低成本戰(zhàn)略中興、華為借鑒國(guó)外各大機(jī)型的特點(diǎn)，利用最新技術(shù)成就，大大降低了開發(fā)成本；再利用國(guó)內(nèi)人力資源成本較低的優(yōu)勢(shì)，使自身產(chǎn)品具有較高的性能價(jià)格比；隨著國(guó)內(nèi)交換機(jī)廠家的規(guī)模生產(chǎn)，低成本優(yōu)勢(shì)日益顯現(xiàn)低成本戰(zhàn)略“成本優(yōu)先、差異化、目標(biāo)集中化”——邁克。波特所談到的三種一般性戰(zhàn)略差異優(yōu)勢(shì)對(duì)國(guó)內(nèi)通信網(wǎng)的現(xiàn)狀及需求，有更深的理解，能不斷滿足國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的需求對(duì)文化、生活習(xí)慣、風(fēng)土人情的深刻理解，能更好滿足客戶的需求能提供周到、細(xì)致的售前、售后的服務(wù)創(chuàng)造差異優(yōu)勢(shì)以對(duì)市場(chǎng)的深刻理解對(duì)抗國(guó)外產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)中興公司在全國(guó)設(shè)有27個(gè)銷售處、22個(gè)維護(hù)中心、遍布全國(guó)各省區(qū)（除臺(tái)灣外），為各地用戶進(jìn)行了周到的服務(wù)“售后服務(wù)好”已成為中興公司的一大差異優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造出與國(guó)外廠家競(jìng)爭(zhēng)的差異優(yōu)勢(shì)要“啞鈴”不要“橄欖”世界上許多成功的企業(yè)回答：要啞鈴不要橄欖！把投資重點(diǎn)放在高科技產(chǎn)品的開發(fā)和市場(chǎng)開拓上中間生產(chǎn)則主要靠“借雞生蛋”形成了抓兩頭、放中間，兩頭大、中間小的運(yùn)作狀態(tài)。國(guó)內(nèi)一大批企業(yè)面臨困境：橄欖型的組織結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)能力嚴(yán)重不足，競(jìng)爭(zhēng)力低下啞鈴！??！橄欖？？？?jī)?yōu)勢(shì)是什么研發(fā)人員：40%生產(chǎn)人員：15%銷售人員：30%核心技術(shù)能力市場(chǎng)反應(yīng)能力價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)華為中興其它企業(yè)靠企業(yè)文化形成凝聚力華為的企業(yè)文化倡導(dǎo)集體奮斗的原則，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，而又決不讓“雷鋒”吃虧，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明；愛祖國(guó)、愛人民、愛公司、愛自己的親人與朋友的一代新風(fēng)在華為蔚然成風(fēng)。才能卓越的企業(yè)家是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵形成良好的企業(yè)制度是企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的保證企業(yè)文化的形成是關(guān)鍵它代表員工共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力引導(dǎo)企業(yè)走向輝煌的最具威力的武器建立成一個(gè)開放式學(xué)習(xí)型組織向美國(guó)人學(xué)習(xí)技術(shù)，他們先進(jìn)而不保守，富裕而不惰?。幌蛉毡救藢W(xué)習(xí)管理，他們執(zhí)著認(rèn)真，任何－件小事，都分解成很多作業(yè)程序，開始作時(shí)，擬定者很繁瑣，而后來人引用就十分便當(dāng)，大大降低了管理成本；向德國(guó)人學(xué)習(xí)－絲不茍的實(shí)干精神，他們的踏實(shí)認(rèn)真，才使“奔馳”、“西門子”……成為世界名牌產(chǎn)品；學(xué)習(xí)以色列人自強(qiáng)不息的奮斗精神，高度的民族與群體的團(tuán)結(jié)精神；還要向韓國(guó)人學(xué)習(xí)愛國(guó)主義精神自強(qiáng)不息永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)不斷走向希望的精神支柱，但精神需要物質(zhì)來支持與鞏固吸取各民族的優(yōu)點(diǎn)，博采眾長(zhǎng)，為我所用向“敵人”學(xué)習(xí)——是我們最大的優(yōu)點(diǎn)華為又是如何去營(yíng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和機(jī)制的呢？《華為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本）形成和統(tǒng)一全新的企業(yè)價(jià)值觀使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的大環(huán)境價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配理念。在華為內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)理念。華為為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者。在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績(jī)個(gè)人適應(yīng)性和潛能管理能力華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）考核內(nèi)容被考核對(duì)象華為價(jià)值分配體系分配基于什么？華為價(jià)值分配體系的核心是其倡導(dǎo)的與考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”職能工資制同時(shí)為公司內(nèi)部人才流動(dòng)創(chuàng)造了條件員工公平內(nèi)部公平外部公平職能工資制充分拉開工資收入差距內(nèi)部工作的相對(duì)價(jià)值責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)外部工作的相對(duì)價(jià)值考慮因素實(shí)施方案效果業(yè)界最佳工資報(bào)酬水平的80%調(diào)動(dòng)工作積極性因才施導(dǎo)，多渠道職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向引導(dǎo)員工發(fā)揮特長(zhǎng)類型吸引有抱負(fù)有事業(yè)心的員工加盟，過濾單純利益追求者在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期信任和主動(dòng)合作關(guān)系（一）建立了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，引入多種形式的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，在企業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才的有序流動(dòng)。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)人員總體規(guī)模流量調(diào)節(jié)公開競(jìng)聘、崗位調(diào)動(dòng)、外派、下崗培訓(xùn)、辭退人力資源的再配置，降低人才成長(zhǎng)成本在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期信任和主動(dòng)合作關(guān)系（二）實(shí)行有差別的動(dòng)態(tài)福利保險(xiǎn)制度解決好長(zhǎng)期報(bào)酬政策與短期報(bào)酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期信任和主動(dòng)合作關(guān)系（三）建立持續(xù)不斷的人力資源培訓(xùn)體系挖掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)人在工作實(shí)踐中增長(zhǎng)才干，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)適應(yīng)能力，通過個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，伴隨公司的成長(zhǎng)與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌人力資源整體職能管理（四）領(lǐng)導(dǎo)招聘經(jīng)人力資源部、主管、專

家質(zhì)量小組3、4次面試，

三次審核培訓(xùn)對(duì)銷售人員一個(gè)季度進(jìn)行

一次培訓(xùn)激勵(lì)按季度發(fā)獎(jiǎng)，年底根據(jù)績(jī)效補(bǔ)齊或不補(bǔ)潛力大的員工年底有分紅指令性加班有加班工資70%股票回報(bào)率考核正向考核與關(guān)鍵事件

相結(jié)合溝通有總裁信箱有工作計(jì)劃表企業(yè)文化干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理軍事化管理定期不同部門組織溫度調(diào)查人員招聘主要來源——各重點(diǎn)理工大學(xué)人員主要來源于各重點(diǎn)的理工大學(xué)：每年都在春、秋季的大型招聘會(huì)、各重點(diǎn)大學(xué)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)招聘社會(huì)上有經(jīng)驗(yàn)的人也有不少：主要通過公司內(nèi)部員工推薦公司一般不考慮本地化，除非是老員工招聘——注重素質(zhì)華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才華為公司每年從高校和社會(huì)上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。嚴(yán)格的招聘措施公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個(gè)應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格員工的培養(yǎng)與發(fā)展

每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任華為公司不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升

華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式客觀公正的考評(píng)員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u(píng)結(jié)果建立記錄，考評(píng)要跟隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)

華為考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。多維薪資結(jié)構(gòu)二是補(bǔ)助包括伙食（補(bǔ)助）、區(qū)域差異補(bǔ)助（在各省不一樣）、退休基金（工資的15％左右）等四是年終獎(jiǎng)主要根據(jù)部門的績(jī)效決定本部門的總包，然后部門內(nèi)根據(jù)個(gè)人的績(jī)效等因素分配一是工資根據(jù)每個(gè)人的任職資格級(jí)別決定 三是股份及分紅主要是根據(jù)職位及個(gè)人潛力來定。一般股份的數(shù)量超過年終獎(jiǎng)，這樣，員工還需貸款來購買股份。股份直到你離開公司才能提現(xiàn)，并要繳納20％的稅。市場(chǎng)人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員不同的升遷路徑管理六級(jí)管理三級(jí)、管理四級(jí)管理五級(jí)經(jīng)理總裁、專業(yè)一級(jí)專業(yè)二級(jí)專業(yè)三級(jí)術(shù)一級(jí)技術(shù)二級(jí)技術(shù)三級(jí)營(yíng)銷一級(jí)營(yíng)銷二級(jí)營(yíng)銷三級(jí)高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)常務(wù)副總裁（執(zhí)行副總裁、副總裁）、職員專業(yè)人員技術(shù)人員市場(chǎng)人員行政職位起薪高，不同職位之間差距較小工資主要與職位及年限有關(guān)，工資級(jí)差小（起薪6000元，副總裁也只有30000左右）一年一次漲工資，員工幅度不同，有的200元，有的2000元，主要與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)不同職位及職稱工資有大幅交叉設(shè)立不同的專業(yè)職稱，滿足員工晉升的需要每年兩次評(píng)定職稱升級(jí)的機(jī)會(huì)，部門領(lǐng)導(dǎo)同意后可以參加考試，經(jīng)過部門所有領(lǐng)導(dǎo)集體評(píng)議后可以漲級(jí)對(duì)新員工有指標(biāo)限制，對(duì)老員工沒有;管理3級(jí)以上不需要考試職稱體現(xiàn)能力及知識(shí)水平，職稱與獎(jiǎng)金及股票相關(guān)性很大職稱評(píng)定指標(biāo)職稱考試獎(jiǎng)金數(shù)額高，不同職位差距大發(fā)放時(shí)間：以前是每年年底發(fā)，現(xiàn)在改為每年四次獎(jiǎng)金額度：依據(jù)季度評(píng)議結(jié)果，相當(dāng)于工資的30-150%獎(jiǎng)金成分：部門總的獎(jiǎng)金由公司根據(jù)部門工作完成情況決定，含市場(chǎng)指標(biāo)和銷售指標(biāo)，通常成熟產(chǎn)品多依據(jù)銷售指標(biāo)，新產(chǎn)品多依據(jù)市場(chǎng)指標(biāo)?？己艘灾饔^指標(biāo)為主考核類別：分季度評(píng)議和年終評(píng)議，全部采取由上對(duì)下單向考核考核指標(biāo)：大部分是定性指標(biāo)考核級(jí)別：不同級(jí)別的比例是規(guī)定的，ABCD四級(jí)，AD各占5%考核指標(biāo)：依據(jù)KPI，由直接領(lǐng)導(dǎo)確定每一崗位的KPI，在與員工商討的基礎(chǔ)上生效普遍性的員工持股股票數(shù)額：每年員工新增股票相當(dāng)于獎(jiǎng)金的150%，技術(shù)人員股票相對(duì)來說比較多員工從第二年開始有股票，股票每年分紅在60%左右。股票數(shù)額的確定：主要依據(jù)“公司是否想長(zhǎng)期留住員工”即發(fā)展?jié)摿⒁粋€(gè)公平的、人盡其才的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境物盡其用，讓位于人盡其才在高科技企業(yè)中，傳統(tǒng)意義的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)降到了一個(gè)次要位置，對(duì)人才資本的經(jīng)營(yíng)才是最重要的企業(yè)行為在中興公司總部、研究所和遍及全國(guó)的27個(gè)銷售處，無一例外地是以人的特長(zhǎng)設(shè)崗。物盡你用，人盡其才公司建立了管理、市場(chǎng)、技術(shù)“三線推進(jìn)”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進(jìn)行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職員基層管理干部中層管理干部領(lǐng)導(dǎo)層管理晉升序列業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理銷售處經(jīng)理市場(chǎng)晉升序列區(qū)域總經(jīng)理營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理技術(shù)員助工工程師高工技術(shù)晉升序列主任工程師主任高級(jí)工程師華為為何要制定基本法？近幾年中國(guó)許多企業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)斐然，但由于管理上的相對(duì)滯后，使得相當(dāng)一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象中國(guó)企業(yè)的成敗往往看“領(lǐng)導(dǎo)”一個(gè)人。一人可以興企，也可以亡企。鑒于過去華為公司所形成的企業(yè)文化及一套成功的運(yùn)作模式，僅存于任正非的頭腦中，無法系統(tǒng)地被中高級(jí)主管所理解。而華為現(xiàn)階段正面臨高速的成長(zhǎng)，在許多不同文化及價(jià)值觀的新人加入公司后，價(jià)值觀多元化的結(jié)果很容易引起組織成員的沖突，甚至造成華為原有企業(yè)文化的消失，使企業(yè)變成一盤散沙。作恒星，不作流星解決高速發(fā)展過程中出現(xiàn)的管理滯后問題，降低“單一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)”形成公司的主流文化和價(jià)值觀因此，有必要建立一套統(tǒng)一的價(jià)值觀體系和統(tǒng)一的政策系統(tǒng)，以確保公司在高速成長(zhǎng)和擴(kuò)張時(shí)，不會(huì)出現(xiàn)重大的挫折華為基本法需要解答的三個(gè)問題全員參與制定基本法第一個(gè)問題是探討華為公司在過去十年為何如此成功第二個(gè)問題是針對(duì)上述創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，能不能使華為繼續(xù)獲得成功第三個(gè)問題是在未來華為要取得更大的成功還需要什么因此，制訂基本法的目的在于：凝聚華為公司的集體智慧和成功經(jīng)驗(yàn)，探索一種最有效的管理模式指引華為公司未來努力的方向，以持續(xù)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)定基本法華為基本法七大方向企業(yè)核心價(jià)值觀的思考欲解決此一問題應(yīng)從培育生生不息的企業(yè)文化著手企業(yè)價(jià)值分配體系的思考為解決造成企業(yè)最大紛爭(zhēng)的分配不公問題，應(yīng)制訂“各盡其能，各得其所”的薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度基本經(jīng)營(yíng)政策的思考為了引導(dǎo)公司的經(jīng)營(yíng)政策，避免因失去方向，造成公司的重大失誤，經(jīng)營(yíng)政策的走向應(yīng)由“混沌走向有序”組織政策的思考為了制訂符合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，必須從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)出發(fā)，也就是“由戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”人事政策的思考高科技產(chǎn)業(yè)的人事政策，必須以人為中心，尊重知識(shí)，因此人事政策必須從有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力及激發(fā)員工潛能出發(fā)基本控制政策的思考企業(yè)若是被太多的規(guī)章制度約束，將會(huì)造成組織僵化及缺乏活力，因此基本控制政策的制訂方向必須“活而不亂，控而不死”接班人的思考接班人的產(chǎn)生不應(yīng)由空降產(chǎn)生，應(yīng)該由企業(yè)員工中自然產(chǎn)生

華為基本法制定的六大宗旨透過基本法解決三分之一重要管理及技術(shù)干部的觀念及能力問題以基本法為中心，推動(dòng)企業(yè)的制度建設(shè)基本法的核心思想在于協(xié)助企業(yè)及員工進(jìn)行潛力開發(fā)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部門間及人員間的關(guān)系盡可能以定義性的方式詳細(xì)說明，讓員工容易理解，減少解釋性的語句基本法至少要讓50%的員工看懂，才有助于凝聚共識(shí)基本法在于提供一套思維方式及評(píng)價(jià)體系

建立一個(gè)適合狼生存的組織和機(jī)制高層管理者如能在彼此關(guān)系上，在敏感而又棘手的沖突解決上做得成功，做得無影無形，無疑可以保證公司的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的后勁通過建立“狼性團(tuán)隊(duì)”的激勵(lì)來解決潛在的沖突“我們不知道誰最好，也不能肯定哪一代人最好，但我們只要建立一個(gè)適合狼的機(jī)制，新狼就會(huì)不斷找上來或培養(yǎng)出來，總會(huì)有一個(gè)狼的鼻子嗅準(zhǔn)了未來的信息世界。因此，我們?cè)谟萌酥贫壬喜荒芤蜓嘏f，要不斷給新人創(chuàng)造成長(zhǎng)空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”“一個(gè)團(tuán)隊(duì)在多大程度上設(shè)定目標(biāo)、明確職責(zé)和建立制度，反映在沖突問題上，就可以多大程度的避免”其原理是通過建立有效的機(jī)制，培養(yǎng)或吸引科研人才加入到團(tuán)隊(duì)之中著眼點(diǎn)是未來發(fā)展或其它重要問題，將沖突扼殺在搖籃之中。這也是一種解決沖突問題的高一級(jí)管理方法因此，當(dāng)沖突要產(chǎn)生時(shí)，這種納入規(guī)則的“狼性”團(tuán)隊(duì)會(huì)將沖突轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，每位員工都會(huì)有不同的職責(zé)區(qū)分，而為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能達(dá)成一致華為基本法是建立在假設(shè)之上企業(yè)文化不是幾個(gè)口號(hào)，實(shí)質(zhì)是管理華為公司要把朦朧的文化，變成制度性的文化，文化的實(shí)質(zhì)是制度性建設(shè)文化的移植實(shí)質(zhì)是價(jià)值準(zhǔn)則的移植，是制度的移植華為公司的生死存亡是團(tuán)結(jié)合作，要高喊團(tuán)結(jié)合作，形成氛圍，通過評(píng)價(jià)體系來鞏固與推動(dòng)華為公司繼續(xù)往前進(jìn)，需要繼續(xù)推行各種假設(shè)系統(tǒng)，并用實(shí)踐不斷去豐富、完善它權(quán)力的高度集中和統(tǒng)一是思想和文化的統(tǒng)一，組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，組織只是一個(gè)構(gòu)架體系，思想和文化是思維、引導(dǎo)體系。文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力思想和文化應(yīng)該是民主的，因?yàn)楸仨毥?jīng)過廣泛、持續(xù)的討論。通過不斷地推出駕馭各種假設(shè)系統(tǒng)和奮斗目標(biāo)，我們就能不斷牽引公司向前發(fā)展基本法假設(shè)“把知識(shí)做為資本”“決不讓雷鋒吃虧”唯有文化，能夠生生不息華為是一個(gè)功利組織它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益物質(zhì)資源和文化的共同發(fā)展史華為最初創(chuàng)辦時(shí)，沒有資源，華為的資源是怎么培育、發(fā)展起來的呢?它是靠知識(shí)的積累，在創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造財(cái)富的過程中，同時(shí)創(chuàng)造了華為的企業(yè)文化企業(yè)家魅力讓位于制度與體制一個(gè)企業(yè)由小公司發(fā)展到成為大公司，可能其成功的管理特點(diǎn)在于憑藉企業(yè)家個(gè)人的直覺、對(duì)事物的敏感度、魅力及魄力。但企業(yè)到了一定的規(guī)模后，特別是管理眾多高科技員工，必須靠團(tuán)隊(duì)打組織戰(zhàn)，利用各階層干部來推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)。而如何透過基本法的運(yùn)作而達(dá)到培植優(yōu)秀的中堅(jiān)干部，這也是基本法所要達(dá)到的功能之一

華為認(rèn)為：“物質(zhì)資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”華為研發(fā)體系的建立（一）“啞鈴缺了一個(gè)頭”以前，華為基本上沒有研發(fā)計(jì)劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。就算有研發(fā)計(jì)劃，相應(yīng)的評(píng)審也往往是技術(shù)型而不是業(yè)務(wù)型的，大家覺得先進(jìn)就上馬，根本不管有沒有市場(chǎng)?！耙恢活^啞鈴”式的研發(fā)直接造成了兩個(gè)后果首先是產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來；其次是由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改，無法一步到位。據(jù)說，前幾年華為就曾經(jīng)有一個(gè)電信產(chǎn)品用2個(gè)月時(shí)間研發(fā)，結(jié)果來回修改卻用了1年。導(dǎo)致“嚴(yán)重失衡”這些問題不解決，華為在產(chǎn)品和技術(shù)的方向選擇上就只能是"撞大運(yùn)"，而就算是運(yùn)氣不錯(cuò)，撞上了，往往也會(huì)因?yàn)槿狈τ?jì)劃性和系統(tǒng)性而錯(cuò)失良機(jī)。只有一個(gè)頭的啞鈴失衡，協(xié)調(diào)失控?zé)o頭，失去方向華為研發(fā)體系的建立（二）IBM的專家們估算，IPD實(shí)施以后華為應(yīng)該可以把產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3同時(shí)還可以把對(duì)研發(fā)資源的浪費(fèi)削減一半IPD為什么會(huì)有這么大的力量？其實(shí)，IPD的核心就是一個(gè)流程重組和產(chǎn)品重組的問題不花一分錢就把華為的研發(fā)力量擴(kuò)大一倍？？？?jī)r(jià)值幾千萬顧問費(fèi)的IPD項(xiàng)目華為研發(fā)體系的建立（三）華為要把研發(fā)的流程堅(jiān)決地固化因?yàn)槿绻鞒潭疾蛔袷?，其他的東西就沒有意義了。建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)去支持流程的實(shí)施以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇?，F(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)變成了牽扯整個(gè)產(chǎn)品線甚至整個(gè)公司上上下下各個(gè)核心部門的集體活動(dòng)集成產(chǎn)品開發(fā)流程從財(cái)經(jīng)立項(xiàng)到研發(fā)管理，從制造的效率到市場(chǎng)銷售計(jì)劃，各個(gè)部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)鏈的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并且符合市場(chǎng)需求堅(jiān)持應(yīng)該堅(jiān)持的原則！華為研發(fā)體系的建立（四）在一個(gè)產(chǎn)品開始研發(fā)之前就應(yīng)該有3個(gè)決策點(diǎn)第一個(gè)是投資組合管理，主要是為了確認(rèn)產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和可能的競(jìng)爭(zhēng)力第二個(gè)是用戶分析，要在這里確定用戶群，分析研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的市場(chǎng)變化以及自己的渠道設(shè)計(jì)第三個(gè)決策點(diǎn)則是從企業(yè)內(nèi)部角度考慮，進(jìn)行最終的研發(fā)計(jì)劃確認(rèn)，并且在跨部門團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的情況下，以一種合同的方式固化下來三個(gè)“決策點(diǎn)”實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動(dòng)手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計(jì)算“提前量”。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。華為急所需的應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，以前在華為恰恰是最欠缺的。IPD的關(guān)鍵是“決策點(diǎn)”就是要在不同的關(guān)鍵時(shí)期，建立研發(fā)計(jì)劃的“檢查站”華為研發(fā)體系的建立（五）IPD大大增強(qiáng)了華為發(fā)展的可控制性因?yàn)橥ㄟ^這個(gè)管道中決策點(diǎn)的協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進(jìn)行控制比如春季發(fā)布一個(gè)，秋季發(fā)布一個(gè)，那么一年下來業(yè)務(wù)增長(zhǎng)就是一個(gè)連續(xù)的過程，不會(huì)把全年的目標(biāo)都集中在某一個(gè)季度。而且，這也讓華為的資源協(xié)調(diào)能力得到了很大提升。否則，不同的產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)入開發(fā)階段的話，資源肯定會(huì)不夠?！百Y源瓶頸”緩沖機(jī)制華為研發(fā)體系的建立（六）IPD在華為研發(fā)過程中引進(jìn)“異步開發(fā)”的概念異步開發(fā)的意思是指把不同層次的技術(shù)或者產(chǎn)品部件拆開來，按照先大后小、先平臺(tái)再專業(yè)的順序，在不同的時(shí)間由不同的人員進(jìn)行開發(fā)。其實(shí)，這種并行思想是一直貫穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部門團(tuán)隊(duì)和多決策點(diǎn)都是一種并行工程這樣一方面可以錯(cuò)開資源投入的時(shí)間，而且更重要的是，每一層從上一層汲取的技術(shù)都已經(jīng)是一個(gè)比較成型的技術(shù)了。由于這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多通過他們，許多以前必須要用串行方式，研發(fā)交給生產(chǎn)，生產(chǎn)再交給市場(chǎng)來完成的，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)所必需的各部門磨合過程，都被融合到了開發(fā)之中。這樣，時(shí)間成本也被大大降低?！跋冗M(jìn)思維方式”的引進(jìn)華為研發(fā)體系的建立（七）“牽一發(fā)而動(dòng)全身”IPD實(shí)施給華為帶來了研發(fā)科學(xué)化組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化相應(yīng)的巨大變化引發(fā)華為一連串的變革任正非把IPD放在華為10年改良計(jì)劃的最前面就很說明問題在IPD的后面，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財(cái)務(wù)預(yù)算等等，都已經(jīng)與國(guó)外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了"醫(yī)療合同"遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)全國(guó)所在地區(qū)：33個(gè)全國(guó)用戶服務(wù)公司：35個(gè)靈活的市場(chǎng)運(yùn)作管理市場(chǎng)營(yíng)銷成立項(xiàng)目小組研究開發(fā)售后服務(wù)由營(yíng)銷管理委員會(huì)負(fù)責(zé)以項(xiàng)目組的方式運(yùn)作，通常由主管該區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理任項(xiàng)目組長(zhǎng)，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)支援人員作為組員有專門研究人員和運(yùn)作開發(fā)人員用戶服務(wù)中心統(tǒng)一管理，剛剛成立了專門提供服務(wù)的公司公司資源(人力、設(shè)備)可以在不同項(xiàng)目之間靈活分配資金來源以貸款為主高科技企業(yè)激勵(lì)考核模式借鑒北大縱橫管理咨詢公司二零零一年一月聯(lián)想：我國(guó)最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商，屬于高科技制造業(yè)，贏利水平較低我國(guó)最大的計(jì)算機(jī)制造商，成立于1984年。1999年銷售額180多億元，利潤(rùn)5億元。一個(gè)典型員工（碩士畢業(yè)一年）收入：工資5萬，獎(jiǎng)金5萬。管理序列和技術(shù)序列構(gòu)成兩條平行的升遷路徑聯(lián)想控股總裁聯(lián)想電腦公司總裁事業(yè)部總經(jīng)理主管職員二級(jí)部門經(jīng)理一級(jí)部門經(jīng)理主任工程師主管工程師工程師助理工程師管理序列升遷路徑技術(shù)序列升遷路徑目標(biāo)管理的考核與全方位的考評(píng)相結(jié)合—113