2023年現(xiàn)代管理原理簡(jiǎn)答案例題by多她姑

簡(jiǎn)答簡(jiǎn)答簡(jiǎn)答簡(jiǎn)答簡(jiǎn)答簡(jiǎn)答C、成本控制過(guò)程（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)，擬定目的成本(2）根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進(jìn)行成本核算（3）進(jìn)行成本差異分析（4)及時(shí)采用措施,減少成本G、工作計(jì)劃的基本特性是什么？目的性：計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)成某種目的。主導(dǎo)性：管理其他職能的效用發(fā)揮如何,一方面取決于計(jì)劃工作。普遍性：計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的。效率性：計(jì)劃的效率是指對(duì)組織目的所做奉獻(xiàn)扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要的費(fèi)用和其他因素后的總額。制定計(jì)劃要講求效率,不僅要從經(jīng)濟(jì)方面來(lái)考慮,并且要從非經(jīng)濟(jì)方面加以考慮。Ｇ、管理的性質(zhì)是什么?(1）管理的二重性,即自然屬性和社會(huì)屬性。一方面,管理是生產(chǎn)社會(huì)化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。另一方面,管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動(dòng)”,具有同社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。(２）管理的科學(xué)性。管理作為一個(gè)活動(dòng)過(guò)程,其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學(xué)的方法論來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。(3）管理的藝術(shù)性。它強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性,它強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。G、管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些?管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容重要有:(１)業(yè)務(wù)培訓(xùn);(2)管理理論；(3)管理能力；(4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。Ｇ、管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么?答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型:（1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制,對(duì)下屬缺少信任,重要用恐嚇和處罰來(lái)激勵(lì)下屬,慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。(2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。(3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們;注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決,具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用;鼓勵(lì)下屬參與組織目的的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。G、管理學(xué)的研究方法。觀測(cè)、總結(jié)。比較研究。歷史研究。案例分析。實(shí)驗(yàn)研究G、管理學(xué)研究的對(duì)象。管理原理、管理功能、管理的重要方法、技術(shù)和手段、管理者和管理者群體、管理環(huán)境、管理思想及實(shí)踐的發(fā)展歷史、管理效果G、管理者應(yīng)如何解決組織沖突?(1)回避。讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或克制沖突。(2)強(qiáng)制解決。即管理者運(yùn)用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。這種方法往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3)妥協(xié)。規(guī)定沖突各方都做出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。(4)樹(shù)立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時(shí)，沖突雙方也許會(huì)進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來(lái)。(5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。J、計(jì)劃工作的基本程序涉及哪些環(huán)節(jié)?機(jī)會(huì)分析、擬定目的、制定計(jì)劃的前提、制定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。Ｊ、簡(jiǎn)述彼得?圣吉的五項(xiàng)修煉。（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是系統(tǒng)的觀點(diǎn)與動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)。二是互相聯(lián)系的觀點(diǎn)。（2）自我超越。自我超越，是勝過(guò)自己的意思,是指自我極度實(shí)現(xiàn)，達(dá)成自我高峰。(3)改善心智模式。改善心智模式就是發(fā)掘我們內(nèi)心世界的圖像,使這些圖像浮上表面,并嚴(yán)加審閱,即時(shí)修正，使其能反映事物的真相。（４）建立共同愿景。共同愿景是一個(gè)盼望的未來(lái)景象和意象，是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命,能不斷擴(kuò)展他們發(fā)明生命上真正內(nèi)心所向往的能力。（５）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目的能力的過(guò)程，是通過(guò)開(kāi)放型的交流,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短達(dá)成共同目的的過(guò)程。Ｊ、簡(jiǎn)述沖突對(duì)組織發(fā)展的意義。（１）沖突可以使對(duì)抗雙方采用適當(dāng)方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通,避免由于長(zhǎng)期壓抑而也許發(fā)生極端狀態(tài);(２）沖突可以使組織內(nèi)一些平時(shí)不被重視的問(wèn)題充足暴露出來(lái)，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決;（3)沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革;(4)組織間的沖突,以增長(zhǎng)組織的內(nèi)聚力，組織內(nèi)部成員齊心合力，一致對(duì)外;（5)沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購(gòu)并,就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對(duì)手而進(jìn)行的聯(lián)手。Ｊ、簡(jiǎn)述激勵(lì)過(guò)程。答：激勵(lì)的過(guò)程是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反映。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在碰到可以滿足需要的目的時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目的努力,目的達(dá)成后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。Ｊ、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛把人類的需要分為五大層次:第一層次的需要是生理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避免危險(xiǎn)的需要。第三層次是友愛(ài)和歸屬的需要．當(dāng)生理及安全得到相稱的滿足，友愛(ài)和歸屬方面的需要便占據(jù)重要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要,他們就會(huì)產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要,這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為,一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí),一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。Ｊ、簡(jiǎn)述泰羅科學(xué)管理理論的重要內(nèi)容?？茖W(xué)管理理論是美國(guó)古典管理理論的代表，是由科學(xué)管理之父泰羅提出的。其重要內(nèi)容有：（1)制定科學(xué)的作業(yè)方法；(2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi);(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;(6）在管理上實(shí)行例外原則。K、科學(xué)管理理論的指導(dǎo)思想和重要內(nèi)容?？茖W(xué)管理理論的指導(dǎo)思想:(1)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。(2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段?？茖W(xué)管理理論的重要內(nèi)容:（1）開(kāi)發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法。（２)科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。（３)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(４)將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)。(5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制。（6）在管理上實(shí)行例外原則。K、控制在管理中的地位和作用？控制是完畢計(jì)劃任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目的的保證,控制是及時(shí)改正缺陷,提高組織效率的重要手段?？刂剖墙M織創(chuàng)新的推動(dòng)力。L、領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)力表現(xiàn)在哪些方面？法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，以服從為前提,具有強(qiáng)制性。它們涉及:(1)決策權(quán):從某種意義上說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程就是制定決策和實(shí)行決策的過(guò)程，決策對(duì)的與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之一。(2）組織權(quán):重要涉及:設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu),規(guī)定必要的組織紀(jì)律，擬定適宜的人員編制和配備恰當(dāng)?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導(dǎo)意圖得以實(shí)現(xiàn)的組織保證。（3)指揮權(quán):指揮權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)決策或規(guī)劃、計(jì)劃等的必要保障，假如沒(méi)有這種保障，領(lǐng)導(dǎo)者便無(wú)法完畢其使命。(４)人事權(quán):人事權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實(shí)說(shuō)明,假如人事問(wèn)題不與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)。(5)獎(jiǎng)懲權(quán):領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過(guò)表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰的權(quán)力。M、目的的特性是什么？目的是組織經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)；目的具有多重性；目的具有層次性；目的具有變動(dòng)性。Ｍ、目的管理的含義是什么？目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái),高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的和公司目的。具體而言,它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的,依據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行組織管理任務(wù)的過(guò)程。M、目的管理的實(shí)行過(guò)程。目的建立。它是目的管理實(shí)行的第一階段。建立公司目的一方面要明確公司的使命和宗旨,并結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目的?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)定法，規(guī)定公司員工參與目的的設(shè)立。常見(jiàn)的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。目的分解。把公司的總目的分解成各部門(mén)的分目的和個(gè)人目的。要使所有員工都樂(lè)于接受公司的目的，明確自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。目的控制。為保證公司目的的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須進(jìn)行目的控制,隨時(shí)了解目的實(shí)行情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并協(xié)助解決。必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目的進(jìn)行一定的修正。積極的自我控制與有利的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。目的評(píng)估。目的管理注重結(jié)果,對(duì)部門(mén)及個(gè)人目的的完畢情況必須進(jìn)行自我評(píng)估、群眾評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。通過(guò)評(píng)價(jià)活動(dòng),肯定成績(jī)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)總結(jié)目的執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與局限性，完善下一個(gè)目的管理過(guò)程。M、目的管理具有哪些特點(diǎn)?目的管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想,通過(guò)目的體系進(jìn)行管理；目的管理是一種民主的、強(qiáng)調(diào)職工自我管理的管理制度；目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“能力至上”。Ｐ、平衡記分卡在應(yīng)用中也許碰到的重要問(wèn)題（1）多項(xiàng)指標(biāo)之間的權(quán)衡問(wèn)題。(2）對(duì)環(huán)境變化的跟蹤與調(diào)整能力局限性。（3)ＢSC可以對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià),但難以解決一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考評(píng)的問(wèn)題（4)BＳC還存在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)信息難以在公司層面匯總的問(wèn)題。Q、公司的知識(shí)資源特性表現(xiàn)在哪些方面？(1)公司的知識(shí)資源是無(wú)形的（2）公司的知識(shí)資源可以反復(fù)運(yùn)用（３）公司的知識(shí)資源不會(huì)枯竭(４）公司的知識(shí)資源可以充足共享（５)公司的知識(shí)資源的使用不會(huì)出現(xiàn)邊際報(bào)酬遞減Q、公司的知識(shí)資源特性表現(xiàn)在哪些方面?（1）公司的知識(shí)資源是無(wú)形的（2)公司的知識(shí)資源可以反復(fù)運(yùn)用(3）公司的知識(shí)資源不會(huì)枯竭(4）公司的知識(shí)資源可以充足共享(5）公司的知識(shí)資源的使用不會(huì)出現(xiàn)邊際報(bào)酬遞減Q、公司文化理論的含義和功能是什么?公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成:公司精神、制度文化和物質(zhì)文化。它的功能重要體現(xiàn)在：公司文化對(duì)公司員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用;對(duì)公司員工具有凝聚和激勵(lì)作用;對(duì)員工行為具有約束和輻射性用。Q、公司文化理論的含義和功能是什么？公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成:公司精神、制度文化和物質(zhì)文化。公司文化的功能重要體現(xiàn)在:公司文化對(duì)公司員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用;對(duì)企員工具有凝聚和激勵(lì)作用;對(duì)員工行為具有約束和輻射性用。Q、公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答:公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用:（1)一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題,通過(guò)非正式組織比較容易解決；(２)運(yùn)用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；(3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì),工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。Q、公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因是什么（1)提高公司競(jìng)爭(zhēng)力(2)開(kāi)拓新的市場(chǎng)（3)爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)(4)促進(jìn)研究與開(kāi)發(fā)(5)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(6)防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度（7）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)Q、公司資源計(jì)劃(ERＰ）系統(tǒng)的管理思想是什么？（1)體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想?，F(xiàn)代公司競(jìng)爭(zhēng)不是單一公司與單一公司間的競(jìng)爭(zhēng),而是一個(gè)公司供應(yīng)鏈與另一個(gè)公司供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)公司供應(yīng)鏈的管理,適應(yīng)了公司在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。（2)體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和靈敏制造的思想?！熬嫔a(chǎn)”的思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院（ＭIT）提出的一種公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系。即公司按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系,公司同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系,已不再簡(jiǎn)樸地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)公司的供應(yīng)鏈。“靈敏制造(AgileMａnｕfaｃtuｒiｎg)”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，公司遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí),公司的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的規(guī)定，這時(shí),公司會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位當(dāng)作是公司的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性,這即是“靈敏制造”的核心思想。（3)體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。Q、擬定目的的原則?，F(xiàn)實(shí)性原則、關(guān)鍵性原則定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變?cè)瓌t、R、人本管理的基本方法有哪些（1)目的管理。以人為本的目的管理在一般意義上的目的管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)公司目的與個(gè)人目的的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與公司重大問(wèn)題的決策。（2)公司文化建設(shè)。公司文化指公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的管理思想、管理模式、價(jià)值觀念、公司精神、公司個(gè)性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。(3)工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進(jìn)行工作,以充足發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。工作擴(kuò)大化是指擴(kuò)大工作內(nèi)容,使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中。工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化是可以很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理方法,它可以擴(kuò)張人的知識(shí)和技能，挖掘人的發(fā)明潛力,激勵(lì)員工承擔(dān)更大的職責(zé),給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和施展才干的空間。(4)溝通。公司必須發(fā)明適合于員工間溝通條件和環(huán)境,培養(yǎng)員工溝通的技能,使溝通在公司內(nèi)部盡也許無(wú)障礙地進(jìn)行。(５)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在公司領(lǐng)導(dǎo)方式上要充足尊重人、關(guān)心人,根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來(lái)實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo),以克服由于工作任務(wù)或職權(quán)等方面的不利影響,取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。R、人本管理的特性是什么?（1)人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。(2)人本管理的主體是公司的全體員工。(３）人本管理實(shí)現(xiàn)組織目的的重要方式是運(yùn)用和開(kāi)發(fā)組織的人力資源。（4)人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。(5）人本管理成功的標(biāo)志是組織的目的與組織成員的個(gè)人目的都能得以實(shí)現(xiàn)。(6）人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。R、如何評(píng)價(jià)目的管理制度?優(yōu)點(diǎn):能有效地提高管理的效率；能有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革;能有效地激勵(lì)職工完畢公司目的；能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。局限性：目的制定較為困難；目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；目的成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致;公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實(shí)行。S、什么是“彼得現(xiàn)象”?如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生?“彼得現(xiàn)象”是指:某個(gè)人被提高后，任職初期由于缺少經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)平平。但是隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng),管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高,從而業(yè)績(jī)不斷改善,甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了現(xiàn)任職務(wù)規(guī)定的水平。這時(shí),該管理者也許再被提高。提高后又也許經(jīng)歷與前階段類似的過(guò)程,即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務(wù)需要”,這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會(huì)。這個(gè)過(guò)程一直延續(xù)下去,直至該管理者被晉升到某個(gè)力所未及的高層次職位，引起組織效率的下降。防止彼得現(xiàn)象的方法之一是撤換,但撤換是事后的、悲觀的,當(dāng)事實(shí)證明必須撤換時(shí),有時(shí)組織已為此付出了巨大代價(jià)。另一方法是預(yù)先防范。只有當(dāng)備選者擔(dān)任高層次管理工作的能力得到證實(shí)以后,組織才考慮晉升的問(wèn)題，而這個(gè)方法,就是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)。S、什么是工作計(jì)劃？工作計(jì)劃有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作,是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作，是指制定計(jì)劃,即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的也許,通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在未來(lái)一定期期內(nèi)組織所需達(dá)成的具體目的及實(shí)現(xiàn)目的的方法。Ｓ、什么是決策的滿意原則?滿意原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出來(lái)的?！白顑?yōu)化”的理論假設(shè)把決策者作為完全理性的人，以“絕對(duì)的理性”為指導(dǎo)，按最優(yōu)化準(zhǔn)則行事。但是,處在復(fù)雜多變環(huán)境中的公司和決策者，要對(duì)未來(lái)做出“絕對(duì)理性”的判斷是不也許的。因此,決策者不也許做出“最優(yōu)化”的決策，只能做到滿意決策?！皾M意”決策，就是可以滿足合理目的規(guī)定的決策。它涉及以下內(nèi)容：(1)決策目的追求的不是使公司及其盼望值達(dá)成抱負(fù)的規(guī)定,而是使它們可以得到切實(shí)的改善，實(shí)力得到增強(qiáng)。（2)決策備選方案不是越多越好、越復(fù)雜越好，而是要達(dá)成可以滿足分析對(duì)比和實(shí)現(xiàn)決策目的的規(guī)定，可以較充足運(yùn)用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并能較好地運(yùn)用內(nèi)部資源（３）決策方案選擇不是要避免一切風(fēng)險(xiǎn)，而是對(duì)可實(shí)現(xiàn)決策目的的方案進(jìn)行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。S、什么是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力?領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力由法定權(quán)利和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。職位權(quán)力：是職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力,涉及：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、處罰權(quán)力。自身影響力:即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素涉及:品德、學(xué)識(shí)、能力、情感。S、什么是目的？什么是公司目的？目的是盼望的成果。這些成果也許是個(gè)人的、部門(mén)的或整個(gè)組織的努力方向。公司目的是在分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上擬定的公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展和奮斗目的，是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體化。S、什么是目的管理?它有哪些特點(diǎn)?目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的和公司目的。目的管理的特點(diǎn):(1）目的管理運(yùn)用系統(tǒng)論的思想，通過(guò)目的體系進(jìn)行管理。(2)充足發(fā)揮每一個(gè)職工的最大能力，實(shí)行最佳的自我控制。(3)強(qiáng)調(diào)成果,實(shí)行能力至上。S、什么是全面質(zhì)量管理?全面質(zhì)量管理，就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把公司的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種記錄與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái),在公司中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。S、什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答:第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化限度日益提高,引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō),并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和互相聯(lián)系，形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面,被稱作“管理論理的叢林”,其中的重要學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。S、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)？事業(yè)部制又稱Ｍ型組織結(jié)構(gòu),它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn):(1)權(quán)力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù),集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。(2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充足發(fā)揮部門(mén)管理的積極性、積極性和發(fā)明性。(3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有助于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。S、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí),把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的,重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo),根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分派和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué),按照具體情況考慮預(yù)算大小，有助于資金分派和節(jié)約支出，缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是規(guī)定預(yù)算工作人員不要盲目接受過(guò)去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過(guò)程中必須注意如下一些重要問(wèn)題:(1)零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門(mén)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法,支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才干發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。(2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目的。（３）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開(kāi)始自身就規(guī)定能擺脫舊有思想的束縛,以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開(kāi)展零基預(yù)算工作。（4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過(guò)程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開(kāi)始,事實(shí)上一切依舊,新瓶裝舊酒。對(duì)此,重要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性,最后審批預(yù)算的重要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參與項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過(guò)程，真正使那些過(guò)去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)可以停下來(lái)，而將資金用于能發(fā)明最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。X、協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答:通常,協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：(１）回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或克制沖突。當(dāng)沖突微局限性道時(shí),或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采用讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突。(２）強(qiáng)制解決。即管理者運(yùn)用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的解決時(shí),或當(dāng)你的解決方式其別人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí)，可以采用強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中,往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3)妥協(xié)。即通過(guò)規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步,使問(wèn)題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí),可以采用這種解決方法。（4）樹(shù)立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時(shí)，沖突雙方也許會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來(lái)。（5)合作。將沖突各方召集到一起,讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最佳的選擇。X、信息溝通的障礙有哪些？（1)溝通方式選擇不妥，導(dǎo)致的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺陷。假如不能選擇適合的模式,將會(huì)導(dǎo)致組織溝通效果下降。(2）溝通雙方在技能、知識(shí)等方面的差異，會(huì)影響溝通效果。在技能、知識(shí)等方面的差異,也許會(huì)使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖,或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖,從而減少了溝通的效果。3)態(tài)度和愛(ài)好障礙。發(fā)送者的態(tài)度和愛(ài)好會(huì)影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、愛(ài)好,有選擇地去聽(tīng)、去看。(4)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會(huì)影響溝通效果。由于個(gè)體在不同的情緒下，對(duì)同一問(wèn)題會(huì)有不同的解釋。所以,管理者在情緒激動(dòng)的情況下最佳不要做決斷，以免導(dǎo)致失誤。（５)信息過(guò)濾。指故意篡改或歪曲事實(shí),使信息接受者接受不到真實(shí)、全面的信息。Y、業(yè)務(wù)流程改造的原則和策略是什么?業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時(shí)，插手的人越少越好;在流程服務(wù)對(duì)象(顧客）看來(lái),越簡(jiǎn)便越好。根據(jù)這一原則的規(guī)定，我們可以采用下面一些改造策略:①將幾道工序合并,歸一人完畢;②完畢幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程;③將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程。Ｙ、以人為本管理的基本方法有哪些?以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。（1）目的管理，以人為本的目的管理在一般意義上的目的管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)公司目的與個(gè)人目的的協(xié)調(diào),強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與公司重大問(wèn)題的決策。(2）公司文化建設(shè),公司文化指公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的管理思想、管理模式、價(jià)值觀念、公司精神、公司個(gè)性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。。(3)工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化，可以擴(kuò)張人的知識(shí)和技能，挖掘人的發(fā)明潛力，激勵(lì)員工承擔(dān)更大的職責(zé),給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和施展才干的空間。(4)溝通,以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流。(５)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo),權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在公司領(lǐng)導(dǎo)方式上要充足尊重人、關(guān)心人,根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來(lái)實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)。Z、在領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)中，其知識(shí)構(gòu)成應(yīng)達(dá)成什么規(guī)定?領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)涉及政治、知識(shí)、能力和身體等方面。其中，合理的知識(shí)結(jié)構(gòu),是領(lǐng)導(dǎo)干部必備的條件(1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)。既要掌握社會(huì)科學(xué)也要掌握自然科學(xué)方面的知識(shí)(2)應(yīng)具有專業(yè)和管理方面的知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力學(xué)習(xí)和掌握各自領(lǐng)導(dǎo)范圍內(nèi)的專業(yè)知識(shí)，同時(shí),還要懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)等方面的基礎(chǔ)知識(shí)（３)領(lǐng)導(dǎo)者還要建立一個(gè)合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。Z、對(duì)的決策應(yīng)堅(jiān)持什么原則?(１）滿意原則。滿意原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出來(lái)的。滿意決策就是可以滿足合理目的規(guī)定的決策。(2)分級(jí)原則。決策在公司內(nèi)部分級(jí)進(jìn)行,是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的客觀規(guī)定。無(wú)論決策分幾級(jí)，每一級(jí)中只能有一個(gè)決策機(jī)構(gòu),以免政出多門(mén)。（３)集體和個(gè)人相結(jié)合的原則。這一原則反映了決策科學(xué)化和民主化的客觀規(guī)定。（4)定量分析與定性分析相結(jié)合的原則。科學(xué)的決策規(guī)定把以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的定性分析與以現(xiàn)代科學(xué)方法為主的定量論證結(jié)合起來(lái)。(5)整體效用的原則。決策者在作決策時(shí),應(yīng)對(duì)的解決組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上,把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。Z、阻止市場(chǎng)進(jìn)入的幾種策略有哪些？（1）擴(kuò)大生產(chǎn)能力策略。壟斷者為阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng),壟斷者擴(kuò)大生產(chǎn)能力,就可以采用降價(jià)策略。(２）“保證最低價(jià)格”條款的策略。所謂“保證最低價(jià)格”條款策略是指某商店規(guī)定，顧客在本商店購(gòu)買(mǎi)這種商品一定期期內(nèi)(如一個(gè)月），假如其他任何商店以更低的價(jià)格出售同樣的商品，本店將退還差價(jià)，并補(bǔ)償差額的一定比例(如１０%)。(3)限制進(jìn)入定價(jià)策略。限制進(jìn)入定價(jià)是指現(xiàn)有公司通過(guò)收取低于進(jìn)入發(fā)生的價(jià)格的策略來(lái)防范進(jìn)入。潛在進(jìn)入者看到這一低價(jià)后，推測(cè)出進(jìn)入后價(jià)格也會(huì)那么低甚至更低,因而進(jìn)入該市場(chǎng)終將無(wú)利可圖。(4）掠奪性定價(jià)策略。掠奪性定價(jià)是指將價(jià)格設(shè)定為低于成本,而盼望由此發(fā)生的損失在新進(jìn)入公司或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被逐出市場(chǎng)后，掠奪公司可以行使市場(chǎng)權(quán)力時(shí)也許得到補(bǔ)償。這也是一種價(jià)格報(bào)復(fù)策略。Z、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。有效性原則、分工與協(xié)作原則、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則、分級(jí)管理原則、協(xié)調(diào)原則、彈性結(jié)構(gòu)原則案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例案例假如您所在的公司正在實(shí)行知識(shí)管理,您認(rèn)為在知識(shí)管理實(shí)行過(guò)程中應(yīng)特別注意哪些方面的工作？為了更好地完畢知識(shí)管理的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的目的，公司在實(shí)行知識(shí)管理時(shí)應(yīng)特別注意做好以下幾個(gè)方面的工作：（1)設(shè)立知識(shí)主管（2）建立起知識(shí)型公司組織結(jié)構(gòu)（3)營(yíng)造一種有助于公司的知識(shí)資源的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用的環(huán)境（4）真正重視知識(shí)的價(jià)值(５)建立收益遞增網(wǎng)絡(luò)(6)通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)把員工聯(lián)系起來(lái)(7）認(rèn)可個(gè)人在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特性一、理論分析題（40分)關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)的不同,管理學(xué)家對(duì)其下的定義也不同。例如:泰羅認(rèn)為:管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為:管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。小詹姆斯·唐納利:管理就是由一個(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)別人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。彼得·德魯克:歸根到底,管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”,其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)故意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。二、綜合實(shí)踐題（６0分)項(xiàng)目:查閱資料并進(jìn)行評(píng)論規(guī)定:通過(guò)上網(wǎng)、去圖書(shū)館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。完畢下列內(nèi)容:為文章撰寫(xiě)摘要列出文章的重要觀點(diǎn)分析文章對(duì)管理思想的奉獻(xiàn)及其局限性《我國(guó)政府社會(huì)危機(jī)管理探析》劉霞中國(guó)海洋大學(xué)碩士學(xué)位論文１、目前,我國(guó)正處在社會(huì)轉(zhuǎn)型期,同時(shí)也是一個(gè)黃金發(fā)展和矛盾凸顯并存的時(shí)期,加強(qiáng)社會(huì)危機(jī)管理，對(duì)于我國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展以及人的發(fā)展、社會(huì)穩(wěn)定等都具有十分重要的意義。文章通過(guò)對(duì)我國(guó)政府的社會(huì)危機(jī)管理的現(xiàn)狀的局限性之處從不同的方面提出解決對(duì)策。2、(1）我國(guó)政府社會(huì)危機(jī)管理的現(xiàn)狀分析,其局限性之處表現(xiàn)為社會(huì)危機(jī)管理模式不夠整合；缺少健全的社會(huì)危機(jī)預(yù)警機(jī)制和行之有效的社會(huì)危機(jī)管理績(jī)效評(píng)估體系;利益表達(dá)機(jī)制也不夠健全;政府在應(yīng)對(duì)社會(huì)危機(jī)過(guò)程中還存在著把社會(huì)矛盾當(dāng)政治問(wèn)題來(lái)解決：應(yīng)對(duì)社會(huì)危機(jī)的方法和措施不夠得當(dāng)?shù)取＃?)解決對(duì)策,即整合社會(huì)危機(jī)管理模式；完善信息公開(kāi)機(jī)制；建立社會(huì)危機(jī)的監(jiān)測(cè)、預(yù)警機(jī)制;建立有效的危機(jī)管理績(jī)效評(píng)估機(jī)制；建立社會(huì)利益表達(dá)機(jī)制；社會(huì)危機(jī)發(fā)生后要快速反映、積極應(yīng)對(duì)，最大限度減少危害；采用疏導(dǎo)的方法處置社會(huì)危機(jī);建立雄厚的戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略物資儲(chǔ)備體系等，以使我們?cè)谏鐣?huì)危機(jī)來(lái)臨之前可以做好防止,發(fā)生時(shí)可以有效應(yīng)對(duì)，危機(jī)過(guò)后可以迅速恢復(fù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)家和社會(huì)的有效發(fā)展。3、本文的奉獻(xiàn)在于:從社會(huì)危機(jī)管理的理論和實(shí)踐等視角，分析目前我國(guó)社會(huì)危機(jī)管理中存在的問(wèn)題以及我國(guó)政府在應(yīng)對(duì)社會(huì)危機(jī)過(guò)程中的利弊得失,力圖構(gòu)建比較完善的社會(huì)危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，為我國(guó)政府應(yīng)對(duì)社會(huì)危機(jī)提供理論的的支持,有助于政府制定出臺(tái)操作性強(qiáng)的社會(huì)危機(jī)管理政策。其局限性在于在實(shí)際案例的引用說(shuō)明方面比較缺少。現(xiàn)代管理原理作業(yè)２（第１－6章)案例分析題一、案例東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型公司。長(zhǎng)期以來(lái),這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間,想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃,雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到,個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門(mén)允許提高電費(fèi),卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁,要理解電力部門(mén)的難處。用戶卻認(rèn)為,電力的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路,同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的。費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定，一位征詢顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒(méi)有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃,而他的職工正在努力的進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè),并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書(shū)工作,因此,他們對(duì)此愛(ài)好不大。問(wèn)題：1．計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么？（１0分）如何才干使該公司有效地制定計(jì)劃？（15分)2.假如你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司那種建議?(２5分)1、答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有環(huán)節(jié)地進(jìn)行。完整的計(jì)劃工作應(yīng)涉及:機(jī)會(huì)分析、擬定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。2、答：有效的計(jì)劃對(duì)公司來(lái)說(shuō)是重要的，計(jì)劃的目的是為了達(dá)成目的。一方面擬定公司總戰(zhàn)略和目的，然后公司戰(zhàn)略的規(guī)劃的大方向上來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的目的。有關(guān)計(jì)劃的類型方面,可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類，將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來(lái)制定，并通過(guò)擬定使命、目的、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門(mén)的關(guān)系。作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的規(guī)定來(lái)制定，內(nèi)容具體,操作性強(qiáng)。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類。通常與組織中按照職能劃分的部門(mén)相相應(yīng)。那么，公司的各職能部門(mén)在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下，制定本職能部門(mén)的具體計(jì)劃。各部門(mén)的計(jì)劃需要依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)制定。根據(jù)目的分解需要,制定一年計(jì)劃就可以,讓后在每各季度,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行修訂補(bǔ)充。計(jì)劃執(zhí)行,關(guān)鍵是要讓各部門(mén)的工作計(jì)劃在部門(mén)主管級(jí)的交流中，得到統(tǒng)一,達(dá)成一致,由于每各部門(mén)的計(jì)劃會(huì)受到其他部門(mén)的影響，需要在會(huì)議上統(tǒng)一協(xié)商好，促進(jìn)相關(guān)方共同完畢。部門(mén)負(fù)責(zé)人的重視限度決定了計(jì)劃的執(zhí)行力,可以將計(jì)劃作為部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的一個(gè)指標(biāo)來(lái)推動(dòng)。因此，可以向總經(jīng)理建議,如何優(yōu)化和協(xié)調(diào)各部門(mén)的計(jì)劃,并尋找關(guān)鍵的人員來(lái)控制并推動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行，并提供一個(gè)激勵(lì)方案。二、案例(５0分)把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子。”將這段話借用到公司經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)９0%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果發(fā)明了中國(guó)微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)１99１年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的:（1)20世紀(jì)６0年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至２0世紀(jì)9０年代進(jìn)入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為225４萬(wàn)臺(tái)）產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟:（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求,微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng);（3）19９0年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為1０0萬(wàn)臺(tái),進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái),雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不劇烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1９９1-19９3年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線,從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),進(jìn)入微波爐行業(yè)。1９９3年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng),當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中所有資源,奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中所有資源,朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言,什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。”這是中小型公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇:在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下,公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn),集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大公司。19９4年格力仕微波爐產(chǎn)量為1０萬(wàn)臺(tái)，199５年達(dá)成20萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率為25．1%：１９96年產(chǎn)量上升到６5萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)成34.85％；1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率為47.6％,高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒１９９７年10月1８日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在２９-４０%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近5０%,占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到４0％左右,國(guó)內(nèi)其他品牌則不到１0%,行業(yè)元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上,格蘭仕并沒(méi)有滿足,而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,199８年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司。問(wèn)題：1.格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？(1０分)2．格蘭仕是如何成為微波爐大王的？（1５分)3.“把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”,包含了如何的管理思想？(２5分）１、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是公司家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國(guó)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。２、答：格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線,進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)的確是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是由于對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn),加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),又集中公司的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，不久使公司成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，將這句話引入經(jīng)營(yíng)上，就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中所有資源去發(fā)展,即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這是中小公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇:在公司勢(shì)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成為大公司。密集型發(fā)展戰(zhàn)略，即專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目的集中,管理相對(duì)簡(jiǎn)樸,且有助于集中運(yùn)用組織資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)３(１-１1章）理論分析題(40分)請(qǐng)舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答:領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的重要區(qū)別在于權(quán)力的來(lái)源。管理者的權(quán)利來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來(lái)源于組織任命,也可以自發(fā)產(chǎn)生。領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來(lái)影響別人。在抱負(fù)情況下,所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即規(guī)定管理者具有運(yùn)用非正式權(quán)力影響下屬的能力，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例如喬治`拉斯金是美國(guó)的一位中學(xué)老師。２0２3年9月,美國(guó)世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里,他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒(méi)有正式的職位,但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí),有條不紊地指揮著眾多的志愿者,為處在劫難中的人們提供危機(jī)征詢服務(wù),鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐驚，重塑生活的信心。喬治`拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。四、案例分析案例一文化到位找到新感覺(jué)問(wèn)題：1.銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？（6分）2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作?（6分)３．如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用?(８分）１、這重要是由于隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,銀華作為棉紡織公司在公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難,通過(guò)調(diào)查分析后公司認(rèn)為，其問(wèn)題的根源在于社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營(yíng)管理,文化對(duì)生產(chǎn)起著巨大的促進(jìn)作用。2、一方面，在公司文化的機(jī)制方面,銀華公司注重各種機(jī)制的建立和完善，建立了考核機(jī)制、民主管理監(jiān)督機(jī)制、人才選拔機(jī)制以及完善分派制度。另一方面，在公司文化的教育方面,銀華公司注重職工平常行為的引導(dǎo)和規(guī)范,并按照學(xué)習(xí)型組織的規(guī)定改造公司。第三，在公司文化的投入方面,銀華公司注重人、財(cái)、物的投入,始終堅(jiān)持按比例投入公司文化陣地建設(shè),并擁有從事文化建設(shè)的職能部門(mén)和人員，分工明確。3、公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)，有三個(gè)部分組成:精神文化、制度文化、物質(zhì)文化。公司文化對(duì)公司的生存和發(fā)展有深層次的影響。優(yōu)秀的公司文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹(shù)立，產(chǎn)生品牌效應(yīng),；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能,引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目的與公司整體目的的一致。案例二39滴焊料問(wèn)題：１.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么?（10分)2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?（10分)1、答:洛克菲勒找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)就是“節(jié)約焊料”由此制定出：39滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng)一規(guī)格?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)樸的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),管理者可以通過(guò)其親自觀測(cè)整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,管理者卻也許做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致辭。因此,要實(shí)行有效的控制,管理者就應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上,即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn),控制工作就有了依據(jù)。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。從此事可以看出洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2、答:關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)涉及四種類型：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，如原材料消耗量與銷售額;成本標(biāo)準(zhǔn)與收益標(biāo)準(zhǔn),如單位產(chǎn)品的直接成本與間接成本、利潤(rùn)；歷史標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn),有形標(biāo)準(zhǔn)與無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)?？刂乒ぷ鞯脑瓌t有：目的明確原則；控制關(guān)鍵點(diǎn)原則;及時(shí)性原則;靈活性原則；經(jīng)濟(jì)性原則等?？刂脐P(guān)鍵點(diǎn)原則規(guī)定管理者應(yīng)將重要經(jīng)理放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和擬定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關(guān)鍵因素，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn),并加以嚴(yán)密控制。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件。２、案例分析:假如一個(gè)消費(fèi)者想到“國(guó)美電器”的網(wǎng)站上查詢一下最近有什么特價(jià)消息，假如他對(duì)國(guó)美不是很熟悉,那么他很也許會(huì)輸入這個(gè)網(wǎng)址：HＹPERLINK"".cｏm。問(wèn)題:（1）出現(xiàn)這種情況的也許因素是什么？國(guó)際域名被別人搶注了。(2）中國(guó)的公司應(yīng)如何防止這種情況發(fā)生？公司應(yīng)盡早申請(qǐng)公司域名；公司要申請(qǐng)多個(gè)不同結(jié)尾的域名,至少涉及拼音、漢字、英文域名,以及國(guó)際、國(guó)內(nèi)域名。（5分）１、假設(shè)公司Ａ和公司Ｂ都是服裝生產(chǎn)商,它們都可以生產(chǎn)中檔和高檔服裝,不同選擇下公司的得益矩陣如下（利潤(rùn)單位:萬(wàn)元):生產(chǎn)服裝的博弈(１)這兩個(gè)公司有沒(méi)有占優(yōu)戰(zhàn)略？為什么?(２）該博弈有沒(méi)有納什均衡?為什么？1、答:(1)無(wú)。假如A采用中檔戰(zhàn)略,那么B選擇高檔戰(zhàn)略是最佳的；假如Ａ采用高檔戰(zhàn)略,那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最佳的。即A不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。同樣,B也不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。（2)有。假如Ａ選定高檔戰(zhàn)略,那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最佳的。這是一個(gè)納什均衡點(diǎn)，即(高檔,中檔）。反之，假如B選定高檔戰(zhàn)略，那么Ａ選擇中檔戰(zhàn)略是最佳的。這也是一個(gè)納什均衡點(diǎn)，即（中檔,高檔)。2、臺(tái)灣宏基集團(tuán)公司再造臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，重要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷,發(fā)展至今,已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技公司集團(tuán),是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。問(wèn)題:（１）臺(tái)灣宏基集團(tuán)公司為什么要進(jìn)行公司再造?(2)宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？２、（1)臺(tái)灣宏基集團(tuán)公司為什么要進(jìn)行公司再造？（5分)來(lái)自顧客的挑戰(zhàn):買(mǎi)賣(mài)關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了顧客一方來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的變化和競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自變化的挑戰(zhàn):如進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段(2）宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？(5分)"速食店模式",就是將本來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī),轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣(mài)給其海外事業(yè)單位（即海外子公司)，在市場(chǎng)本地組裝,向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī),加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。上海印染工業(yè)公司的決策方法問(wèn)題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2.特爾菲法的特點(diǎn)：(1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn),克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。(３）記錄性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用記錄方法,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處:(1)預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問(wèn)題。(2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。(3)調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。局限性之處：(１）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。(2）專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。升任公司總裁后的思考問(wèn)題:1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?哪些管理技能是最重要的?你認(rèn)為他有這些技能嗎?3、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補(bǔ)哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用;繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理,一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思緒，保證公司平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大,從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門(mén)，從部門(mén)之間的協(xié)作到整個(gè)公司的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差別。２、對(duì)于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。另一方面,要具有人際技能,即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力,涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力,對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看，從基層開(kāi)始，到中層,再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此,應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí),他在擔(dān)任副總裁時(shí),負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù),作出成績(jī),從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此,綜合看，他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo),他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。３.假如我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性,使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認(rèn)存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策涉及哪些基本活動(dòng)過(guò)程?其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么?３．科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題?１.決策過(guò)程涉及：（1）辨認(rèn)問(wèn)題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（４)分析評(píng)價(jià)方案

(５）選擇方案（6)實(shí)行方案

(７）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策，通過(guò)進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證,保證了決策的對(duì)的性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下,潔達(dá)陶瓷公司決策過(guò)于盲目輕率，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析,一味追趕市場(chǎng)潮流,在還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在公司虧損產(chǎn)銷無(wú)望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)公司導(dǎo)致了直接影響3．科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目的。無(wú)目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無(wú)法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià),然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問(wèn)題的滿意的方案。案例4:縣令買(mǎi)飯問(wèn)題:１.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了如何的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么？3．此案例帶給你如何的啟示？1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動(dòng)集體的力量才干戰(zhàn)無(wú)不勝,攻無(wú)不克。管理人士特別要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任,了解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己取得成功的。

?3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)運(yùn)用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例５:鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題:1.這個(gè)案例中包含了如何的管理原理?２.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1．鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下,外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2．在管理學(xué)中,當(dāng)組織處在一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高,因此,要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明,在組織中,需要有積極健康的沖突；員工也同樣,需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛,員工才會(huì)有緊迫感,才干激發(fā)進(jìn)取心,公司才有活力。一個(gè)公司，假如人員長(zhǎng)期固定，就缺少活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚(yú)”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí),便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái),公司自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會(huì)更用功,而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑,可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)成了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的抱負(fù)效果。案例６：廚房失火問(wèn)題：１.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有如何的意義?2.此案例重要說(shuō)明了哪項(xiàng)管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過(guò)觀測(cè)情況和收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),對(duì)的預(yù)計(jì)未來(lái)也許出現(xiàn)的問(wèn)題,提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下,控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯,管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以,管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。2.此案例重要說(shuō)明了管理的控制職能。案例七:西湖公司的控制系統(tǒng)（1)雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。(2）假設(shè)西湖公司本來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反映？措施實(shí)行初期,有些管理人員會(huì)有不批準(zhǔn)見(jiàn);隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。(3)就西湖公司的目前狀況而言,如何健全控制系統(tǒng)?一方面，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系,以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后,健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例7:宇宙冰箱廠１．公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答:公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目的任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運(yùn)用。２．你認(rèn)為王專家的建議是否合適？答:王專家的建議比較合適，這是通過(guò)實(shí)踐檢查的。正如王專家所說(shuō)，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3.你如何看待小劉的疑問(wèn)？答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析題楊瑞的苦惱楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠(chéng),在什么說(shuō)什么,總是樂(lè)意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論.參考答案：1．從兩個(gè)方面看，一方面楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時(shí)間就提出三個(gè)問(wèn)題并下了結(jié)論，有些倉(cāng)促;另一方面王經(jīng)理是小型家族公司經(jīng)理，又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,他主線沒(méi)有管理理念,也不關(guān)心楊瑞對(duì)人力資源管理的見(jiàn)解;2.在此,最關(guān)鍵的問(wèn)題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒(méi)有達(dá)成一致;從組織角度講,上下級(jí)之間有地位差異，目的差異,該小型公司缺少明確的溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠.從個(gè)體角度講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺(jué),都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度來(lái)看待對(duì)方的想法．３.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑；假如不離開(kāi)這個(gè)公司就必須克服溝通障礙．具體的做法請(qǐng)參考教材２24—226頁(yè)．例如1）做好充足的溝通準(zhǔn)備,把上次提出的三個(gè)問(wèn)題與小型家族公司的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來(lái)，明確一個(gè)重要的近期能做的問(wèn)題;溝通前要對(duì)溝通目的進(jìn)行分析,問(wèn)問(wèn)自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度；問(wèn)問(wèn)自己能否爭(zhēng)取到王經(jīng)理的認(rèn)同;（2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問(wèn)題在于了解對(duì)方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時(shí)間,她必須通過(guò)認(rèn)真的調(diào)查研究去了解公司需要什么,王經(jīng)理需要什么．4.王經(jīng)理在這個(gè)小型家族公司里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,為了公司的生存與發(fā)展他應(yīng)當(dāng)接受并認(rèn)真考慮楊瑞提出的問(wèn)題與建議,學(xué)習(xí)管理理念,提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動(dòng)上克服溝通障礙.案例一:組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題(共8分)某公司有高層管理人員5人,高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、６人和1０人現(xiàn)該公司通過(guò)加強(qiáng)管理人員培訓(xùn),使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高,同時(shí)通過(guò)改善管理方式,把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣,既調(diào)動(dòng)了中、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間解決公司的重大事項(xiàng)；該公司還通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化,實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者解決平常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為７人、１0人和15人,該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化根據(jù)案例提供的資料回答下列問(wèn)題(注:１為單選;２和3為多選，多選或少選均不得分。):案例一:組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題（共8分）

1.現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理(３5)名中層管理人員。（2分）2.導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的重要因素有(B．工作能力的提高C．授權(quán)范圍的擴(kuò)大D．協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng))。（3分）3.扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是(A.有助于高層管理者接近基層B.有助于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性)。(3分)案例二:學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題（去年終，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂,制定年終的重要決策首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)枯強(qiáng)照例沒(méi)有參與他們的討論。會(huì)后,他問(wèn)大家:“今年,我們打算去哪里呢?”“羅馬,”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)枯強(qiáng)挺快樂(lè)今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門(mén)九天，讓全體員工(共2８人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上尚有背景各異的許多合影，例如法國(guó)艾菲爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門(mén)還導(dǎo)致了一筆不少的營(yíng)業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí),費(fèi)用大約占工資總額的10%寫(xiě)到2０%,觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如,員工們可以思考,文化土同樣富足的威尼斯為什么與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒(méi)有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)枯強(qiáng)說(shuō):“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少,在過(guò)去六年中,它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的實(shí)驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為解決和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地結(jié)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)枯強(qiáng)說(shuō)道:“擁有富有知識(shí)的工作人員,可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵭杏?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界,學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是重要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得快被視為最主線上的竟?fàn)幠芰?。所有的組織理論都規(guī)定經(jīng)理人去學(xué)習(xí),并且將新的理論和方法付諸實(shí)行。如今，公司日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效,公司必須有能力、故意愿進(jìn)行變革。問(wèn)題:1.學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的?（2分）美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉專家２.建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?(5分)五項(xiàng)修煉技能，即：（1)系統(tǒng)思考。為了看見(jiàn)事物的整體。（2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3)改變心智模式。不同的人,對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,因素是他們的心智模式不同(4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象。(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系,使每個(gè)人的力量能通過(guò)集體得以實(shí)現(xiàn)。(5分）3．通過(guò)案例你認(rèn)為”學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最主線要點(diǎn)是什么？(5分)通過(guò)學(xué)習(xí),適應(yīng)變化。公司只有積極學(xué)習(xí),才干適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。（5分)科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)決策科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，重要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。1880年,科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題:它的骨干部門(mén)—燈泡生產(chǎn)在3０年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng),而今天卻喪失了大部分市場(chǎng);電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條重要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況,公司既希望開(kāi)辟新的市場(chǎng)，但又不樂(lè)意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃涉及三個(gè)重要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門(mén)；第二,決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn);第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又涉及三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開(kāi)辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)成４0億美元。二是開(kāi)辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前程。三是運(yùn)用本來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開(kāi)拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備,希望在這方面能達(dá)成全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑旧杏兴我患?jí)的目的。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用品生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯,科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù),提高效率,以獲得更大的利潤(rùn)。但是,在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如,假如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其本來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。問(wèn)題:1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?（6分)請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的重要內(nèi)容。(６分)戰(zhàn)略決策指事關(guān)公司興衰成敗,帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而作出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開(kāi)辟新市場(chǎng),又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策:第一,縮小低產(chǎn)量部門(mén)的生產(chǎn),如燈泡和電視顯象管部門(mén)。第二,減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮