2023年電大人力資源管理藍(lán)色指導(dǎo)案例和簡(jiǎn)答

案例1：某公司薪酬發(fā)放方案這套方案是比較合理的。現(xiàn)代人力資源管理涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小公司的機(jī)構(gòu)設(shè)立,人力、物力、財(cái)力的投人來(lái)看,都不也許建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn),減少管理成本,只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵,在崗位職責(zé)、工作考核、工資分派等方面，充足體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“結(jié)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì),就可以避免中小公司的人力資源管理困境,邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（１)中小公司的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛,在一切公司管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)行中充足體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì),即:結(jié)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。2)中小公司在實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)重要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—一3Ｐ模式。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化’，軌道,避免“人治”、主觀臆猜等導(dǎo)致的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人,充足調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和發(fā)明性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、展。案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)＜分析>1.羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中,羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺陷，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解,進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓一方面總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分派分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法，。案例2．（1)羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了,對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響,易摻入個(gè)人情感,由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng),工作實(shí)績(jī)不俗,同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。公B．正的講:老馬很善于和他重視的人,涉及……有好幾位已被提高,當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作,總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮這一客觀因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺陷，但向經(jīng)理報(bào)告工作也是應(yīng)當(dāng)?shù)?。案例?(1)天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改善的地方?由印象考評(píng)法改善為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最佳有所改善。（２）①天龍公司應(yīng)根據(jù)公司自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況,制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反映。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一,并不是所有。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。案例4案例分析;一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇解決;2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)貼費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定,應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二,設(shè)計(jì)院提出:第一,梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍;第二,梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè)),梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入,因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查:梁父于19９5年10月去世,曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí),其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，假如委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才干受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超過(guò)國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡,不屬于撫養(yǎng)范圍。案例５《飛龍集團(tuán)》市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最重要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分公司在相稱長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi),將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其重要因素是：1.沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略,2.人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，３．單一的人才結(jié)構(gòu)，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為,公司在選人、用人的過(guò)程中,至少應(yīng)做好以下三方面的工作：公司決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立對(duì)的的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。2．按照科學(xué)的程序選拔人才,把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔重要有三個(gè)階段:(1)準(zhǔn)備階段。（２)選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。3)招聘總結(jié)及檢查效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度3．作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)純熟掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。。最后，在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法，在和諧解決各種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上,依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安頓人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊(duì)伍的同時(shí),還要注意維護(hù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，提高每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。案例分析<工作職責(zé)分歧＞：工作職責(zé)分歧問(wèn)題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？答：對(duì)于服務(wù)工的投訴,你認(rèn)為該如何解決？有何建議?Ａ.對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主,適本地給予獎(jiǎng)勵(lì)(如給些加班費(fèi))。但要告誡他應(yīng)完畢車間主任交給的任務(wù)。Ｂ.對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周邊的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺少主人翁精神。Ｃ.對(duì)車間主任也要批評(píng)。他在解決工作方面主觀臆斷,不夠細(xì)心。(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的反復(fù)發(fā)生?答：作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī),努力學(xué)習(xí),提高自身綜合素質(zhì),樹(shù)立對(duì)的觀念,改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，解決工作方面少一些主觀臆斷,多一份細(xì)心。(2)對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出:把機(jī)油灑在機(jī)床周邊的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。(３)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改善之處?答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。Ｂ公司在管理上,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉,比較清楚工作中存在的一些問(wèn)題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū);進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí),能順利地加以解決。案例:招聘中層管理者的困難(1)這家公司的確存在有提拔和招募問(wèn)題嗎?通過(guò)案例我們可以看出,他們一開(kāi)始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差,不能適應(yīng)新的知識(shí)和技能,不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)的確存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的,而滿意的外部人才又走了，所以這也是問(wèn)題的存在。（２)如你是征詢專家,你會(huì)有哪些建議?一般來(lái)說(shuō),在我們的一些公司中，選擇拔人的條件是比較高的，規(guī)定備才兼?zhèn)洌@往往是抱負(fù)的狀況?？墒峭鶝](méi)有十全十美的,在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一,一個(gè)也許是員工的素質(zhì)全比較低,也也許是他們的規(guī)定比較高,這種情況下，我們要作工作分析。一方面要分析問(wèn)題的因素。通過(guò)工作分析確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二為什么招來(lái)的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問(wèn)題是使用周期兩年比較長(zhǎng),而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理,而這里既要懂專業(yè),又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后,一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生。第三，也許招的也不是很合適,即使在這種情況下,我們尚有一種改善辦法:外部招聘這些管理類學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由,也不是永遠(yuǎn)在這里干,假如干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難,但他們看到將來(lái)的發(fā)展,也許能忍受。有些公司不告訴他們,也許就會(huì)走。第四,內(nèi)部招聘,從素質(zhì)上來(lái)講,不一定符合崗位的規(guī)定,那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題能解決。案例；MBA等于高層管理者嗎？高層管理者不僅需要具有較高的管理技能,更需要具有一些重要的人格特性。以這兩位先生為例,測(cè)評(píng)和征詢顯示,他們都追求成功,有強(qiáng)烈的責(zé)任感,但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè)愛(ài)好上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信,善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度,做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性,創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，愛(ài)好廣泛，特別對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感愛(ài)好。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題,考慮問(wèn)題細(xì)致，思緒清楚,做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí),不靈活,對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感愛(ài)好,不喜歡研究性活動(dòng)。我們認(rèn)為,有兩方面是齊先生成為高層管理人員的重要障礙：一方面是他缺少宏觀、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃,關(guān)注的重心在于任務(wù)的完畢和環(huán)節(jié)。顯然,現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親,以身作則，但是,這種行為風(fēng)格在公司發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看,高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)公司的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面,他缺少人際溝通的愛(ài)好。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完畢工作?！彼麖?qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。作為管理者,最重要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MＢA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)擬定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情,高層管理者并非唯一出路。論述;員工保障管理體系建設(shè)的原則我國(guó)社會(huì)保障制度改革的原則有7個(gè)方面:(1)社會(huì)保險(xiǎn)水平應(yīng)與我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)；（2)公平與效率相結(jié)合；(3)權(quán)利與義務(wù)相相應(yīng)；(4)社會(huì)保障制度要覆蓋城鄉(xiāng)所有從業(yè)人員；(5)政事分開(kāi)；（６)管理服務(wù)社會(huì)化;(7)管理法制化。勞動(dòng)協(xié)議的重要內(nèi)容根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》規(guī)定,勞動(dòng)協(xié)議必須具有以下幾方面的條款:1、勞動(dòng)協(xié)議期限。2、工作內(nèi)容。3、勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件。4、勞動(dòng)報(bào)酬。5、勞動(dòng)紀(jì)律。6、勞動(dòng)協(xié)議的終止條件。7、違反勞動(dòng)協(xié)議的責(zé)任。如何進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)’①擇己所愛(ài)②擇己所長(zhǎng)③擇世所需④擇己所利基本工資制度的重要設(shè)計(jì)程序（1)組織付酬原則與政策的制定。（２）工作分析。(3)工作評(píng)價(jià)。(４)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（５）工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。（６）工資分級(jí)與定薪。（7)工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。試述績(jī)效考核指標(biāo)的擬定原則績(jī)效考核的原則（一）公平公正原則（二)客觀準(zhǔn)確原則(三）敏感性原則(四)一致性原則(五）立體性原則(六)可行性原則（七）公開(kāi)性原則(八）及時(shí)反饋原則（九)多樣化原則（十）動(dòng)態(tài)性原則如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？公司進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析重要分為兩部分：一是公司內(nèi)部需求的分析。涉及四個(gè)部分①調(diào)查公司的現(xiàn)狀；②預(yù)測(cè)公司未來(lái)人力資源的需求;③分析現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀；④做出培訓(xùn)預(yù)算與培訓(xùn)收益的預(yù)測(cè)。另一方面是個(gè)人培訓(xùn)分析。分兩個(gè)方面來(lái)說(shuō):①進(jìn)行員工培訓(xùn)需求問(wèn)卷調(diào)查;②匯總、分析員工的工作行為和培訓(xùn)意向。在人力資源短缺或過(guò)剩時(shí)組織應(yīng)當(dāng)作出什么樣的決策一般采用三類方法：第一類是更好地運(yùn)用現(xiàn)有人員，如將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上,培訓(xùn)某些人員將他們提拔到上述崗位,員工超時(shí)工作，增長(zhǎng)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率,第二類是雇傭此外的人員,如雇傭非全時(shí)工作人員,雇傭臨時(shí)的全時(shí)工作人員，雇用永久性全時(shí)工作人員,第三類是減少對(duì)人員的規(guī)定，如將工作轉(zhuǎn)包給其他組織,放棄增長(zhǎng)生產(chǎn),安裝部分設(shè)備來(lái)執(zhí)行由工人完畢的操作試述不同招聘渠道的優(yōu)缺陷(一)員工招聘渠道1．內(nèi)部招聘(形式：調(diào)動(dòng)、晉升）；2.外部招聘。（二)內(nèi)部招聘的優(yōu)缺陷1.內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)(1）候選人了解組織和工作的規(guī)定，適應(yīng)較快；(2）激勵(lì)性強(qiáng)，有助于員工內(nèi)在積極性；（3）準(zhǔn)確性高,有助于規(guī)避識(shí)人用人的失誤;(4)成本比較低;（5)發(fā)明了晉升的機(jī)會(huì)和防止也許的冗員。2.內(nèi)部招聘缺陷（1）易導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象，甚至影響到下屬對(duì)上司評(píng)價(jià)的客觀性、公正性;(2)也許因解決不公、方法不妥或員工個(gè)人因素等在組織導(dǎo)致一些矛盾；（3)缺少思想的碰撞，容易克制創(chuàng)新,影響組織的活力;(4)候選人員也許會(huì)提高到一個(gè)他不能勝任的工作崗位,例如銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的銷售代表不一定有優(yōu)秀的管理潛質(zhì)。(三）外部招聘的優(yōu)缺陷1.外部招聘優(yōu)點(diǎn)(１）人員選擇范圍廣泛,有助于招聘合適人才;(2）可以把新技能和新思想帶進(jìn)組織，節(jié)省有關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用;（3）減少了徇私舞弊的也許性;（4)激勵(lì)老員工保持競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展技能；(５）有助于樹(shù)立公司形象。２．外部招聘缺陷(1)增長(zhǎng)與招聘和選拔的難度;（2)增長(zhǎng)了決策風(fēng)險(xiǎn)；(3）需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段；（4)影響內(nèi)部員工的積極性;(5）增長(zhǎng)招聘成本。如何制定人力資源管理戰(zhàn)略一、明確職業(yè)化人才隊(duì)伍需求二、、ｓwot分析制定人力資源戰(zhàn)略三、制定人力資源策略與流程人力資源有哪些特點(diǎn)？人力資源的特點(diǎn)有:⑴活動(dòng)性;⑵可控性；⑶時(shí)效性；⑷能動(dòng)性;⑸變化性與不穩(wěn)定性;⑹再生性；⑺開(kāi)發(fā)的連續(xù)性；⑻個(gè)體的獨(dú)立性；⑼內(nèi)耗性；⑽資本性。工作分析的結(jié)果在實(shí)際中有何應(yīng)用？工作分析所輸出的結(jié)果是工作說(shuō)明書(shū)。例如組織在進(jìn)行人員招聘過(guò)程中,可使用工作分析的工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行對(duì)照,在人才市場(chǎng)上進(jìn)行招聘。此外，工作分析結(jié)果還可用于組織內(nèi)部薪酬考核、機(jī)構(gòu)重組、人事調(diào)整員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么1、勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想2、勞動(dòng)安全衛(wèi)生的基本規(guī)定與基本制度3、工傷保險(xiǎn)制度的實(shí)行原則4、建立城鄉(xiāng)員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度的原則5、簡(jiǎn)述醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的重要任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在整體人力資源管理中的戰(zhàn)略作用是什么?(1)通過(guò)人力資源供應(yīng)和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃,有助于一個(gè)組織的戰(zhàn)略目的、任務(wù)及規(guī)劃的制定和施；（2）導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；(3）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如最大限度削減經(jīng)費(fèi)、減少成本、發(fā)明最佳效益;(4)改變勞動(dòng)力隊(duì)伍結(jié)構(gòu),如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)等；（5）輔之以其別人力資源政策的制定和實(shí)現(xiàn),如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展等;(6）按計(jì)劃?rùn)z查人力資源規(guī)劃與方案的效果,進(jìn)而幫助管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策;(７）適應(yīng)并貫徹實(shí)行國(guó)家有關(guān)法律和政策，如勞動(dòng)法、職業(yè)教育法和社會(huì)保障條例等。試論員工招聘與甄選在人力資源中的作用和意義。(1）員工招聘和甄選的好壞,影響著全事業(yè)組織的生產(chǎn)和管理。A、員工招聘和甄選出現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生極其不好的影響。如:生產(chǎn)線上的員工假如不符合標(biāo)準(zhǔn)，就也許導(dǎo)致花費(fèi)額外的精力去進(jìn)行修正；而與客戶打交道的員工假如缺少技巧，就也許使公司喪失商業(yè)機(jī)會(huì);在小組中工作的人,由于缺少人際交往技能，就會(huì)打亂整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏,影響生產(chǎn)效率。B、招聘的錯(cuò)誤,還關(guān)系到企事業(yè)組織員工隊(duì)伍的構(gòu)成。員工的等級(jí)越高，其招聘和選拔就越難2)員工招聘和甄選的好壞,影響著全事業(yè)組織的人才群體的形成和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新格局下，處在組織人力資源金字塔頂端的才資源,在企事業(yè)發(fā)展中的重要地位越來(lái)越突出。而人才的形成,其基礎(chǔ)是平時(shí)對(duì)人力資源的招聘和選拔。人才對(duì)組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。因此，員工招聘和選拔不能有失誤。簡(jiǎn)答；1.人力資源管理的目的與任務(wù)人力資源管理的目的與任務(wù),涉及著全體管理人員在人力資源管理方面的目的任務(wù)與專門的人力資源部門的目的與任務(wù)。顯然兩者有所不同,屬于專業(yè)的人力資源部門的目的任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目的與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的人力資源管理目的任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)當(dāng)完畢的目的任務(wù)。無(wú)論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進(jìn)行人力資源管理的目的與任務(wù)，重要涉及以下三個(gè)方面:⑴保證組織對(duì)人力資源的需求得到最大限度的滿足;⑵最大限度地開(kāi)發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的連續(xù)發(fā)展；⑶維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源,使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提高與擴(kuò)充。然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來(lái)說(shuō)，其任務(wù)重要有以下幾項(xiàng):①規(guī)劃;②分析;③配置;④招聘;⑤維護(hù);⑥開(kāi)發(fā)。你如何評(píng)價(jià)現(xiàn)代西方四種人性觀？一方面，西方這四種人性假設(shè)，是隨著歷史的發(fā)展而先后出現(xiàn)的,它反映了西方管理界對(duì)人的結(jié)識(shí)正在逐步加深。研究者從對(duì)人的先天本性的研究轉(zhuǎn)入對(duì)后天環(huán)境給人影響的研究，從對(duì)人的片面的、定性的結(jié)論變?yōu)楸容^全面的而不是定性的結(jié)論,最明顯的是由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”到“復(fù)雜人”的假設(shè)。說(shuō)明從唯心主義觀點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向唯物主義觀點(diǎn)，從形而上學(xué)逐漸轉(zhuǎn)向辯證法的思想。導(dǎo)致這一變化的主線因素是社會(huì)的變化發(fā)展，盡管西方的社會(huì)制度沒(méi)有變化，但其生產(chǎn)技術(shù)和生活環(huán)境在變化，員工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在變化。隨著行為可行的興起,人們愈發(fā)重視人的作用,重視開(kāi)發(fā)人力資源。這在一定限度上起到了緩和勞資矛盾從而穩(wěn)定資本主義制度和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用。另一方面，四種人性假設(shè)提出的管理主張和措施有其合理、科學(xué)的一面,至今仍有借鑒作用。例如,“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)定額、計(jì)件工資、建立嚴(yán)格的管理制度等,至今仍被視為有效的管理方法；“社會(huì)人”假設(shè)提出的尊重人、關(guān)心人、滿足人的需要,培養(yǎng)員工的歸屬、整體感,主張實(shí)行“參與管理”；“自我實(shí)現(xiàn)人”提出的給員工發(fā)明一個(gè)發(fā)揮才干的環(huán)境和條件，重視人力資源的開(kāi)發(fā),重視內(nèi)在獎(jiǎng)酬等;“復(fù)雜人”提出的因人、因時(shí)、因事而異的管理，更是具有辯證思想的管理原則。這些人性假設(shè)也存在著明顯的片面性和局限性。重要表現(xiàn)為：?jiǎn)渭兏鶕?jù)人性特點(diǎn)提出管理對(duì)策，忽視了社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀規(guī)定；提出了社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響,未能揭示產(chǎn)生與形成社會(huì)文化的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。2.簡(jiǎn)述招聘的流程企事業(yè)組織招聘員工的程序，一般涉及六個(gè)方面：（1）明確空缺職位的規(guī)定;（2）招募，即分析各種也許的招募途徑與方法，并比較其優(yōu)勢(shì)，權(quán)衡價(jià)格與費(fèi)用、時(shí)間支出等；（3）甄選;(4)錄用；（5)試用考察；（６）簽約什么是戰(zhàn)略人力資源管理?它要達(dá)成的基本目的是什么戰(zhàn)略人力資源管理（Ｓtrａt(yī)egiｃHuｍaｎResourcｅsＭanaｇeｍent，簡(jiǎn)稱ＳHRM）是指公司可以實(shí)現(xiàn)目的所進(jìn)行和所采用的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目的：１.根據(jù)公司集團(tuán)戰(zhàn)略目的,擬定人力資源戰(zhàn)略.2.進(jìn)一步分析公司人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)措施.３.合理預(yù)測(cè)公司中長(zhǎng)期人力資源需求和供應(yīng)，規(guī)劃和控制各業(yè)務(wù)板塊人力資源發(fā)展規(guī)模.4．規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展,打造公司核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).５.規(guī)劃核心／重點(diǎn)專業(yè)/技術(shù)領(lǐng)域員工隊(duì)伍發(fā)展,提高員工綜合素質(zhì).6.提出人力資源管理政策和制度的改善建議,提高整體管理水平．什么是組織戰(zhàn)略?它與戰(zhàn)略管理有什么不同在管理學(xué)中,組織戰(zhàn)略是指組織對(duì)有關(guān)全局性,長(zhǎng)遠(yuǎn)性,大綱性目的的謀劃和決策.即組織為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)，穩(wěn)定發(fā)展中的全局性,長(zhǎng)遠(yuǎn)性，大綱性目的的謀劃和決策.組織戰(zhàn)略是表白組織如何達(dá)成目的,完畢使命的整體謀劃，是提出具體行動(dòng)計(jì)劃的起點(diǎn),但它又凌駕于任何特定計(jì)劃的各種細(xì)節(jié)之上.戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng),環(huán)境和業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解,用以保證已擬定的使命,愿景,價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)從公司未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan）,而從公司過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Ｐatｔeｒn）假如從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看,。戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Poｓition)而從公司層次來(lái)看。,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Persｐectiｖe）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為公司在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（Ploy)這是關(guān)于公司戰(zhàn)略比較全面的見(jiàn)解，。即著名的５P模型(Ｍinｔzbｅｒg，ｅｔ1998）。３.什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對(duì)公司戰(zhàn)略的管理，涉及戰(zhàn)略制定／形成與戰(zhàn)略實(shí)行兩個(gè)部分。什么是工作分析是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的具體信息的過(guò)程,具體來(lái)說(shuō),是對(duì)組織中某個(gè)特定的職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究的過(guò)程,即制定職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過(guò)程什么情況下組織需要進(jìn)行工作分析一、建立一個(gè)新的組織。二、由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化,需要進(jìn)行工作分析。三、公司由于技術(shù)創(chuàng)新，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高,須重新進(jìn)行定崗定員。四、建立新制度的需要。4.人力資源規(guī)劃的編制程序人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能,起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要擬定完畢組織目的所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供應(yīng)和未來(lái)的需求。在擬定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采用各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來(lái)說(shuō),人力資源規(guī)劃制定過(guò)程重要涉及以下五個(gè)環(huán)節(jié)：⑴預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供應(yīng)，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。但是,供應(yīng)預(yù)測(cè)僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。⑵預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求,即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和規(guī)定所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。⑶供應(yīng)與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供應(yīng)的預(yù)測(cè)值加以比較以擬定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織,并且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位。⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在擬定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步事實(shí)上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過(guò)程。⑸評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。擬定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性,為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要一方面擬定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。從主線上說(shuō),規(guī)劃過(guò)程重要是將可獲得的供應(yīng)與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以擬定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺,也可以是他們的剩余。一旦擬定了短缺或剩余的人員數(shù)量,規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以保證供應(yīng)適于需求。5.人力資源規(guī)劃有哪些作用所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極性?？茖W(xué)技術(shù)瞬息萬(wàn)變,而競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也變化莫測(cè)。這不僅使得人力資源預(yù)測(cè)變得越來(lái)越困難，同時(shí)也變得越來(lái)越緊迫。人力資源管理部門必須對(duì)組織未來(lái)的人力資源供應(yīng)和需求作出科學(xué)預(yù)測(cè)，保證組織在需要時(shí)就能及時(shí)獲得所需要的各種人才,進(jìn)而保證實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。所以人力資源規(guī)劃在各項(xiàng)管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過(guò)人力資源供應(yīng)和需求的科學(xué)分析,制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個(gè)組織制定戰(zhàn)略目的、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實(shí)施;⑵導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；⑶提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如最大限度削減經(jīng)費(fèi)、減少成本、發(fā)明最佳效益;⑷改變勞動(dòng)力隊(duì)伍結(jié)構(gòu),如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)等；⑸輔助其別人力資源政策的制定和實(shí)行，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展等；⑹按計(jì)劃?rùn)z查人力資源規(guī)劃與方案的效果,進(jìn)而幫助管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策;⑺適應(yīng)、并貫徹實(shí)行國(guó)家的有關(guān)法律和政策,如勞動(dòng)法、職業(yè)教育法和社會(huì)保障條例等6．勞動(dòng)定員有哪些方法？１.勞動(dòng)效率計(jì)算法2.設(shè)備定員計(jì)算法３．崗位定員計(jì)算法4.比例定員計(jì)算法5職責(zé)定員法薪酬制度的設(shè)計(jì)原則有哪些?在現(xiàn)實(shí)中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不管組織選擇哪一種類型的薪酬制度,都必須遵循以下四項(xiàng)基本原則。（1）按勞取酬原則（２）同工同酬原則（３）外部平衡原則（4）合法保障原則７．薪酬有哪些重要功能？薪酬對(duì)于員工的重要性重要體現(xiàn)在保障功能、激勵(lì)功能以及信號(hào)功能等三大方面8．什么是人力資源會(huì)計(jì)?它涉及哪些內(nèi)容所謂人力資源會(huì)計(jì)是指對(duì)組織的人力資源成本與價(jià)值進(jìn)行計(jì)量和報(bào)告的一種會(huì)計(jì)程序和方法。它是會(huì)計(jì)學(xué)科發(fā)展的一個(gè)新領(lǐng)域，是人力資源管理學(xué)與會(huì)計(jì)學(xué)互相滲透形成的新型會(huì)計(jì)理論,自從19６4年,美國(guó)密西根大學(xué)的公司管理學(xué)家郝曼森《人力資源會(huì)計(jì)》一文中初次提出人力資源會(huì)計(jì)這個(gè)概念之后,通過(guò)一大批會(huì)計(jì)學(xué)者的堅(jiān)持不懈的研究，到今天,人力資源會(huì)計(jì)已逐步建立起一套較完善的理論體系,特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),更為人力資源會(huì)計(jì)的推廣發(fā)明了歷史性的契機(jī)。目前,隨著會(huì)計(jì)學(xué)界對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的研究日趨進(jìn)一步，普遍認(rèn)為，完善人力資源會(huì)計(jì)應(yīng)涉及以下幾項(xiàng)內(nèi)容:1、人力資源成本會(huì)計(jì)人力資源成本會(huì)計(jì)是較早提出來(lái)的,比較成熟的人力資源會(huì)計(jì)模式。早在７0年代美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者弗蘭霍爾茨就將人力資源成本會(huì)計(jì)定義為:“為取得、開(kāi)發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計(jì)量和報(bào)告。”2、人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)人力資源價(jià)值是蘊(yùn)含于人體內(nèi)的能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的潛在勞動(dòng)能力，人在運(yùn)用這種勞動(dòng)能力的過(guò)程中可以發(fā)明出新的價(jià)值。3、勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)是在繼承人力資源成本會(huì)計(jì),并對(duì)人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上提出的。勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)等式的重構(gòu),實(shí)現(xiàn)了人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相融合。什么是人力資源成本？成本是組織為生產(chǎn)一定的產(chǎn)品或服務(wù)所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和，是為獲得預(yù)期的收益而必須付出的代價(jià)。相應(yīng)地,人力資源成本是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目的,發(fā)明最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,而獲得、開(kāi)發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和人力資源成本可分為哪些類別?根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理解，人力資源成本也可以按照不同的形式劃分為直接成本和間接成本、原始成本和重置成本、實(shí)支成本和應(yīng)負(fù)成本等很多種類。但根據(jù)人力資源及其管理自身的特點(diǎn),我們認(rèn)為人力資源成本可以分為獲得成本、開(kāi)發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。職業(yè)培訓(xùn)重要涉及哪些內(nèi)容?職前培訓(xùn)又稱入職培訓(xùn),是新員工到崗後的基礎(chǔ)培訓(xùn)。它重要是使新員工了解公司的規(guī)章制度和職業(yè)道德規(guī)范、禮貌,以適應(yīng)工作崗位規(guī)定。職前培訓(xùn)應(yīng)從三方面著手：教育員工增強(qiáng)工作自覺(jué)性；教育員工熟悉專業(yè)知識(shí)；教育員工學(xué)會(huì)禮貌待客。針對(duì)工作的特點(diǎn)，除文化教育外，職前培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)涉及以下基本內(nèi)容：1道德規(guī)范教育。員工培訓(xùn)除了要學(xué)習(xí)國(guó)家有關(guān)的法律制度外,還要把職業(yè)道德、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)紀(jì)律作為培訓(xùn)的重要內(nèi)容，做到自覺(jué)維護(hù)公司形象,遵守公司宗旨。培訓(xùn)計(jì)劃涉及哪些內(nèi)容?培訓(xùn)計(jì)劃是培訓(xùn)部或各業(yè)務(wù)部門制定的一定期期內(nèi)(一年、半年可月)將要開(kāi)展的培訓(xùn)工作預(yù)先擬定的規(guī)劃。一個(gè)完整的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)涉及以下幾部分內(nèi)容:１、培訓(xùn)指導(dǎo)思想；２、培訓(xùn)項(xiàng)目；３、培訓(xùn)對(duì)象；4、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi);5、培訓(xùn)政策、措施；6、考評(píng)?？?jī)效管理的重要功能無(wú)論公司處在何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用,進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的?？?jī)效管理對(duì)于處在成熟期公司而言特別重要，沒(méi)有有效的績(jī)效管理,組織和個(gè)人的績(jī)效得不到連續(xù)提高,組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,最終將被市場(chǎng)淘汰。1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提高2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化３、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核系統(tǒng)有哪些標(biāo)準(zhǔn)（１)把績(jī)效管理由計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)所組成的連續(xù)體系來(lái)建立并鞏固(2）績(jī)效管理需要同具體的經(jīng)營(yíng)目的掛鉤，需要由高層向下推動(dòng)(3)績(jī)效衡量指標(biāo)建立在可量化的目的和行為能力基礎(chǔ)之上(４）績(jī)效管理是各級(jí)管理者的應(yīng)盡義務(wù)，各級(jí)管理者必須積極參與績(jī)效管理5）必須與其他體系掛鉤，必須清楚地同雇員溝通、薪資能說(shuō)話。6）必須評(píng)價(jià)多個(gè)渠道的信息，并將其作為績(jī)效總結(jié)的基本資料薪酬有哪些重要功能１)補(bǔ)償功能。員工的薪酬水平?jīng)Q定著他們的生存、營(yíng)養(yǎng)和文化教育的條件,是保證公司勞動(dòng)力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。(２)激勵(lì)功能。薪酬制定得公平與否,直接影響員工積極性的調(diào)動(dòng)。薪酬的激勵(lì)功能的典型表現(xiàn)是獎(jiǎng)金的運(yùn)用,獎(jiǎng)金是對(duì)工作表現(xiàn)好的員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)有效超額勞動(dòng)的報(bào)償,對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。(3)調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能重要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。（4)效益功能。員工不僅發(fā)明了必要?jiǎng)趧?dòng)價(jià)值,同時(shí)也發(fā)明了剩余勞動(dòng)價(jià)值。剩余勞動(dòng)價(jià)值的存在是公司的生存之本,是企業(yè)利潤(rùn)和效益的前提，所以從公司的角度看,支付給員工的薪酬不僅能補(bǔ)償員工的勞動(dòng)力消耗，并且還具有不斷增值的效益功能,而正是這種效益功能才是公司投資的內(nèi)在動(dòng)力。(5)人力資源管理功能。薪酬的人力資源管理功能體現(xiàn)為它可以培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感。影響員工歸屬感的因素很多,其中一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)員工的地位和作用的認(rèn)可和重視，而公司給予員工的薪酬則是這一重要內(nèi)容的重要體現(xiàn)。薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則?公平原則,公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的才干產(chǎn)生認(rèn)同感。2競(jìng)爭(zhēng)原則,公司想要獲得具有競(jìng)爭(zhēng)里的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套吸引人才的薪酬制度,這樣才干減少人才的流失。３激勵(lì)原則，通過(guò)薪酬來(lái)激勵(lì)員工是最有效的方法。4經(jīng)濟(jì)原則,這原則規(guī)定合理配置人力資源,還要兼顧成本。薛恩職業(yè)生涯發(fā)展理論將職業(yè)圣塔分劃為哪幾個(gè)階段美國(guó)著名職業(yè)心理學(xué)家薛恩根據(jù)人的生命周期的特點(diǎn)和不同年齡階段的人所面臨的重要心理、生理、家庭問(wèn)題及職業(yè)工作的重要任務(wù),將職業(yè)生涯劃分為八個(gè)階段?；籼m德職業(yè)愛(ài)好理論重要內(nèi)容認(rèn)為人的人格類型、愛(ài)好與職業(yè)密切相關(guān),愛(ài)好是人們活動(dòng)的巨大動(dòng)力,凡是具有職業(yè)愛(ài)好的職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、快樂(lè)地從事該職業(yè),且職業(yè)愛(ài)好與人格之間存在很高的相關(guān)性。Hｏllａnd認(rèn)為人格可分為現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、公司型和常規(guī)型六種類型養(yǎng)老保險(xiǎn)制度基本類型世界上養(yǎng)老保險(xiǎn)制度一般可分為三類,即國(guó)家統(tǒng)籌型、投保資助型和強(qiáng)制儲(chǔ)蓄型。國(guó)家統(tǒng)籌型由國(guó)家所有承擔(dān)勞動(dòng)者的養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi),個(gè)人沒(méi)有繳費(fèi)責(zé)任,是一種典型的福利型養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，前蘇聯(lián)和改革之前的我國(guó)實(shí)行的就是這種制度。投保資助型是指強(qiáng)制雇主和雇員繳納保險(xiǎn)費(fèi),建立養(yǎng)老保險(xiǎn)基金，國(guó)家則在財(cái)政、稅收和利息政策上給予資助的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，它普遍實(shí)行于當(dāng)今世界上大多數(shù)國(guó)家。強(qiáng)制儲(chǔ)蓄型也稱公積金模式，是指為每個(gè)參與養(yǎng)老保險(xiǎn)的人建立一個(gè)個(gè)人帳戶，記錄固定的繳費(fèi)和利息積累,并以此決定養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇水平，這種制度以新加坡最為典型。員工保障管理重要涉及哪些內(nèi)容員工的社會(huì)保障管理:體系重要涉及以下五項(xiàng)內(nèi)容：(一）養(yǎng)老保險(xiǎn):即勞動(dòng)者因年老喪失勞動(dòng)能力時(shí)，在養(yǎng)老期間發(fā)給生活費(fèi)，以及生活方面給以照顧。(二）失業(yè)保險(xiǎn)：即勞動(dòng)者在失業(yè)期間的生活費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)的給付以及轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)、生產(chǎn)自救及職業(yè)介紹等保障措施。（三）工傷保險(xiǎn):即勞動(dòng)者因工負(fù)傷，暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力后的工資收入補(bǔ)償,也是對(duì)因工負(fù)傷勞動(dòng)者的醫(yī)療護(hù)理和生活照顧措施。(四）醫(yī)療保險(xiǎn)：即勞動(dòng)者在患病期間在醫(yī)療、護(hù)理方面的保障措施。（五）生育保險(xiǎn):即女職工在生育期間的收入補(bǔ)貼和保障措施。勞動(dòng)關(guān)系的基本內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)系是指勞動(dòng)力所有者(勞動(dòng)者）與勞動(dòng)力使用者(用人單位)之間,為實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程而發(fā)生的一方有償提供勞動(dòng)力,由另一方用于同其生產(chǎn)資料相結(jié)合的社會(huì)關(guān)系。勞動(dòng)關(guān)系由勞動(dòng)法等勞動(dòng)法律法規(guī)調(diào)整,它涉及:勞動(dòng)報(bào)酬方面的關(guān)系,工作時(shí)間與休息時(shí)間方面的關(guān)系,勞動(dòng)安全衛(wèi)生方面的關(guān)系,職業(yè)培訓(xùn)方面的關(guān)系,勞動(dòng)紀(jì)律方面的關(guān)系,社會(huì)保險(xiǎn)和福利關(guān)系,勞動(dòng)爭(zhēng)議的解決所涉及的關(guān)系，勞動(dòng)關(guān)系的產(chǎn)生、變更和消滅方面的關(guān)系解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的方法有哪些⑴通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解⑵通過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行裁決⑶通過(guò)人民法院解決勞動(dòng)爭(zhēng)議案例；如何看待末位淘汰制1.有無(wú)法律依據(jù)?實(shí)行末位淘汰制,注意不要違反《勞動(dòng)法》。從《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)協(xié)議法》對(duì)“勞動(dòng)協(xié)議的解除和終止”的規(guī)定來(lái)分析，末位淘汰制是沒(méi)有法律依據(jù)的。在本案例中，紡織廠是把各部門評(píng)價(jià)最后1０%的員工淘汰，雖然在初期實(shí)施時(shí)極大地改變了公司內(nèi)部的管理與工作效率,也提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力,但在對(duì)員工的淘汰解決上，有違法之嫌疑。在浙江的公司中,有一些公司單方面對(duì)員工進(jìn)行考核排序,再根據(jù)排序結(jié)果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰”,這種做法是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任，是對(duì)勞動(dòng)法規(guī)的鄙視。所以，假如我們的公司要建立末位淘汰制度,一方面應(yīng)保證制度不要違反勞動(dòng)法規(guī)的規(guī)定，用合法的手段解決勞動(dòng)關(guān)系２.是否任何公司都使用淘汰制?不是所有的公司都合用末位淘汰制。在本案例中，紡織廠是在公司改制后出現(xiàn)的原有人力資源管理制度失效的前提下，導(dǎo)入末位淘汰制度,是為了向員工傳遞壓力、調(diào)動(dòng)積極性、克服人浮于事的弊端。該公司在實(shí)行末位淘汰制度時(shí),決策有兩個(gè)盲區(qū)：一、對(duì)于公司的現(xiàn)狀，不是只有采用末位淘汰才干“救公司于水火”,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競(jìng)聘機(jī)制導(dǎo)入等措施都可以幫助改善現(xiàn)狀；二、沒(méi)有充足結(jié)識(shí)到實(shí)行末位淘汰制度的前提條件,假如缺少扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)的人力資源管理體系，實(shí)行該制度必然帶來(lái)很多問(wèn)題３.根據(jù)評(píng)價(jià)方法是否合理？應(yīng)設(shè)定幾種不同方案。在本案例中,紡織廠選擇的考核方法是36０度評(píng)價(jià),選擇排序的范圍是員工所在部門,淘汰的比例為得分名列最后的1０%。在這種方法下,必然導(dǎo)致“干活越多的人”和“堅(jiān)持原則的人”最先被淘汰出去。在這種方法下，必然導(dǎo)致一個(gè)部門內(nèi)有10%的人員被淘汰,那怕這個(gè)部門的所有員工都是優(yōu)秀員工;在這種方法下,必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實(shí)際工作業(yè)績(jī)的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動(dòng)的增加。這些現(xiàn)象的主線因素就在于該紡織廠在淘汰制度設(shè)計(jì)上存在的評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果解決的問(wèn)題上1．人力資源與人力資本的區(qū)別是什么？.人力資源與人力資本的區(qū)別是什么？答:（1）兩者關(guān)注的焦點(diǎn)不同。人力資本關(guān)注的是收益問(wèn)題,人力資源關(guān)注的是價(jià)值問(wèn)題。（2）兩者概念的范圍不同。人力資源涉及自然性人力資源與資本性人力資源,是指未通過(guò)任何開(kāi)發(fā)的遺傳素質(zhì)與個(gè)體;而資本性人力資源是指通過(guò)教育、培訓(xùn)