2023年成本管理材料

成本管控成本管控是指：公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱(chēng)。成本管控一般涉及成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。具體介紹目的充足動(dòng)員和組織公司全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)花費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。作用公司成本管控成本管控是公司管理的一個(gè)重要組成部分，它規(guī)定系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理,它對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改善公司管理，提高公司整體管理水平具有重大意義，也對(duì)重點(diǎn)關(guān)注的公司財(cái)稅難點(diǎn)有重大幫助。環(huán)節(jié)成本管控是由成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容組成。1、成本規(guī)劃是根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成本管控做出的規(guī)劃,為具體的成本管控提供思緒和總體規(guī)定。2、成本計(jì)算是成本管控系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。3、成本控制是運(yùn)用成本計(jì)算提供的信息，采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)減少成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改善原有的成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán)隊(duì)的成本行為。過(guò)程要搞好成本管控和提高成本管控水平,一方面要認(rèn)真開(kāi)展成本預(yù)測(cè)工作,規(guī)劃一定期期的成本水平和成本目的,對(duì)比分析實(shí)現(xiàn)成本目的的各項(xiàng)方案，進(jìn)行最有效的成本決策。然后應(yīng)根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容,編制成本計(jì)劃，并以此作為成本控制的依據(jù),加強(qiáng)平常的成本審核監(jiān)督，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過(guò)程中的損失浪費(fèi)情況,在平時(shí)要認(rèn)真組織成本核算工作,建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作,嚴(yán)格執(zhí)行成本開(kāi)支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒?對(duì)的計(jì)算產(chǎn)品成本。同時(shí)安排好成本的考核和分析工作，對(duì)的評(píng)價(jià)各部門(mén)的成本管控業(yè)績(jī)成本管控，促進(jìn)公司不斷改善成本管控措施,提高公司的成本管控水平。要定期積極地開(kāi)展成本分析，找出成本升降變動(dòng)的因素，挖掘減少生產(chǎn)花費(fèi)和節(jié)約成本開(kāi)支的潛力。進(jìn)行成本管控應(yīng)當(dāng)實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層貫徹，分口分段地進(jìn)行管理和考核成本管控,使成本減少的任務(wù)能從組織上得以保證,并與公司和部門(mén)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來(lái)。成本是體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平高低的一個(gè)綜合指標(biāo)。因此,成本管控不能僅局限于生產(chǎn)花費(fèi)活動(dòng)，應(yīng)擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備運(yùn)用、原材料采購(gòu)、人力分派等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域。參與成本管控的人員也不能僅僅是專(zhuān)職成本管控人員，應(yīng)涉及各部門(mén)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理人員,并要發(fā)動(dòng)廣大職工群眾，調(diào)整全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管控,只有這樣，才干最大限度地挖掘公司減少成本的潛力,提高公司整體成本管控水平。公司在生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品（涉及產(chǎn)成品、自制半成品、成本管控工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種花費(fèi),成本管控這些花費(fèi)稱(chēng)為生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類(lèi)和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的所有生產(chǎn)費(fèi)用，稱(chēng)為產(chǎn)品成本。背景在成本管控工作中，是否碰到過(guò)以下情形:(１)老板經(jīng)營(yíng)思緒與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)成本控制提出更高規(guī)定，感覺(jué)壓力很大，但又不知從哪入手。(2）每月結(jié)賬加班加點(diǎn)做出來(lái)一沓子成本分析報(bào)告,可是仿佛別的部門(mén)也不妥回事,做成本分析的價(jià)值在哪里?（3)說(shuō)起降成本，別的部門(mén)都覺(jué)得是財(cái)務(wù)的事情,如何讓他們能重視呢？(4)業(yè)務(wù)部門(mén)做事情的時(shí)候沒(méi)有考慮對(duì)成本的影響，成本超支了，才來(lái)征詢(xún)財(cái)務(wù)的意見(jiàn)，能不能把這個(gè)控制工作做在前面,把導(dǎo)致的損失減少些呢?（5）間接成本越來(lái)越多,怎么合理分?jǐn)偡路鸲疾缓线m啊?成本管控收益構(gòu)建全面的公司成本管控思維,尋求改善公司成本的有效方法;跳出傳統(tǒng)的成本控制框架，從公司整體經(jīng)營(yíng)的視角,更宏觀地分析并控制成本;掌握成本核算的重要方法及各自的優(yōu)缺陷，根據(jù)情況的變化改良現(xiàn)有的核算體系；掌握成本分析的重要方法,為決策者提供關(guān)鍵有效的成本數(shù)字支持。成本管控要點(diǎn)內(nèi)容1、公司成本模式與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、理解成本的構(gòu)成及與自身工作的關(guān)系3、選擇有助于成本控制的成本計(jì)算方法4、通過(guò)成本分析有效控制成本5、結(jié)合公司自身情況,找到成本控制關(guān)鍵點(diǎn)組成部分（１）產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動(dòng)的價(jià)值（即已花費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值);(２)勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所發(fā)明的價(jià)值(即歸個(gè)人支配的部分，重要是以工資形式支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬);（3)勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所發(fā)明的價(jià)值（成本管控即歸社會(huì)支配的部分，涉及稅金和利潤(rùn)）。產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ),是成本涉及內(nèi)容的客觀依據(jù)。所以,產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)，是產(chǎn)品價(jià)值中的物化勞動(dòng)的轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所發(fā)明價(jià)。成本管控是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)（CCA2101：2０23第２.５.2條)。注：“在成本方面的指揮和控制活動(dòng)”，通常涉及:制定成本方針和成本目的以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改善。管理活動(dòng)管理的關(guān)鍵詞是“活動(dòng)”;是什么活動(dòng)？是協(xié)調(diào)的活動(dòng)；是什么協(xié)調(diào)活動(dòng)?是指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng);不實(shí)行活動(dòng),就稱(chēng)不上管理;指揮和控制是組織的兩個(gè)基本的管理職能;在成本方面指揮和控制活動(dòng)通常涉及：建立成本組織機(jī)構(gòu)、規(guī)定和貫徹成本管控職責(zé)、權(quán)限,制定成本方針和目的，進(jìn)行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改善等；組織:職責(zé)、權(quán)限和互相關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。如:公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合?！敖M織”是這些單位的總稱(chēng);成本管控是組織各級(jí)管理者的職責(zé)，一個(gè)組織要搞好成本管控,應(yīng)加強(qiáng)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用,應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng),貫徹好各級(jí)管理者的職責(zé)和權(quán)限，并動(dòng)員、教育和激勵(lì)全體人員積極參與;對(duì)成本管控組織也應(yīng)考慮管理的成本,從財(cái)務(wù)角度來(lái)衡量成本管控體系的有效性,不斷減少管理成本，提高管理者的滿意度。成本管控活動(dòng)是整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，并通過(guò)連續(xù)改善以改善成本管控、減少或杜絕資源的浪費(fèi)和損失、使成本降到盡也許低的水平，再進(jìn)行成本管控活動(dòng)的另一個(gè)大循環(huán)。組織在實(shí)行成本管控過(guò)程中重要應(yīng)考慮到:(1）不違反法律法規(guī);(2)不影響顧客滿意;（3)不侵害員工利益(法定的);（4)不影響技術(shù)進(jìn)步；(5）不影響產(chǎn)品質(zhì)量。戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本管控最早于2０世紀(jì)８0年代由英國(guó)學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth成本管控simmｏndｓ）提出,他從公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位這一視角對(duì)戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管控就是"通過(guò)對(duì)公司自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息"。后來(lái)，美國(guó)哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特專(zhuān)家在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》兩本書(shū)中提出了運(yùn)用價(jià)值鏈(縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈）進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國(guó)管理睬計(jì)學(xué)者杰克·?？耍ǎ蔭cｋ成本管控Ｓhａnk)和戈文德瑞亞（V.Goｖｉｎdarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎(chǔ)上,于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管控》一書(shū),通過(guò)對(duì)成本信息在戰(zhàn)略管理的四個(gè)階段（戰(zhàn)略的簡(jiǎn)樸表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的控制)所起的作用進(jìn)行研究,將戰(zhàn)略成本管控定義為"在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對(duì)成本信息的管理性運(yùn)用。"199５年,歐洲的克蘭菲爾德(Craｎfielｄ）工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式,其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管控的工具運(yùn)用于問(wèn)題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案,并根據(jù)成本效益分析，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及不斷學(xué)習(xí),開(kāi)始新的循環(huán)過(guò)程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管控工具應(yīng)涉及如下重要內(nèi)容:競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和目的瞄準(zhǔn)；行業(yè)態(tài)勢(shì)分析;成本動(dòng)因分析;評(píng)估組織面臨的挑戰(zhàn),擬定自身的目的。1９98年,英國(guó)專(zhuān)家羅賓·庫(kù)珀(Rｏbin成本管控Ｇooperａnd）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管控模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管控體系中全面引入作業(yè)成本法,關(guān)注公司競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位－-戰(zhàn)略管理睬計(jì)(Sｔraｔeｇic成本管控Manｇｅment成本管控Aｃｃｏunting,成本管控簡(jiǎn)稱(chēng)SＭＡ)。２0世紀(jì)9０年代以后,日本成本管控的理論界和公司界也開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管控及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管控模式——成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管控模式是從事物的最初點(diǎn)開(kāi)始，實(shí)行充足透徹的成本信息分析,來(lái)減少或者消除非增值作業(yè);應(yīng)用反求工程(Reｖerse成本管控Eｎgineering）方法，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較,也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本,從而使成本達(dá)成最低，其本質(zhì)是一種對(duì)公司未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管控研究應(yīng)用動(dòng)向烽火獵聘認(rèn)為與國(guó)外對(duì)戰(zhàn)略成本管控的研究相比,國(guó)內(nèi)的研究相對(duì)落后,處在起步階段。隨著公司戰(zhàn)略管理的興起和研究的進(jìn)一步，也出現(xiàn)一批有影響的研究成果，如西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所的戰(zhàn)略成本管控課題組就對(duì)中國(guó)實(shí)行戰(zhàn)略成本管控進(jìn)行了系統(tǒng)研究;夏寬云先生于20２3年出版了專(zhuān)著《戰(zhàn)略成本管控》,對(duì)戰(zhàn)略成本管控的內(nèi)容進(jìn)行了全面系統(tǒng)地介紹；陳軻先生于2０23年出版了專(zhuān)著《公司戰(zhàn)略成本管控研究》，重要是從基本理論與應(yīng)用理論兩個(gè)層面對(duì)戰(zhàn)略成本管控的理論與方法及其信息系統(tǒng)構(gòu)建展開(kāi)了系統(tǒng)研究。但是,在研究方法上,國(guó)內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分析而沒(méi)有將理論分析與實(shí)證研究結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合考察，真正有理論根據(jù)的定性研究和規(guī)范的實(shí)證研究為數(shù)甚少。并且對(duì)公司戰(zhàn)略成本管控的研究嚴(yán)重滯后于國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略成本管控的實(shí)踐,例如，邯鋼面對(duì)內(nèi)外憂患的局面,為了擺脫困境,進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析,以重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本為目的,推行了＂模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決,走集約化經(jīng)營(yíng)的道路"的管理體制，結(jié)果公司成本連年下降，并且保持了持久的低成本優(yōu)勢(shì)，但這一成功的經(jīng)驗(yàn)一直不能上升到理論層面,用于指導(dǎo)戰(zhàn)略成本管控實(shí)踐。導(dǎo)致這一問(wèn)題的重要因素之一是,對(duì)戰(zhàn)略成本管控中的信息結(jié)構(gòu)體系建設(shè)、戰(zhàn)略定位以及與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等之間的關(guān)系問(wèn)題缺少長(zhǎng)期進(jìn)一步的研究,所以,公司戰(zhàn)略成本管控實(shí)踐缺少真正的科學(xué)理論的指導(dǎo)，同時(shí)理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管控信息系統(tǒng)也難以對(duì)公司開(kāi)展戰(zhàn)略成本管控提供信息保障?，F(xiàn)代理論一、作業(yè)成本管控上世紀(jì)70年代初Sｔaubus專(zhuān)家初次提出了作業(yè)和作業(yè)會(huì)計(jì)的概念，但是當(dāng)時(shí)未引起人們的足夠重視。8０年代以后，隨著生產(chǎn)自動(dòng)化限度的提高,人們結(jié)識(shí)到傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際。Ｃooper和Ｋapｌan等人在成本管控分析成本管控了傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的弊端后,提出了作業(yè)成本計(jì)算方法。這種方法可以將成本管控公司成本管控發(fā)生的各種費(fèi)用通過(guò)成本動(dòng)因更為精確地分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，從而為公司決策者提供更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息。作業(yè)成本計(jì)算是作業(yè)成本管控的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管控使用作業(yè)成本的信息,其目的不僅要使所銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)合理化，更重要的是明確改變作業(yè)與過(guò)程以提高生產(chǎn)力。它將成本管控的重心進(jìn)一步到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡也許消除“非增值作業(yè)”，改善“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”,從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程;并且對(duì)供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，擬定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn),對(duì)關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。應(yīng)當(dāng)說(shuō)作業(yè)成本管控的出現(xiàn)使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對(duì)于成本的種種結(jié)識(shí),并為管理者拓展了公司減少成本的途徑。二、戰(zhàn)略成本管控２0世紀(jì)８0年代初由英國(guó)學(xué)者Sｉmｍoｎds提出了戰(zhàn)略成本管控的概念,他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管控是“用于構(gòu)建與監(jiān)督公司戰(zhàn)略的有關(guān)公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理睬計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析”。Wｉｌsｏn將戰(zhàn)略成本管控定義為:“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成本管控問(wèn)題成本管控和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理睬計(jì)方法。它通過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來(lái)發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而更加拓展了管理睬計(jì)的范圍。”戰(zhàn)略成本管控是將公司的成本管控與該公司的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對(duì)公司及其關(guān)聯(lián)公司的各項(xiàng)成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)行全面了解、分析、控制，從而為公司戰(zhàn)略管理提供決策信息，提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管控模式，戰(zhàn)略成本管控的特點(diǎn)重要體現(xiàn)在:成本內(nèi)容不斷拓展,公司更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對(duì)公司的影響成本管控,涉及公司優(yōu)劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競(jìng)爭(zhēng)地位及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;成本范圍不斷延伸,從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈延伸到公司外部?jī)r(jià)值鏈;成本管控手段不斷豐富,已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報(bào)告、成本分析模式，注重定性因素對(duì)公司的影響，并運(yùn)用財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的各種成本信息服務(wù)于公司管理,促使公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。三、產(chǎn)品生命周期成本理論上世紀(jì)6０年代初期，美國(guó)國(guó)防部為了控制國(guó)防經(jīng)費(fèi)，努力使物資的采購(gòu)成本及在購(gòu)買(mǎi)后整個(gè)使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡也許得低,從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的概念。產(chǎn)品生命周期成本指在公司內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的所有成本,具體指產(chǎn)品策劃、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)與物流等過(guò)程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消費(fèi)者購(gòu)入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本,以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。7０年代起產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理成本管控會(huì)計(jì)成本管控實(shí)踐，開(kāi)始由軍事工業(yè)成本管控向民用工業(yè)傾斜。成本管控公司成本管控為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，力求使用戶(hù)的使用、廢棄處置成本盡也許低，因而越來(lái)越重視全生命周期成本。這一概念體現(xiàn)了公司作為成本管控社會(huì)成本管控中的成本管控經(jīng)濟(jì)成本管控細(xì)胞所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,符合可連續(xù)成本管控發(fā)展成本管控的觀念。產(chǎn)品生命周期成本管控理論成本管控的產(chǎn)生促使公司從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的源頭上控制產(chǎn)品的成本,逐步形成了成本設(shè)計(jì)的方法體系。四、成本規(guī)劃20世紀(jì)6０年代中期,日本的豐田公司為了控制產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段,就開(kāi)始對(duì)成本進(jìn)行估計(jì)，逐步形成了涉及協(xié)作公司在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動(dòng)。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段減少成本的方法,它規(guī)定公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段,為滿足整個(gè)公司的利益,規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量規(guī)定的產(chǎn)品，在一定的中長(zhǎng)期目的利潤(rùn)及市場(chǎng)環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目的成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展,被廣泛應(yīng)用在了公司實(shí)踐中。五、全面成本管控20世紀(jì)80年代,Oｓtｒeｎgａ全面地論述了全面成本管控的理論思想和構(gòu)成全面成本管控的管理過(guò)程分析、ABC、連續(xù)改善等重要方法,認(rèn)為要在一個(gè)公司中實(shí)現(xiàn)全面成本管控，一方面要從管理過(guò)程分析的角度，全面審閱公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程,并從中尋找存在的成本管控問(wèn)題成本管控;另一方面要連續(xù)改善，全面地連續(xù)不斷地進(jìn)行改善。這些成本管控的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管控理論和方法的局限性，可以比較準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的成本,為決策者作決策提供科學(xué)依據(jù)。但是還應(yīng)當(dāng)看到這些理論和方法也不是盡善盡美的,它們各自還存在著許多巫待解決的問(wèn)題,需要不斷的完善;此外,各方法之間也缺少一定的系統(tǒng)性，需要后來(lái)人投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。成本管控演進(jìn)的因素1、生產(chǎn)型公司和服務(wù)型公司之間的界線更加模糊，例如McDｏnaｌd's。2、生產(chǎn)型公司的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)越來(lái)越多，而服務(wù)型公司的服務(wù)范圍不斷擴(kuò)展,服務(wù)性成本正在上升，甚至也許超過(guò)制導(dǎo)致本。3、ERP的出現(xiàn),豐富了成本管控的視角。4、將本公司的成本管控系統(tǒng)滲透或觸及到客戶(hù)中去，由此產(chǎn)生了客戶(hù)資產(chǎn)回報(bào)率Customer成本管控ｒeturｎ成本管控on成本管控asｓｅtｓ(Cusｔomｅr成本管控ROA)＝客戶(hù)賺錢(qián)能力、該客戶(hù)占用本公司的資源(如Ｂ/S中的應(yīng)收賬款或存貨等）。策略性成本管控策略性成本管控(STRATEGIＣCＯＳＴMANＡGEMENＴ）是于90年代興起的一種最新潮的,具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，倍受西歐、美國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家管理界、公司界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代公司求生存謀發(fā)展中的作用越來(lái)越大,地位越來(lái)越重要,是現(xiàn)代公司發(fā)展步入良勝循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點(diǎn)是當(dāng)公司在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢(shì)，成本管控與公司策略的結(jié)合,勢(shì)必使公司跨出內(nèi)部控制的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。成本管控涉及的重要方面具體說(shuō)來(lái)，典型的ＥRP成本管控涉及以下方面:成本中心會(huì)計(jì)支援成本預(yù)算（標(biāo)準(zhǔn)成本的擬定)、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異對(duì)比、成本報(bào)告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算,有關(guān)資料則同時(shí)或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模組以及獲利分析模組等進(jìn)一步解決。定單和專(zhuān)案會(huì)計(jì)是一個(gè)全面網(wǎng)路化的管理睬計(jì)系統(tǒng),帶有定單成本結(jié)算的具體**作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計(jì)畫(huà)與實(shí)際結(jié)果之間的對(duì)比來(lái)協(xié)助對(duì)定單與項(xiàng)目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個(gè)公司對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)畫(huà)與執(zhí)行。產(chǎn)品成本核算不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ?還涉及收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的資料，對(duì)單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模組能用於對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對(duì)單個(gè)物件或?qū)φ麄€(gè)一段時(shí)期的預(yù)測(cè)。它還能進(jìn)行基於價(jià)值或數(shù)量的成本模擬估算。成本類(lèi)比得出的資訊可用於對(duì)公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化。獲利能力分析哪一類(lèi)產(chǎn)品或市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生最佳的效益？一個(gè)特定定單的利潤(rùn)是如何構(gòu)成的?這是兩例最常見(jiàn)的問(wèn)題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時(shí),銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)畫(huà)等模組也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手面向市場(chǎng)的資訊來(lái)進(jìn)行進(jìn)一步的分析解決,公司因而能判斷它在現(xiàn)存市場(chǎng)中的位置,并對(duì)新市場(chǎng)的潛力進(jìn)行評(píng)估。利潤(rùn)中心會(huì)計(jì)它提供了一個(gè)軟體方案,面向那些需要對(duì)其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行定期獲利能力分析的公司。該系統(tǒng)使用期間會(huì)計(jì)技術(shù)來(lái)收集業(yè)務(wù)活動(dòng)成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用以及結(jié)果,從這些資訊可以擬定每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。管理辦法一、成本管控的基本任務(wù)認(rèn)真執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律,嚴(yán)格控制成本開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn);通過(guò)預(yù)測(cè)、控制、分析和考核,挖掘減少成本潛力,提高經(jīng)濟(jì)效益。二、成本管控應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制1、生產(chǎn)部門(mén)：負(fù)責(zé)制定備品備件定額,運(yùn)營(yíng)材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平,挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)營(yíng)、檢修、設(shè)備大中小修費(fèi)用計(jì)劃。2、安保部門(mén):負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及消防設(shè)施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓(xùn)練等費(fèi)用計(jì)劃。3、人勞部門(mén)：負(fù)責(zé)制定勞動(dòng)定額,控制工資總額和勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放范圍及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)屬地原則，制定社會(huì)保障措施，控制社會(huì)保障支出,提出年度、季度工資及勞保費(fèi)用計(jì)劃。4、物供部門(mén):負(fù)責(zé)制定工器具消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作．5、辦公室:負(fù)責(zé)低值易耗品、電話電信的管理工作．提出年度、季度低值易耗品購(gòu)置計(jì)劃及電信電話費(fèi)用計(jì)劃。6、總務(wù)部門(mén):負(fù)責(zé)房屋、建筑物和福利設(shè)施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費(fèi)用計(jì)劃。7、財(cái)務(wù)部門(mén)：是成本管控的綜合部門(mén)，匯總編制成本計(jì)劃;掌握成本開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本;參與制定有關(guān)成本的各項(xiàng)定額;如實(shí)核算成本,并進(jìn)行綜合分析。三、成本的開(kāi)支范圍及標(biāo)準(zhǔn)1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織安排工作并支付工資的臨時(shí)工等的工資及津貼、補(bǔ)貼;按國(guó)家規(guī)定的各種假期工資;按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng).２、職工福利費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。３、折舊費(fèi)：按應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值,采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費(fèi)用。計(jì)提折舊的依據(jù)為月初應(yīng)計(jì)提固定資產(chǎn)原值，當(dāng)月增長(zhǎng)的固定資產(chǎn)當(dāng)月不計(jì)提折舊,當(dāng)月減少的固定資產(chǎn)照提折舊。4、稅金:按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。5、保險(xiǎn)費(fèi):參與投保的財(cái)產(chǎn)物資的保險(xiǎn)費(fèi)用。６、失業(yè)保險(xiǎn)：按在職職工工資總額和本地的保險(xiǎn)率繳交。7、養(yǎng)老保險(xiǎn):按在職職工工資總額和本地的保險(xiǎn)率繳交。8、住房公積金:按在職職工工資總額和本地的費(fèi)率繳交。9、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)：半年以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補(bǔ)貼費(fèi)、撫恤金等。10、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi)：按發(fā)電量和本地規(guī)定的費(fèi)率繳交的費(fèi)用。11、工會(huì)經(jīng)費(fèi):按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。12、教育經(jīng)費(fèi):按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。13、土地使用費(fèi)：使用土地而支付的費(fèi)用。１4、物料消耗:生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件;不構(gòu)成固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車(chē)間通風(fēng)、照明及消防、衛(wèi)生用料;生產(chǎn)及管理運(yùn)送車(chē)輛耗用的燃材料;生產(chǎn)和管理部門(mén)的房屋、建筑物、設(shè)備、儀器、儀表等維修用料。１5、修理費(fèi)：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機(jī)動(dòng)車(chē)輛的修理費(fèi)。16、辦公費(fèi):生產(chǎn)及各管理部門(mén)用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報(bào)刊雜志及電信電話費(fèi)用。17、水電費(fèi)：生產(chǎn)及管理部門(mén)和公共場(chǎng)合的水電費(fèi)用。18、差旅費(fèi):職工因公出差的差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)及住勤補(bǔ)貼和誤餐費(fèi);職工探親及上下班交通補(bǔ)貼。差旅費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)按本地財(cái)政規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。19、低值易耗品攤銷(xiāo)：生產(chǎn)及管理部門(mén)用的家器具、辦公桌椅及不構(gòu)成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。20、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護(hù)用品、防暑降溫用品及值班被褥。２1、運(yùn)送費(fèi)用:生產(chǎn)及管理部門(mén)發(fā)生的物品搬運(yùn)費(fèi)；租用汽車(chē)、吊車(chē)租賃費(fèi);運(yùn)送用機(jī)動(dòng)車(chē)輛養(yǎng)路費(fèi)、過(guò)橋過(guò)路費(fèi)、年檢費(fèi)、交管費(fèi)及委托外單位的小修、保養(yǎng)等。2２、租賃費(fèi):生產(chǎn)和管理部門(mén)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要從外單位臨時(shí)租入的各種固定資產(chǎn)(除汽車(chē)）及工具而支付的租金。23、業(yè)務(wù)招待費(fèi):根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合理需要,按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支的費(fèi)用。24、其他費(fèi)用:不屬于以上各項(xiàng)范圍應(yīng)計(jì)入成本的費(fèi)用。如:征詢(xún)費(fèi)、訴訟費(fèi)、民兵訓(xùn)練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會(huì)議費(fèi)、團(tuán)隊(duì)會(huì)費(fèi)、獨(dú)生子女保健費(fèi)、黨團(tuán)活動(dòng)費(fèi)、實(shí)驗(yàn)檢查費(fèi)等。四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界線為規(guī)范管理,使單位與單位之間有可比性，下列各項(xiàng)在生產(chǎn)成本中列支:1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費(fèi)。2、直接生產(chǎn)人員的勞動(dòng)保護(hù)、防護(hù)用品及防暑降溫費(fèi)、值班被褥。3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設(shè)備的修理費(fèi)用。5、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。7、水資源費(fèi)及水文測(cè)報(bào)費(fèi)。除以上各項(xiàng)費(fèi)用外，其余都在管理費(fèi)用中列支。五、下列支出不得列入成本1、購(gòu)置和建造固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。２、設(shè)備技術(shù)改造支出。3、對(duì)外投資的支出。4、被罰沒(méi)的財(cái)物、支付的滯納金、罰款、違約金、補(bǔ)償金以及贊助、捐贈(zèng)、聯(lián)合辦學(xué)等費(fèi)用。5、國(guó)家規(guī)定以外的社會(huì)保險(xiǎn)，如簡(jiǎn)易人身保險(xiǎn)。6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費(fèi)用。六、成本計(jì)劃的編制1、編制成本計(jì)劃必需以公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃及費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，在單位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)組織,各歸口管理部門(mén)必需通力協(xié)作，保證成本計(jì)劃指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性。2、成本計(jì)劃除列示數(shù)字外，還應(yīng)附文字說(shuō)明,重要內(nèi)容是：對(duì)預(yù)計(jì)完畢情況的分析,保證完畢計(jì)劃重要措施方案，計(jì)劃中存在的問(wèn)題和解決問(wèn)題的意見(jiàn)。3、成本計(jì)劃的編制程序:年度開(kāi)始前一個(gè)月，由歸口管理部門(mén)按年分季編制本部門(mén)的用款計(jì)劃，有定額標(biāo)準(zhǔn)的,按定額標(biāo)準(zhǔn),沒(méi)有定額標(biāo)準(zhǔn)的,按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的實(shí)際需要,本著節(jié)約的精神編制;而后由財(cái)務(wù)部門(mén)綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關(guān)人員根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行成本預(yù)測(cè),平衡后于1２月上報(bào)成本計(jì)劃建議數(shù)(本計(jì)劃不含大修理費(fèi)用,大修理費(fèi)用應(yīng)專(zhuān)題上報(bào))。七、成本計(jì)劃的控制各單位接到公司下達(dá)的正式成本計(jì)劃后,應(yīng)將其費(fèi)用按其性質(zhì)分解貫徹到歸口管理部門(mén)或個(gè)人,由其負(fù)責(zé)控制。各部門(mén)應(yīng)抓好成本費(fèi)用的平常控制,制定相應(yīng)的管理辦法:如電話費(fèi)、低值易耗品管理辦法等。成本中的可控費(fèi)用與非可控費(fèi)用不可互相挪用，可控費(fèi)用各項(xiàng)目之間可以互相調(diào)劑使用。八、成本分析與考核１、成本的分析應(yīng)按年度和季度進(jìn)行，內(nèi)容涉及計(jì)劃、實(shí)際差異和差異因素分析,對(duì)成本升降因素作具體說(shuō)明，以便修正計(jì)劃或提出改善管理措施。2、對(duì)不按成本開(kāi)支范圍,將福利性支出或資本性支出計(jì)入成本,以及對(duì)突破計(jì)劃不分析、不追加計(jì)劃的盲目開(kāi)支或虛列成本的,視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工資．九、本辦法合用于優(yōu)恩公司直屬單位、控股公司、委托經(jīng)營(yíng)管理單位。參股公司及聯(lián)營(yíng)公司參照?qǐng)?zhí)行。日企經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)前-目的成本Ａ.目的成本的穩(wěn)定性日本公司制定成本的順序是:市場(chǎng)銷(xiāo)售目的價(jià)格-產(chǎn)品設(shè)計(jì)-成本預(yù)算-計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目的成本，是日本公司成本管控的特點(diǎn)之一。以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目的成本。制定目的成本，"這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)始"，這一"戰(zhàn)役"的過(guò)程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的緊張談判過(guò)程。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目的成本的２0%左右,或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目的成本最為接近的計(jì)劃成本。定位目的價(jià)格以后，一般沒(méi)有特殊規(guī)定,他們是不會(huì)更改目的價(jià)格。B.目的成本未來(lái)性日本公司在制定目的成本的過(guò)程中,一定會(huì)把目的放在未來(lái)的市場(chǎng)，并非今天的市場(chǎng)。日本一位專(zhuān)家安雄其伊："深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品",因此日本公司制定目的成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)產(chǎn)品的成本,并且還考慮到此后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類(lèi)產(chǎn)品和成本上也許發(fā)生的變化。這就是在市場(chǎng)日本公司的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也就是起目的價(jià)格的前瞻性。生產(chǎn)成本和其他成本相相應(yīng)生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)影響后面的服務(wù)成本等一些列后續(xù)的問(wèn)題,下面按照以下幾個(gè)方面去說(shuō)明:A、原材料成本控制--公司之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重,一般在60%以上，高的可達(dá)９0%,是成本控制的重要對(duì)象。影響原材料成本的因素有采購(gòu),庫(kù)存，生產(chǎn)消耗，回收運(yùn)用，質(zhì)量控制等,為了原材料成本的控制他們一般會(huì)選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。成本管控在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包公司建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的公司集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯。里布蘭德征詢(xún)公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為:這種以交叉持股或承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系,使得日本公司的成本計(jì)劃專(zhuān)家們堅(jiān)信他們制定的目的成本一定可以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采用某種強(qiáng)制手段迫使其下屬承包公司達(dá)成難度極大的減少成本的目的。當(dāng)時(shí)豐田汽車(chē)公司經(jīng)常召集其下屬承包公司開(kāi)會(huì)，規(guī)定這些承包公司每日提出2~３項(xiàng)減少材料或零部件成本的建議,這已成為豐田公司制定目的成本的一個(gè)重要組成部分。B、過(guò)程成本的控制－員工的穩(wěn)定性談到日本公司的過(guò)程，不得不說(shuō)的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對(duì)穩(wěn)定,多生產(chǎn)效率,產(chǎn)品質(zhì)量等一些列都會(huì)導(dǎo)致?lián)p失。筆者工作這些年記錄來(lái)看,不良出現(xiàn)因素是由于員工人為因素導(dǎo)致投訴,占到投訴的65%。而人為因素是由于新員工或者新轉(zhuǎn)崗員工導(dǎo)致的要占到80%（人為因素6５%的８0%），這是多么大的一筆費(fèi)用。成本管控人員資格"老"由"老＂成本管控人員負(fù)責(zé)計(jì)劃和成本。日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專(zhuān)業(yè)人才大多不是剛出校門(mén)，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員,而是在公司享有盛名的成本管控人員。這些專(zhuān)家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣就拓寬了成本管控專(zhuān)家的視野,從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)減少成本新途徑的能力。日本成本管控體系的建立,其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目的。上面是對(duì)日資公司成本管控分析，下面對(duì)日資成本和歐美公司成本管控模式進(jìn)行相對(duì)比較日資公司和歐美公司成本管控模式的比較公司針對(duì)傳統(tǒng)成本管控模式的缺陷，日本、美國(guó)兩大發(fā)達(dá)國(guó)家以各自的文化背景為基礎(chǔ),發(fā)展了新的成本管控思想，并在實(shí)踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成本管控模式。下面將對(duì)兩者作一比較,有助于更加深刻地了解兩者的內(nèi)涵和外延,有助于結(jié)合實(shí)際形成適合于中國(guó)公司的成本管控方法。1.管理思想的分歧作業(yè)成本管控是以"適時(shí)管理＂為基本思想，強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的每一項(xiàng)作業(yè)的成本進(jìn)行及時(shí)地分析、控制并改善,對(duì)發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)地解決,具有事中管理的特性。相對(duì)而言,日本的成本企劃的指導(dǎo)思想是"源流管理"和"成本筑人"：從事物的最初起點(diǎn)開(kāi)始進(jìn)行充足透徹的分析,這就是＂源流管理"。歐美公司通常是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品,再計(jì)算出成本,然后再估計(jì)產(chǎn)品是否也許有銷(xiāo)路，假如成本太高,則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。日本公司的思緒則截然不同,它們先估計(jì)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，減去公司的目的利潤(rùn),算出其成本,然后運(yùn)用"成本筑人"的思想,在將材料、部件匯集裝配成產(chǎn)品的同時(shí),也將成本一并＂筑人＂,相稱(chēng)于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產(chǎn)過(guò)程。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有主線性的區(qū)別，從而在管理程序上也不盡相同。２.管理重點(diǎn)的差異作業(yè)成本管控的重點(diǎn)在于"作業(yè)"。其對(duì)成本的歸集模式是資源+作業(yè)＋產(chǎn)品，作業(yè)是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶,公司通過(guò)對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程分析來(lái)進(jìn)行改善，以達(dá)成"成本最低"的目的。其環(huán)節(jié)如下：①建立業(yè)務(wù)過(guò)程模型；②明確辨認(rèn)與定義作業(yè)；③實(shí)行作業(yè)的價(jià)值分析;④設(shè)定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點(diǎn)在于目的成本,更廣義地說(shuō)是"成本工程＂，涉及目的成本的制定、筑人和達(dá)成?；?源流管理"思想,日本公司強(qiáng)調(diào)"事前控制＂，對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行"預(yù)演",成本管控在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前,做到"萬(wàn)無(wú)一失"。至于目的成本的完畢，需要生產(chǎn)、供應(yīng)商等各個(gè)方面的人員合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，作業(yè)成本法中也有目的成本，但與成本企劃有主線不同。作業(yè)成本法中的目的成本是基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量日標(biāo)成本,它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達(dá)成的日標(biāo);成本企劃中的目的成本是一種＂必達(dá)＂的目的,是真正意義上的目的成本。假如沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，則意味著企劃的失敗。3.信息來(lái)源及管理方法、主體的不同作業(yè)成本法是基于財(cái)務(wù)信息的管理，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用管理睬汁信息解決方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生或也許發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)，實(shí)行控制、分析和評(píng)價(jià)。成本企劃則認(rèn)為,成本絕非單純賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過(guò)程中發(fā)生,就應(yīng)從工學(xué)的技術(shù)層面去把握成本信息,以工學(xué)的方法對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、監(jiān)控。因此,作業(yè)成本法運(yùn)用的方法是管理睬計(jì)方法,重要由成本會(huì)計(jì)人員來(lái)進(jìn)行管理;成本企劃重要運(yùn)用的是管理工程方法，參與的人員不僅來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén),還涉及設(shè)計(jì)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)人員等。以上是對(duì)日和歐美成本管控差異的分析，下面是對(duì)國(guó)內(nèi)公司成本管控的一點(diǎn)建議：傳統(tǒng)的成本管控模式著重于"差額"管理,其程序是事先制定＂標(biāo)準(zhǔn)成本",然后將"標(biāo)準(zhǔn)成本"分派至各責(zé)任單位，再對(duì)實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的"差額"進(jìn)行分析,最后找小"差額＂異常變動(dòng)的因素并提出改善措施。這種方法的弊端在于:①盡管有些成本管控模式（如日標(biāo)成本管控）提出了"全程控制＂，涉及事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上實(shí)際是偏重于事后控制的。成本信息的滯后性使得生產(chǎn)過(guò)程中的"成本浪費(fèi)＂不能及時(shí)地被發(fā)現(xiàn)并解決。②經(jīng)濟(jì)＂個(gè)性化"的趨勢(shì)促使傳統(tǒng)的"少品種、大批量"生產(chǎn)向"度身定做,多品種、小批量"生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。因此,制定如此多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本,并及時(shí)進(jìn)行修訂變得越來(lái)越困難，標(biāo)準(zhǔn)成本法也就失去了其存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。常見(jiàn)問(wèn)題秋后狠算賬這就是在成本管控的過(guò)程和方法上,不加控制，僅僅盯住最后的結(jié)果。超越了成本控制計(jì)劃或目的，就嚴(yán)懲不貸。有些人掛經(jīng)常在嘴邊上的一句話是,“只要結(jié)果,只看結(jié)果。”殊不知,當(dāng)結(jié)果出現(xiàn)后，無(wú)論如何嚴(yán)處嚴(yán)罰,也都無(wú)法把浪費(fèi)掉的資源追回來(lái)。只會(huì)算小賬成本管控也需要斤斤計(jì)較,也必須斤斤計(jì)較。但在斤斤計(jì)較的同時(shí),還必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮,緊緊盯住投入對(duì)產(chǎn)出和收益的影響作用。僅僅算小賬,也就只能像老大同樣，最多做一個(gè)守財(cái)奴，而不也許發(fā)展性地繼承家業(yè)，把事業(yè)做大。只算眼前賬這就是成本管控控制缺少戰(zhàn)略眼光,把的投入和收益與未來(lái)的投入和收益分隔開(kāi)來(lái)。這就像老二同樣抱著銀子不撒手，換成一個(gè)餐館，也由自己緊緊控制,因而就不能充足發(fā)掘已有資源的效率。忽略人心賬有些公司對(duì)客戶(hù)、對(duì)員工斤斤計(jì)較，本來(lái)追加很小一點(diǎn)投入，就可獲得客戶(hù)、員工的滿意,以鞏固和發(fā)展市場(chǎng),提高公司的凝聚力,獲得更大的效益和產(chǎn)成本管控出。但他們卻忽視了這一點(diǎn),因小失大，特別是忽視了人心的作用。一個(gè)小的節(jié)省讓公司發(fā)展的利益關(guān)聯(lián)主體，失去了對(duì)公司的認(rèn)同，也就使公司失去了未來(lái)。這才成本管控是最沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的成本管控。各算各的賬在公司組織運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)過(guò)程中,普遍存在的問(wèn)題，是各個(gè)單位、部門(mén)互相封閉,都只從自己的單位、部門(mén)算小賬，不從公司組織運(yùn)營(yíng)的整體角度算大賬。成本管控在公司內(nèi)部各個(gè)單位、部門(mén)的成本是有所控制和節(jié)省，但從公司整體的角度分析,卻使這種節(jié)省互相抵消,相反導(dǎo)致浪費(fèi)。這是公司成本管控的最大失誤。建議意見(jiàn)更新成本管控觀念長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)公司對(duì)成本管控的理解仍然停留在片面地減少成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對(duì)成本的狹隘理解,使中國(guó)公司的成本管控方式落后,甚至失敗?？v觀世界發(fā)達(dá)國(guó)家的公司成本管控，無(wú)論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員,無(wú)不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。假如仍然停留在陳舊的成本管控觀念上，公司的成本管控是不會(huì)提供有用的成本信息的。提高公司人員素質(zhì)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的公司之所以能運(yùn)營(yíng)如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃,與它們先進(jìn)的公司文化、人員素質(zhì)、組織管理方式是分不開(kāi)的。如在成本企劃中,成本減少方案是--個(gè)全員參與的過(guò)程,不管是第－－線的生產(chǎn)人員還是專(zhuān)職成本分析人員,都對(duì)公司的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清楚的結(jié)識(shí)，并有責(zé)任參與、配合,而不單單是成本核算人員的事。這就對(duì)人員素質(zhì)和協(xié)作的有效性提出了很高的規(guī)定。結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套日美的成本管控模式差別如此之大，不是偶爾,與其各自的傳統(tǒng)文化背景和公司內(nèi)部組織方式的差別有密切關(guān)系。日本公司的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任,其組織方式以橫向合作為主,不同于美國(guó)的縱向控制,有嚴(yán)格的上下級(jí)之分,這就是日本公司采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃,而不照搬作業(yè)成本法的因素。中國(guó)公司在借鑒外來(lái)先進(jìn)成本管控經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也要注意結(jié)合自身實(shí)際。管理誤區(qū)一、公司一味的以減少成本為目的，成本管控與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)二、成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給公司的成本計(jì)劃、成本決策等管理帶來(lái)困難三、成本分析體系不完善,難以對(duì)決策作出有力的支持四、公司不重視“隱沒(méi)成本”，導(dǎo)致“隱沒(méi)成本”成為公司發(fā)展的絆腳石五、成本控制局限于制導(dǎo)致本、未能進(jìn)行成本全過(guò)程控制六、成本考核未完全貫徹到位,難以有效地提供公司效益管理手段基本經(jīng)驗(yàn)的成本管控方法它是管理者借助過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)現(xiàn)實(shí)對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費(fèi)的過(guò)程。成本管控這是一種最為基礎(chǔ)的和較低檔別的，但是應(yīng)用最為普遍,在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數(shù)公司的成本管控都是由此開(kāi)始的,而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。經(jīng)驗(yàn)成本管控缺陷:一是,經(jīng)驗(yàn)帶有嚴(yán)重的個(gè)人色彩,當(dāng)變化的環(huán)境問(wèn)題超過(guò)經(jīng)驗(yàn)的范圍時(shí),經(jīng)驗(yàn)也許失去效用。二是，經(jīng)驗(yàn)往往是“就事論事”的,不是系統(tǒng)思維的結(jié)果,基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法絕大多數(shù)公司都故意識(shí)或無(wú)意識(shí)地、全面地或部分地采用了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會(huì)規(guī)定以最低值)作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本控制標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的一個(gè)假設(shè)的前提是，物價(jià)通常是在保持相對(duì)穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故,使用這種方法的一個(gè)局限性之處在于，當(dāng)物價(jià)出現(xiàn)周期性上升,而公司的機(jī)制不夠靈活或反映緩慢時(shí),過(guò)度強(qiáng)調(diào)歷史最低價(jià),也許錯(cuò)過(guò)最佳交易時(shí)機(jī)或?qū)е虏少?gòu)品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺?；陬A(yù)算的目的成本控制方法在國(guó)內(nèi)公司中間,采用嚴(yán)格的預(yù)算管理的公司并不多見(jiàn)。盡管一些公司管理者從各種渠道了解到實(shí)行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年終，他們總會(huì)規(guī)定財(cái)務(wù)部門(mén),或者是銷(xiāo)售部門(mén),或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門(mén)去為來(lái)年做一份預(yù)算。由于大家都對(duì)如何做預(yù)算一知半解，公司平時(shí)又沒(méi)有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù),以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境,加上時(shí)間十分緊迫(通常他們會(huì)規(guī)定有關(guān)人員在1-7天內(nèi)完畢）和其它一些因素，他們做出的預(yù)算，其實(shí)只是做預(yù)算者在揣摸領(lǐng)導(dǎo)意圖后拿出的一個(gè)來(lái)年的花錢(qián)的計(jì)劃?；跇?biāo)桿的目的成本控制方法所謂標(biāo)桿，就是樣板,就是別人在某些方面做得比自己好,所以要以別人為楷模來(lái)做，甚至比別人做得還要好，或說(shuō)別人做到了那樣的效果,所以自己也規(guī)定自己達(dá)成甚至超過(guò)那樣的效果?！皠e人”有三層意思:其一,它可以是別的公司。當(dāng)一個(gè)公司在某些方面做到某種較好限度時(shí),通常就會(huì)有一批公司起而效仿它。其二，以自身公司過(guò)去的某些績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作為未來(lái)的目的予以控制。其三,是以本公司的某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人發(fā)明的某項(xiàng)紀(jì)錄為目的,要來(lái)其他部門(mén)或其別人以此為標(biāo)桿,并力爭(zhēng)超越他?；谑袌?chǎng)需求的目的成本控制方法基于市場(chǎng)需求的目的控制方法(有時(shí)也把它稱(chēng)為“基于決策層意志的成本控制法”，由于這種方法在使用過(guò)程中,決策者的意志將起主導(dǎo)作用)。下面是一個(gè)典型的基于市場(chǎng)需求的目的成本控制方法的操作案例。成本管控這一方法已經(jīng)被眾多的公司所采用，即實(shí)踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初,這種方法也許是某公司迫于競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)奈而發(fā)明出來(lái)的。重要在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的行業(yè)中被廣泛采用?；趦r(jià)值分析的成本減少方法一些優(yōu)秀的制造業(yè)中的大公司都使用了這種方法。這類(lèi)公司往往設(shè)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)“減少成本”，他們分析現(xiàn)有的工作、事項(xiàng)、材料、工藝、標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)度析他們的價(jià)值并尋找相應(yīng)的替代方案，可以相應(yīng)地減少成本。這種方法在先進(jìn)的公司使用是經(jīng)常的和制度化的,即公司設(shè)有專(zhuān)門(mén)的人員（通常是工程師)以此為工作職責(zé)。但是,幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實(shí)做得并不專(zhuān)業(yè)。具體分析會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種情況:一是，一些公司所進(jìn)行的價(jià)值分析事實(shí)上是學(xué)此外的公司的經(jīng)驗(yàn)?；緝?nèi)容（1)成本管控成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)同時(shí)也是成本計(jì)劃的基礎(chǔ),是編制成本計(jì)劃的依據(jù)。沒(méi)有成本預(yù)測(cè),成本控制計(jì)劃，也就必然是主觀臆斷。這種計(jì)劃，以及建立這種計(jì)劃基礎(chǔ)上的預(yù)算也沒(méi)有作用。(2）成本決策成本決策成本管控工作的核心，成本管控的思緒、方法都得由成本決策擬定。（3)成本管控成本計(jì)劃成本計(jì)劃是成本控制和成本考核的依據(jù)。（4)成本管控成本核算成本核算是通過(guò)對(duì)成本的確認(rèn)、計(jì)量、記錄、分派、計(jì)算等一系列活動(dòng)，擬定成本控制效果。其目的是為成本管控的各個(gè)環(huán)節(jié),提供準(zhǔn)確的信息。只有通過(guò)成本核算,才干全面準(zhǔn)確地把握公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果。公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、固定資產(chǎn)的運(yùn)用限度、原材料和能源的消耗情況、生產(chǎn)單位(車(chē)間)的管理水平,等等，都直接或間接地會(huì)表現(xiàn)在成本上。（5）成本分析成本分析重要是運(yùn)用成本核算所提供的信息，通過(guò)同行比較和關(guān)聯(lián)分析，涉及對(duì)成本指標(biāo)和目的成本的實(shí)際完畢情況、成本計(jì)劃和成本責(zé)任的貫徹情況,上年的實(shí)際成本、責(zé)任成本,國(guó)內(nèi)外同類(lèi)產(chǎn)品成本的平均水平、最佳水平，進(jìn)行比較,分析擬定導(dǎo)致成本目的、計(jì)劃執(zhí)行差距的因素，以及可挖潛的空間。同時(shí)通過(guò)度析,把握成本變動(dòng)規(guī)律,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),尋求減少成本的途徑。(6）成本考核和獎(jiǎng)懲成本考核和獎(jiǎng)懲是把成本的實(shí)際完畢情況與應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行對(duì)比,考核、評(píng)價(jià)目的成本計(jì)劃