六希格碼管理

6σ質(zhì)量管理方法2內(nèi)容要點與學習要求（1）內(nèi)容要點6σ質(zhì)量管理方法概述6σ質(zhì)量管理的統(tǒng)計特征分析如何實施6σ質(zhì)量管理

（2）學習要求了解6σ質(zhì)量管理的產(chǎn)生與發(fā)展理解6σ質(zhì)量管理的統(tǒng)計特征了解6σ質(zhì)量管理的實施方法搜集6σ質(zhì)量管理與實施方面的文獻資料316σ質(zhì)量管理方法概述

41.16σ質(zhì)量管理方法的產(chǎn)生與發(fā)展1、6σ質(zhì)量管理方法產(chǎn)生于美國摩托羅拉公司（1）產(chǎn)生背景：產(chǎn)品缺陷率遠遠高于日本同行，市場競爭力差（2）1985年提出采用6σ機械設計公差來減少缺陷、提高產(chǎn)品質(zhì)量（3）目標：從4σ質(zhì)量水平（6800個缺陷/百萬）改進到6σ質(zhì)量水平（3.4個缺陷/百萬）（4）效益：產(chǎn)品不合格率從6210ppm（大約4σ）減少到32ppm（5.5σ），節(jié)約成本超過20億美金。51.16σ質(zhì)量管理方法的產(chǎn)生與發(fā)展2、6σ質(zhì)量管理方法在美國通用電氣公司得到發(fā)展（1）實施背景：1995年，GE在廢品、返工、交易錯誤糾正、低效率等方面的成本增加70～100億美元。（2）效益：公司利潤連續(xù)多年高速增長6σ項目產(chǎn)生的直接效益遠遠高于投入經(jīng)費。每一個產(chǎn)品事業(yè)部門和每一項金融服務都利用6σ質(zhì)量技術(shù)設計產(chǎn)品和動作流程GE將這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化。61.16σ質(zhì)量管理方法的產(chǎn)生與發(fā)展3、6σ質(zhì)量管理方法廣泛應用于世界各地（1）從美國走向歐洲、亞洲，目前世界范圍內(nèi)廣泛開展（2）從電子產(chǎn)業(yè)走向航空、化工、冶金等制造業(yè)，以及銀行、保險、電子商務等服務業(yè)。（3）上海寶鋼在國內(nèi)較早實施6σ質(zhì)量管理2003年產(chǎn)量居世界同類企業(yè)首位2004年實施6σ的收益達到2億元2002年～2004年期間培養(yǎng)出8名黑帶大師、134名黑帶、210名綠帶71.26σ管理的工程背景【早期案例】日本產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)計特征優(yōu)于美國產(chǎn)品A企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)計特征優(yōu)于B企業(yè)產(chǎn)品81.26σ管理的工程背景——產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進1、減少波動

消除明顯的波動源，抑制隨機因素提高質(zhì)量、降低質(zhì)量損失、降低成本2、波動σ=0連續(xù)改進的最終目標無窮遠的目標，永遠達不到隨機因素永遠存在，只能減少不能根除3、向著零波動持續(xù)減少工程方法管理方法926σ的統(tǒng)計特征分析102.1產(chǎn)品質(zhì)量不合格率產(chǎn)品質(zhì)量不合格率產(chǎn)品質(zhì)量特性值低于規(guī)范下限的概率和高于規(guī)范上限的概率112.2無偏移正態(tài)分布的統(tǒng)計特征規(guī)格界限合格率(%)ppm缺陷數(shù)±1σ68.27317300±2σ95.4545500±3σ99.732700±4σ99.993763±5σ99.9999480.57±6σ99.999999830.0018122.3偏移正態(tài)分布的統(tǒng)計特征問題：“6σ表示每百萬次操作只允許出現(xiàn)3.4次超出規(guī)格界限”與“0.0018的ppm缺陷數(shù)”是否矛盾？解釋：（1）假定正態(tài)分布中心與規(guī)格中心重合；（2）實際分布中心往往偏離規(guī)格中心，二者重合少見；（3）偏離通常由制造或服務引起，稱之為過程漂移；（4）過程漂移導致更多的數(shù)據(jù)位于規(guī)格范圍以外，實際不合格率更高；132.3偏移正態(tài)分布的統(tǒng)計特征（5）摩托羅拉和GE建議：計算不合格率時，允許過程漂移為1.5σ；（6）對于某一穩(wěn)定過程（或工序）而言，過程漂移只發(fā)生在一個方向。即正態(tài)分布中心可以向左或向右漂移1.5σ。142.3偏移正態(tài)分布的統(tǒng)計特征6σ質(zhì)量水平：每百萬次操作只允許出現(xiàn)3.4次缺陷。以向左漂移1.5σ為例152.46σ的工序能力指數(shù)工序能力指數(shù)Cp與修正工序能力指數(shù)Cpk結(jié)論：6σ質(zhì)量水平的工序能力指數(shù)為2.0，修正工序能力指數(shù)為1.5。162.5σ質(zhì)量水平與不合格品率的對應關(guān)系σ質(zhì)量水平與不合格品率的對應關(guān)系172.5σ質(zhì)量水平與不合格品率的對應關(guān)系在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率(ppm)合格率(%)σ水平3.499.99966623399.9775621099.37946680393.320330873369.1272182.66σ質(zhì)量管理實例分析【實例分析1】某航班的預計到達時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過5∶30到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過5∶30到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務流程幾乎是完美的。192.66σ質(zhì)量管理實例分析【實例分析2】假如一件產(chǎn)品由100個零部件構(gòu)成，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。試分析不同質(zhì)量水平下的產(chǎn)品缺陷程度。202.66σ質(zhì)量管理實例分析如果不進行檢驗和返修，每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，各廠家交給顧客的無缺陷產(chǎn)品數(shù)量分別是：0.9332100＝0.0009942≈0.0010.99379100=0.536

40.99977100=0.977

30.9999966100=0.999

7廠家質(zhì)量水平單件合格率(%)產(chǎn)品總合格率(%)無缺陷產(chǎn)品數(shù)量A3σ93.3200.09910B4σ99.37953.645364C5σ99.97797.739773D6σ99.9996699.9799976σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，是4σ質(zhì)量的1.86倍。212.76σ質(zhì)量管理啟示（1）連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動σ=0，即100%落在目標值上（2）雖然σ=0可望而不可及，但這是理想的目標（3）6σ保證了ppm≦3.4或0.0018，是向著σ=0進程中的一個階段（4）科技和社會進步水平?jīng)Q定了6σ（5）6σ是一種企業(yè)質(zhì)量文化（6）6σ不僅應用于工程過程，而且也應用于管理過程（7）向著6σ目標，和σ=0目標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑2236σ質(zhì)量管理的效益233.1什么是6σ質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！保?）在提高顧客滿意程度的同時，降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；（2）通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，提升企業(yè)贏利能力的管理方式；（3）在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔地定義為：（1）衡量產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；（2）改進產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；（3）實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學和方法論。243.2實施6σ質(zhì)量管理的效益實例(1)上世紀70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠缺陷率降低為原來的1/201981年全面顧客滿意1985年內(nèi)部文件：6σ機械容差設計1986年啟動6σ管理生產(chǎn)率提高12.3%，損失下降84%1987年全公司范圍啟動6σ管理1988年獲美國質(zhì)量獎公布6σ質(zhì)量開始6σ運動253.2實施6σ質(zhì)量管理的效益實例(2)摩托羅拉7年時間，從4σ提高到6σppm從6200降低為到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000降低為3.41997年節(jié)省成本3億美元1998年節(jié)省成本7.5億美元1999年節(jié)省成本15億美元2000年收益66億美元德州儀器公司7年間從從4σ提高到5σppm從6200降低為到233聯(lián)合信號公司8個月的時間，ppm從120,000降低為64,0001998年節(jié)約6億美元263.3實施6σ質(zhì)量管理的意義世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3σ、4σ或5σ的公司是無法與一個6σ的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。一個只有不到3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6σ的國度一比高下。6σ管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程。273.3實施6σ質(zhì)量管理的意義

節(jié)約成本，增加利潤提高生產(chǎn)力擴大市場占有率留住顧客縮短周期減少誤差改變企業(yè)文化開發(fā)產(chǎn)品和服務其他好處2846σ質(zhì)量管理的實施294.16σ的角色分配

1、角色和項目的分配

規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個黑帶：10個項目：50—70個（每個黑帶5-7個）2、在GE，200名黑帶主管，800名黑帶，222000名職員304.16σ的角色分配領(lǐng)導者公司領(lǐng)導，專職副總裁高水平理解6σ承諾6σ的成功實現(xiàn)黑帶主管

領(lǐng)導能力黑帶的老師全面正確的提供6σ技術(shù)支持，包括數(shù)學、統(tǒng)計學等要求教學和溝通技巧黑帶6σ技術(shù)或業(yè)務人員大學水平的數(shù)學基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管的課程培訓和項目輔導綠帶

6σ項目和相應團隊領(lǐng)導者五天的6σ項目培訓項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。314.26σ的實施步驟目前，業(yè)界對6σ管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)并發(fā)展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）324.36σ實施的DMAIC程序目前，在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序，即：D：定義（Define）M：測量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進（Improve）C：控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等。334.36σ實施的DMAIC程序——定義確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮344.36σ實施的DMAIC程序——定義1、確定正確的改進項目

測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢2、其他選擇準則

顧客利益公司利益綜合考慮354.36σ實施