《公司的生產(chǎn)線優(yōu)化問題研究9700字（論文）》

某公司的生產(chǎn)線優(yōu)化改善TOC\o"1-3"\h\u7505摘要 230194Abstract 2180631.前言 390052.相關(guān)流程優(yōu)化理論基礎(chǔ) 3184712.1流程及流程管理概念 3302502.2流程重組及流程優(yōu)化 4278983.上海三原公司發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析 4161093.1上海三原公司概況 4151303.1.1上海三原公司簡介 4289143.1.2上海三原公司組織結(jié)構(gòu) 538353.1.3車間生產(chǎn)簡介 5312643.2裝配線現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)的問題 774593.2.1現(xiàn)場管理問題 7108033.2.2需求計(jì)劃不科學(xué) 8303123.2.3車間設(shè)施布置不合理 8303514.公司車間布局優(yōu)化與裝配線生產(chǎn)的整體優(yōu)化 9191904.1發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)流程優(yōu)化后的實(shí)施 914394.1.1車間布局優(yōu)化 9191284.1.2實(shí)施階段 1215754.1.3控制階段 14137834.2企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化的保障措施 14149054.2.1建立標(biāo)準(zhǔn)化車間作業(yè) 1416494.2.2建立合理的車間制度 1568184.2.3提高車間技術(shù)人員管理和技能培訓(xùn) 1593915.總結(jié)與展望 1624343致謝 1724803參考文獻(xiàn) 18前言機(jī)械制造企業(yè)屬于國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，隨著競爭對(duì)手的增加，生產(chǎn)資料的價(jià)格和勞動(dòng)力成本的上升，謀求生存，追求環(huán)境的發(fā)展。很多企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)生產(chǎn)管理的重視，并加大了業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、重組的關(guān)注度和力度。生產(chǎn)過程不僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的是固定資產(chǎn)的固定成本的一個(gè)重要組成部分，決定了企業(yè)在生產(chǎn)過程中的投資和生產(chǎn)規(guī)模，與企業(yè)的人力資源、物流和其他運(yùn)營成本、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等。一個(gè)優(yōu)化的持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)企業(yè)的重要手段，通過對(duì)生產(chǎn)過程的優(yōu)化，提高生產(chǎn)，增加產(chǎn)量，提高庫存，最終提高企業(yè)利益的生產(chǎn)力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭能力。相關(guān)流程優(yōu)化理論基礎(chǔ)2.1流程及流程管理概念流程的概念就是一系列活動(dòng)的組合，這一組合包括信息、資金、人員以及技術(shù)能力等，需要明確每件工作的性質(zhì)和類型，確定每一個(gè)工作崗位的功能定位，通過一系列流程活動(dòng)在生產(chǎn)經(jīng)營中運(yùn)用，產(chǎn)生客戶所期待的結(jié)果，包括優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、客戶滿意的服務(wù)或特殊決策等結(jié)果。通過互聯(lián)網(wǎng)衡量行業(yè)內(nèi)良好產(chǎn)品和流程的底線、標(biāo)準(zhǔn)和流程。流程管理是按照客戶需求而進(jìn)行設(shè)計(jì)的，因?yàn)榭蛻粜枨蟮牟粩嘧兓瘜?dǎo)致這種流程是會(huì)隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而變化。對(duì)優(yōu)化方案進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)新的問題，需要對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行不斷的調(diào)整和控制，確保方案能夠不斷實(shí)施下去。流程的要素出發(fā)分析起特點(diǎn)，通過圖1所示可見流程具有以下六個(gè)特點(diǎn)：圖1流程的特點(diǎn)企業(yè)的流程管理，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部工序流轉(zhuǎn)機(jī)制而出現(xiàn)。由兩個(gè)以上的活動(dòng)而組成，目標(biāo)是能夠滿足客戶的要求完成客戶服務(wù)，在流程的貢獻(xiàn)下而得以完成，并通過流程創(chuàng)造了一定的價(jià)值。減少企業(yè)目前流程中的不增值的環(huán)節(jié)或者活動(dòng)，加大對(duì)企業(yè)目前流程中的核心增值活動(dòng)的重視。所以其動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)的過程。2.2流程重組及流程優(yōu)化流程重組主要指的是業(yè)務(wù)流程重組，以客戶的要求和滿意度作為主要的提升目標(biāo)，必須對(duì)工作流程實(shí)行優(yōu)化，從根本上反思工作流程，以打破傳統(tǒng)的職能組織架構(gòu)。通過對(duì)目前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行本質(zhì)性的思考和徹底的再設(shè)計(jì)，主要體現(xiàn)為減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)、改變生產(chǎn)時(shí)序，或者壓縮生產(chǎn)工序的流程優(yōu)化。產(chǎn)品的制造及加工工藝流程由細(xì)分的一系列作業(yè)要素組成，不同作業(yè)要素之間需要遵循一定的先后作業(yè)順序，用同樣的方法將其它作業(yè)要素分配到第二道工序中，找出多余動(dòng)作并進(jìn)行改善。著眼點(diǎn)在于降低成本，將庫存視為企業(yè)的負(fù)債，通過想方設(shè)法地減少庫存，來改善企業(yè)的運(yùn)營狀況。分析原有流程基礎(chǔ)上，對(duì)原有流程進(jìn)行改進(jìn)，使得原有產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方法更加系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。及時(shí)調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)或工序是對(duì)無庫存這個(gè)理想目標(biāo)的一種追求過程。流程管理和優(yōu)化的關(guān)鍵問題是定義產(chǎn)品和確定目標(biāo)，確定責(zé)任人并對(duì)其進(jìn)行階段性的評(píng)估與審查。無論是整體流程改進(jìn)或其中一部分的優(yōu)化，流程優(yōu)化和要達(dá)到與目標(biāo)對(duì)象的優(yōu)化相同的目標(biāo)，通過對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性的再設(shè)計(jì)和根本性的再思考，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行正確全面的分析和診斷，圍繞新的生產(chǎn)目標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程重組和優(yōu)化。不同的車間會(huì)有不同的車間操作流程和規(guī)范，工人需按照企業(yè)相關(guān)的管理制度進(jìn)行加工操作。上海三原公司發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)流程現(xiàn)狀分析3.1上海三原公司概況3.1.1上海三原公司簡介CM發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司是一家融合發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售、加工服務(wù)為一體的大型企業(yè)。本公司成立于2003年，集研發(fā)、批發(fā)成品供應(yīng)于一體，大力開展人造石的工藝、流程和人員培養(yǎng)。公司產(chǎn)品包括B、C、D、L、Z系列平臺(tái)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)，滿足，V歐IV中國和中國的非道路車輛III排放標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)VI和非道路的通行的國家IV排放標(biāo)準(zhǔn)3.9L，4.5L，5.9L，6.7L，8.3L，8.9l，9.5l，13升發(fā)動(dòng)機(jī)位移，80-680馬力的輸出的覆蓋范圍很廣，光場，中型和大型卡車，高級(jí)的客車，大中型客車，工程機(jī)械，船舶用電機(jī)、發(fā)電機(jī)。產(chǎn)品是其先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)、動(dòng)力、可靠性、耐久性和環(huán)境安全性的國內(nèi)外用戶的好評(píng)。創(chuàng)新、研發(fā)是上海三原公司的永久的主題，公司。形成公司的強(qiáng)有力的人工研究開發(fā)的系統(tǒng)，一套設(shè)計(jì)、開發(fā)、試作、進(jìn)行了一體的一站的研究開發(fā)中心。全系列產(chǎn)品是權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢測、國家環(huán)境保護(hù)要求完全符合任何，對(duì)人體的輻射，完全滿足保護(hù)的國際標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)防污性能，易加工，裝修和產(chǎn)品應(yīng)用的模擬不受限制。在本公司利用實(shí)力雄厚的企業(yè)實(shí)力和團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)的完整垂直結(jié)構(gòu)模式，迅速在世界范圍內(nèi)廣泛開發(fā)市場，有效地提供市場、質(zhì)量和一流的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品。通過不斷創(chuàng)新，高發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)計(jì)劃成立深圳聯(lián)益裝飾工程有限公司集團(tuán)化發(fā)展，多元化。3.1.2上海三原公司組織結(jié)構(gòu)上海三原公司根據(jù)工作職能劃分的組織結(jié)構(gòu)。分別設(shè)立市場部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、計(jì)劃部、物流部、人力資源部、采購部、管理部和財(cái)務(wù)部?？偼顿Y約10000000000元，共有1200種設(shè)備，其中世界上最先進(jìn)的洗衣機(jī)22臺(tái)，以確保發(fā)動(dòng)機(jī)的清潔度指標(biāo)優(yōu)于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。此外，該公司擁有超過40的SPC質(zhì)量控制、最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備、性能可靠性臺(tái)架、冷態(tài)試驗(yàn)和熱態(tài)試驗(yàn)臺(tái)架試驗(yàn)，測試設(shè)備的測試和漏轉(zhuǎn)矩各種國際先進(jìn)的檢測設(shè)備，2000多個(gè)質(zhì)量參數(shù)的分析發(fā)動(dòng)機(jī)和質(zhì)量數(shù)據(jù)自動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱的制造質(zhì)量達(dá)到國際先進(jìn)水平，生產(chǎn)過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。公司的組織結(jié)構(gòu)由總經(jīng)理全面掌握和管理，存在總經(jīng)理個(gè)人責(zé)權(quán)過于集中的問題，難以激發(fā)下屬部門經(jīng)理發(fā)揮主觀能動(dòng)性和工作創(chuàng)新性，各個(gè)車間設(shè)有主任1人，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)流程及整體的質(zhì)量把控；副主任2人輔助主任做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，以及將任務(wù)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)際工作中；技術(shù)員若干，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備及加工工藝技術(shù)的把控。如圖2所示：圖2上海三原公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3車間生產(chǎn)簡介上海三原公司廠區(qū)內(nèi)布局圖如圖所示。加工廠的主要職責(zé)是對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、氣缸、氣缸蓋、曲軸、凸輪軸、連桿等主要產(chǎn)品的加工、清洗、加工、裝配、檢驗(yàn)等工作。企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)總投資達(dá)150萬，廠區(qū)基礎(chǔ)地坪投資500余萬；另外，車間還設(shè)置了庫房、辦公用房區(qū)域，辦公樓、宿舍、食堂等配套房屋共計(jì)2500平方米，投資20余萬；廠區(qū)設(shè)備基礎(chǔ)投資50余萬。在公司、工廠，車間3個(gè)水平，廢止的工廠現(xiàn)場專職生產(chǎn)管理者。生產(chǎn)線是工程的配置、工單、工程、生產(chǎn)方法采用大量庫存的生產(chǎn)方式采用生產(chǎn)方式，過程，生產(chǎn)的方式采用大量庫存生產(chǎn)方式。企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備方面的投資近50萬元，整體生產(chǎn)控制系統(tǒng)投資15萬，生產(chǎn)供氣設(shè)備投資60余萬；缸蓋機(jī)加工生產(chǎn)線共8條，投資近50萬。表1發(fā)動(dòng)機(jī)車間各作業(yè)區(qū)域空間數(shù)據(jù)表作業(yè)區(qū)域序號(hào)作業(yè)區(qū)域名稱類型面積/㎡高度/m1機(jī)加車間輔房Support900102總裝車間輔房Support900103加工試制區(qū)域Secondary66094缸蓋機(jī)加工生產(chǎn)線Secondary199895機(jī)體機(jī)加工生產(chǎn)線Secondary266496零部件儲(chǔ)存1區(qū)Storage26097零部件儲(chǔ)存2區(qū)Storage64398發(fā)動(dòng)機(jī)總裝線Primary83499缸蓋總成分裝線Secondary381910發(fā)動(dòng)機(jī)熱試返修區(qū)Inspection11109根據(jù)配置和生產(chǎn)這些模塊化建設(shè)過程中的區(qū)域設(shè)置，同時(shí)，一些中間保存區(qū)設(shè)置在生產(chǎn)區(qū)的中心，原材料和中間性各生產(chǎn)崗位必須集中保管，便于生產(chǎn)，同時(shí)為地區(qū)避免有效的設(shè)備，材料的交叉。此區(qū)域?yàn)榉忾]的作業(yè)環(huán)境，所以不進(jìn)入此次規(guī)劃的范圍，當(dāng)噴涂晾干后，方才進(jìn)入外裝配工作。該裝配線處于非常不平衡的狀態(tài)，改善的空間很大。圖3車間平面布局圖工作區(qū)域面積為4500平方米，采取產(chǎn)品專業(yè)化布局形式，包括生產(chǎn)車間、輔助生產(chǎn)車間、倉庫、辦公室等各種作業(yè)單元和生產(chǎn)設(shè)備，區(qū)域劃分較為明顯。。右邊區(qū)域是發(fā)動(dòng)機(jī)完成部和辦公室，人員、物料和設(shè)備移動(dòng)性較大，功能配置。包括發(fā)動(dòng)機(jī)提供的所有零部件（標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格包括配合件）的一個(gè)區(qū)域。有在一個(gè)裝配作業(yè)的核心操作區(qū)域，各工程程序規(guī)定工作的組裝線的兩側(cè)，所有的操作人員負(fù)責(zé)相應(yīng)的組裝作業(yè)。有個(gè)別工序的工時(shí)明顯高出其他工時(shí)甚至一倍，落差明顯。3.2裝配線現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)的問題3.2.1現(xiàn)場管理問題在發(fā)動(dòng)機(jī)裝配生產(chǎn)線上，經(jīng)長時(shí)間的調(diào)差發(fā)現(xiàn)，我們看到了許多與“5S現(xiàn)場管理”活動(dòng)不相符合的現(xiàn)象。例如：1.裝配發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境臟、亂、差。例如：某些員工在使用完扳手等工具之后隨意放置，導(dǎo)致再使用時(shí)增加一些不必要的時(shí)間浪費(fèi)，也造成環(huán)境的臟亂差等現(xiàn)象。個(gè)別工序常常出現(xiàn)加工瓶頸或在制品生產(chǎn)過多等問題，生產(chǎn)現(xiàn)場不僅浪費(fèi)較多，出現(xiàn)不合理的停工、待工等現(xiàn)象。2.裝配發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場的工裝夾具與設(shè)備等的清潔程度不夠，降低設(shè)備的使用壽命。車間每周五進(jìn)行一次大范圍設(shè)各維護(hù)保養(yǎng)和場地清潔，下班后也不打婦機(jī)床附近的衛(wèi)生，認(rèn)為機(jī)床和場地衛(wèi)生與自己無關(guān)。3.裝配發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場的員工培訓(xùn)少，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)操作失誤等現(xiàn)象，導(dǎo)致一些殘次品的產(chǎn)生。部分工夾具、計(jì)量器沒有存放在指定位置，存在不合理的資源配置。4.布置時(shí)沒有充分考慮各工序之間的相互關(guān)系緊密程度，增加了物流搬運(yùn)次數(shù)和距離，沒有充分考慮不同設(shè)備生產(chǎn)效率的高低，品標(biāo)識(shí)五花八門制品查詢、識(shí)別花費(fèi)較長時(shí)間，物流頻繁轉(zhuǎn)運(yùn)錯(cuò)誤。3.2.2需求計(jì)劃不科學(xué)一般來說，大多數(shù)公司試圖避免由于交貨時(shí)間不足而導(dǎo)致的產(chǎn)品訂單丟失，導(dǎo)致客戶滿意度的損失，所以積壓的庫存管理太大，也成為了大多數(shù)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。在存貨過多，大量的資金，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)的增加速度，利息支出增加，直接成本，結(jié)果企業(yè)的利益不斷增加。根據(jù)工作人員預(yù)測，需求預(yù)測是發(fā)動(dòng)機(jī)廠產(chǎn)品的庫存和產(chǎn)品，每月銷售排名，股票信息分析，歷史數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)，筆者的觀察廠，數(shù)個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，沒有歷史的數(shù)據(jù)。但是，預(yù)報(bào)員的統(tǒng)計(jì)知識(shí)的認(rèn)識(shí)不夠，所以在某些形式上缺乏科學(xué)的預(yù)測，其主觀的預(yù)測數(shù)據(jù)的構(gòu)成。因此，目前的生產(chǎn)工廠無法滿足的專門店或經(jīng)銷商的需求，到月初，同工廠的專業(yè)店和經(jīng)銷商。另外，承諾的7天的交貨期是無理的，延期的話就成了理所當(dāng)然的事情了。這是生產(chǎn)的原因，而且正確的需求預(yù)測也是這種狀態(tài)的原因之一。市場需求變化的加快，給CM企業(yè)的存貨管理帶來了很大程度上的困難，導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)于銷售預(yù)測的不精準(zhǔn)，使得已經(jīng)被淘汰或者被更換下來的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品以及零部件等大量的積壓。供需雙方的信息的不對(duì)稱性，采購商和供應(yīng)商之間的有效溝通，上海三原公司的模式，按照順序，完成幾乎沒有庫存。計(jì)劃通常是準(zhǔn)備突然訂單發(fā)生，造成原料高庫存，貨物周轉(zhuǎn)率非常低。資金閑置，無法從事其他活動(dòng)，以創(chuàng)造新的價(jià)值。CM從公司的庫存管理很寬松，庫存利用率很高，庫存積壓很多，因?yàn)椴少彸杀驹黾樱麧櫆p少。庫存的增加直接關(guān)系到倉庫面積和倉儲(chǔ)成本，嚴(yán)重影響了庫存的合理分配，提高了生產(chǎn)的成本，使得資金的機(jī)會(huì)收益收到影響。3.2.3車間設(shè)施布置不合理發(fā)動(dòng)機(jī)零件的機(jī)裝配車間設(shè)備布置形式采用機(jī)群式，布置形式單一，不適于企業(yè)目前的生產(chǎn)類型。公司生產(chǎn)車間常常是機(jī)器轟鳴，地上隨處可見垃圾、油污和灰塵，零件和零件箱在地上隨意亂放，各類人員和各種運(yùn)輸設(shè)備就在這樣臟、亂、差的環(huán)境中低效地作業(yè)，車間在制品暫存地、廢品廢料存放地、工人工作地等安排需要重新調(diào)整。組成發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)的導(dǎo)體零件的種類很多，適用于簡單的規(guī)模較小的工廠設(shè)施布局規(guī)劃與設(shè)計(jì)，卻不能進(jìn)行大型的復(fù)雜的設(shè)施布局研究。由于在建造建筑物跟設(shè)備陳設(shè)過程中并沒有對(duì)其有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，使得廠區(qū)內(nèi)在制品和成品到處陳放，工序區(qū)域劃分不合理，使得車間中各個(gè)工序之間物流流向比較混亂，不合理的設(shè)施布置使得設(shè)施陳設(shè)影響到工作時(shí)間效率。裝配線上經(jīng)常存在因?yàn)樵牧瞎?yīng)不及時(shí)導(dǎo)致的停滯，裝配線上的原材料計(jì)劃不合理，影響裝配線的平衡率。另外一邊，在經(jīng)過沖壓和拉深及熱處理的半成品需要進(jìn)行清洗處理方可進(jìn)行表面處理工序，但由于清洗工序耗時(shí)較長，需要繞道通過員工停車棚去到切料區(qū)再轉(zhuǎn)入走道沿著走道避開清洗房的在制品方可進(jìn)入到內(nèi)處理車間，在制品的積累和走到上面的在制品堵塞而引起一些工序因?yàn)樵谥破返牟患皶r(shí)送達(dá)而出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象，造成物流不通暢的同時(shí)還因?yàn)樵O(shè)備和物料擺放不齊整在搬動(dòng)過程中出現(xiàn)物料碰撞和人員工傷事故，對(duì)車間管理造成了長期困擾。公司車間布局優(yōu)化與裝配線生產(chǎn)的整體優(yōu)化4.1發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)流程優(yōu)化后的實(shí)施4.1.1車間布局優(yōu)化在充分考慮企業(yè)的現(xiàn)狀下，重新布局生產(chǎn)線，通過對(duì)生產(chǎn)工序環(huán)節(jié)的優(yōu)化重組來提高生產(chǎn)線的效率，從而更好的推動(dòng)生產(chǎn)一體化的實(shí)施。同時(shí)通過對(duì)生產(chǎn)線的改造并且引入半自動(dòng)化裝箱設(shè)備，優(yōu)化生產(chǎn)工序和改善生產(chǎn)線平衡性，這也能最大化的滿足生產(chǎn)一體化的要求。圖4系統(tǒng)布置設(shè)計(jì)基本程序針對(duì)裝配線的各瓶頸工位運(yùn)用結(jié)合起的優(yōu)化理論進(jìn)行優(yōu)化改善，減少每個(gè)瓶頸工位的空閑時(shí)間，然后根據(jù)改進(jìn)的結(jié)果重新排列裝配線。在工廠的設(shè)施改造與設(shè)備調(diào)整的過程中，根據(jù)各個(gè)工作單位之間的物流關(guān)系與非物流關(guān)系，劃定密切程度等級(jí)，制作成“相互關(guān)系圖”。通過分析，較容易發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)線的瓶頸工程和主要物流路由，提供下面配置的優(yōu)化的根據(jù)。圖5所示的布局改善方案在發(fā)動(dòng)機(jī)裝配線上，每個(gè)崗位的工具組實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。手把手每一部分的活動(dòng)距離，如網(wǎng)格、格子、大小和手的一部分，在每一個(gè)項(xiàng)目中使用。表2物流瓶頸問題序號(hào)瓶頸問題1缸蓋機(jī)加生產(chǎn)線(圖中以4表示)與庫存2區(qū)(圖中以7表示)距離較遠(yuǎn)2零部件存儲(chǔ)區(qū)，特別是存儲(chǔ)2區(qū)容量大而集中，在整個(gè)物流過程中難以充分發(fā)揮存儲(chǔ)、緩沖作用。3缸蓋總成分裝線(圖中以4表示)與發(fā)動(dòng)機(jī)總裝線之間物流量很小，沒有實(shí)現(xiàn)缸蓋總成下線后方便快捷地運(yùn)送到總裝線缸蓋上線工位區(qū)。對(duì)該廠的生產(chǎn)布局的改善提出的幾點(diǎn)建議：1記憶，為了減少區(qū)的大容量的缺陷地減少材料處理量，一部分的記憶地域分（圖3-1的七標(biāo)簽）分部分儲(chǔ)存區(qū)A和B2，所以整個(gè)車間可分為：機(jī)械工廠，補(bǔ)助室缸蓋加工生產(chǎn)線，組裝工廠生產(chǎn)，試驗(yàn)區(qū)、輔助用室體加工生產(chǎn)線，一的記憶區(qū)域，收納區(qū)和B區(qū)，總頭部分的內(nèi)存模塊的組裝線，組裝線，發(fā)動(dòng)機(jī)熱考試維修區(qū)共有十一工作區(qū)。作業(yè)領(lǐng)域部分面積可以適當(dāng)調(diào)整，工廠是實(shí)地測量，充分有效的面積。。調(diào)整后的作業(yè)區(qū)域數(shù)據(jù)見表4-3。2氣缸蓋裝配線裝配線快速交貨的缸頭、缸線項(xiàng)目區(qū)線直接運(yùn)送到裝配線質(zhì)量線項(xiàng)目，CM企業(yè)負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)部件和臨時(shí)裝配線裝配線，分別設(shè)立頭線和嵌線，該項(xiàng)目的第二階段車間必要的協(xié)議將基于物流改進(jìn)方案分區(qū)配置的砌塊廠地區(qū)了，如圖3。表3調(diào)整后作業(yè)區(qū)域表作業(yè)區(qū)域號(hào)作業(yè)區(qū)域名稱類型面積/㎡高度/m1機(jī)加車間輔房Support900102總裝車間輔房Support900103加工試制區(qū)域Secondary66094缸蓋機(jī)加工生產(chǎn)線Secondary199895機(jī)體機(jī)加工生產(chǎn)線Secondary266496零部件儲(chǔ)存1區(qū)Storage20097零部件儲(chǔ)存A區(qū)Storage21098發(fā)動(dòng)機(jī)總總裝線Primary83499缸蓋總成分裝線Secondary381910發(fā)動(dòng)機(jī)熱試返修區(qū)Inspection1110911零部件存儲(chǔ)B區(qū)Storage3609就現(xiàn)在的改善布置方案而言，可以明確的看出其布置增加了6-8與11-8兩個(gè)作業(yè)對(duì)的物料搬運(yùn)量。如果CM企業(yè)把增加的這兩個(gè)作業(yè)對(duì)的增加的資材運(yùn)輸量，改善方案，最后的計(jì)算，可以理解日方案的安排，材料處理量的1700噸。米/平時(shí)，材料處理能力改善案前的0.8倍。以模擬的研究和應(yīng)用的例子模型，為了避免虛擬環(huán)境中的線模型填充工廠缸蓋發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)的駕駛，當(dāng)初的布局不講理的人力資源和材料的初次的部分就被發(fā)現(xiàn)了的改善，生產(chǎn)節(jié)奏的合理的必要缸蓋人員的線，其中勞動(dòng)時(shí)間的右缸蓋匯編。在實(shí)際的生產(chǎn)狀況和制約，發(fā)動(dòng)機(jī)廠的人員計(jì)劃的平衡調(diào)整的全部生產(chǎn)線的作業(yè)負(fù)荷的，在自來水的生產(chǎn)上提供數(shù)據(jù)是可能會(huì)更加適當(dāng)?shù)?，零件的前面的延遲。4.1.2實(shí)施階段實(shí)施階段是漸進(jìn)的。加工和布局變化，生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員必須考慮適應(yīng)的變化的過程，適應(yīng)變化。對(duì)于CM企業(yè)所需要的原材料都應(yīng)配有明確的標(biāo)簽信息，生產(chǎn)線的每一部分工程的標(biāo)準(zhǔn)零件托盤通過標(biāo)簽表示的變更，能夠識(shí)別電流的電子標(biāo)簽信息反應(yīng)的讀寫，在標(biāo)簽顯示的統(tǒng)一化、倉庫中相稱的位置，簡化了倉庫補(bǔ)料的操作流程。同時(shí)不同的解碼方式?jīng)Q定了不同的調(diào)度方案。預(yù)裝配工序中，托盤上的原材料，產(chǎn)品和半成品的布置很淸楚分成，生產(chǎn)線預(yù)裝配工位的增加，在保證裝配質(zhì)量的前提下使工位間的配合更加順暢。裝線的部分工位作進(jìn)行細(xì)分和重組，單件流水線生產(chǎn)要求各工序按照統(tǒng)一的生產(chǎn)節(jié)拍，“傳送帶”式地連續(xù)不斷生產(chǎn)并流動(dòng)。圖6優(yōu)化后的發(fā)動(dòng)機(jī)工藝流程測試準(zhǔn)備階段，對(duì)總裝配完成后形成的發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行測試，測試各附件的性能參數(shù)，消除不必要的動(dòng)作和等待，節(jié)省了發(fā)動(dòng)機(jī)小車移動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間和體力。根據(jù)發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和分解的目的的不同，在進(jìn)行計(jì)算前對(duì)輸入的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃數(shù)據(jù)進(jìn)行抽象處理。現(xiàn)有配置，油加注槍改裝現(xiàn)有的支柱KBK增長KBK油加注區(qū)域。這樣形成的兩個(gè)獨(dú)立的KBK空間ET發(fā)售2臺(tái)架臺(tái)時(shí)，各自的KBK可以使用，從而發(fā)生沖突。測試前的發(fā)動(dòng)機(jī)裝備準(zhǔn)備時(shí)間也會(huì)改變，而在下降的發(fā)動(dòng)機(jī)上造成損害的風(fēng)險(xiǎn)。在發(fā)動(dòng)機(jī)號(hào)上行線，安裝主要油道路安裝左右平衡軸發(fā)動(dòng)機(jī)支架，安裝和重量平衡箱前，在肯定地安裝的泵箱，安裝前后吸氣凸輪軸調(diào)節(jié)器安裝排氣箱，組裝真空泵，真空管和安裝發(fā)動(dòng)機(jī)，改善前對(duì)裝配線進(jìn)行了對(duì)所有工位上的作業(yè)時(shí)間測定，考慮通過雙邊操作的方法來減少工人數(shù)量。4.1.3控制階段通過對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工執(zhí)行力，使項(xiàng)目成果能持續(xù)的保持實(shí)施。在新的生產(chǎn)流程模型中，成品的在庫和生產(chǎn)現(xiàn)場，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，瓶頸角，瓶頸的設(shè)備利用率，保證設(shè)備瓶頸的前設(shè)立合理在制品庫存，不同的工序可以集中在某一個(gè)生產(chǎn)單元完成，大幅減少了生產(chǎn)過程中的轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)和信息交流環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)的均衡流動(dòng)。對(duì)生產(chǎn)加工過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整，該過程允許的功能，只留下生產(chǎn)過程的一部分來增加輔助環(huán)節(jié)和不可或缺的附加值，根據(jù)生產(chǎn)設(shè)備的分銷鏈的加工要求，大量部件縮短集中布置，不同流程之間的距離轉(zhuǎn)換，批量生產(chǎn)的有效調(diào)節(jié)，在為了提高的重要瓶頸鏈路的擁塞，減少現(xiàn)場的能力。在設(shè)備和技術(shù)人員中建立預(yù)防性維護(hù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)瓶頸設(shè)備進(jìn)行定期檢查，建立平行作業(yè)程序，提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理的靈活性。有助于控制瓶頸設(shè)備的擁堵和整個(gè)生產(chǎn)流程均衡有序運(yùn)行。通過對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)流程中各個(gè)流程段生產(chǎn)時(shí)間的分析，為了確定導(dǎo)致生產(chǎn)流程變化的關(guān)鍵因素，依據(jù)工藝準(zhǔn)備中各項(xiàng)工作的時(shí)間數(shù)據(jù)分析，計(jì)算材料準(zhǔn)備階段各工序影響的貢獻(xiàn)率，結(jié)果可以確定，計(jì)劃等待時(shí)間是影響發(fā)動(dòng)機(jī)加工周期的關(guān)鍵因素。車間作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化前與優(yōu)化后的結(jié)果進(jìn)行比對(duì)，可以清晰地看出操作次數(shù)節(jié)省3次，搬運(yùn)次數(shù)減少2次，搬運(yùn)距離和時(shí)間也有很大程度的降低。4.2企業(yè)生產(chǎn)管理流程優(yōu)化的保障措施4.2.1建立標(biāo)準(zhǔn)化車間作業(yè)對(duì)現(xiàn)場管理中引入6S管理理念和模式，這樣就可幫助企業(yè)盡快的步入規(guī)范化管理的軌道。在發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，正確認(rèn)識(shí)是，5S，生產(chǎn)過程異常的異常的認(rèn)識(shí)和理解。提高6S的強(qiáng)大實(shí)用價(jià)值，提高了大發(fā)動(dòng)機(jī)組裝工程的企業(yè)管理水平，并且企業(yè)職工的良好習(xí)慣，提高全體員工的素質(zhì)，企業(yè)的水平。在5S管理活動(dòng)中，員工素養(yǎng)的活動(dòng)是提高全5S活動(dòng)的核心和精髓。職員的習(xí)慣是在培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)上的全體職員的習(xí)慣的職員一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。公司的現(xiàn)場管理方案優(yōu)化選擇精益生產(chǎn)管理的思路，借助6S的管理思路對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行規(guī)范與配置，并配合定置管理、目視管理等方法，現(xiàn)場管理計(jì)劃升級(jí)。為了實(shí)現(xiàn)推進(jìn)式生產(chǎn)管理，減少現(xiàn)場的無序生產(chǎn)，提高整體的生產(chǎn)。企業(yè)在培養(yǎng)能力教育活動(dòng)，積極進(jìn)取精神的團(tuán)隊(duì)。原材料庫及成品庫，依據(jù)生產(chǎn)線工藝要求及設(shè)備參數(shù)等配置確定，標(biāo)準(zhǔn)模型設(shè)計(jì)。加強(qiáng)設(shè)備（檢查、維護(hù)、防塵等）的管理措施、清洗器具的清洗工具設(shè)計(jì)管理、裝修方法、各種競爭活動(dòng)以及改進(jìn)活動(dòng)的建議。4.2.2建立合理的車間制度保證生產(chǎn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和連續(xù)運(yùn)行，企業(yè)工作日內(nèi)組織生產(chǎn)作業(yè)，不同的生產(chǎn)航班。公司目前實(shí)行的CM是單組制，從上面的分析，這個(gè)組織的形式勞動(dòng)力不能滿足的公司，你也考慮的多的需求，所謂的，各自2個(gè)以上的生產(chǎn)組織。產(chǎn)品的生產(chǎn)特征是，在汽車生產(chǎn)線的每一過程中采用2個(gè)組織形式，實(shí)現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)組裝線工具的定位系統(tǒng)。這樣保證生產(chǎn)的連續(xù)性提高公司生產(chǎn)能力的機(jī)器，設(shè)備及商店，為員工提供正常的休息和身心的調(diào)節(jié)。在一切過程中建立的生產(chǎn)隊(duì)伍2、2個(gè)組相對(duì)獨(dú)立性也要有助于人的利益的歸屬，促進(jìn)兩者的良性競爭，品質(zhì)和進(jìn)度建設(shè)。不同的車間會(huì)有不同的車間操作流程和規(guī)范，工人需按照企業(yè)相關(guān)的管理制度進(jìn)行加工操作。補(bǔ)充和完善流程管理制度，以使流程運(yùn)行可以發(fā)揮更高效的作用。為了更好的完成企業(yè)制定方案的實(shí)施提出制度和組織的雙重保障措施，根據(jù)生產(chǎn)部門的工作特點(diǎn)和工序要求對(duì)施工細(xì)則進(jìn)行制度編制，在方案實(shí)施前需要對(duì)預(yù)測實(shí)施難點(diǎn)進(jìn)行制度的匯編。4.2.3提高車間技術(shù)人員管理和技能培訓(xùn)教育培訓(xùn)是獲得統(tǒng)一思想的源泉。全面提高員工的整體素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)能力強(qiáng)的企業(yè)形象，收益能力。在以前，上海三原公司在組織優(yōu)化過程和信息管理的3個(gè)領(lǐng)域訓(xùn)練經(jīng)理和職員。在實(shí)際工作中，特別是發(fā)動(dòng)機(jī)組裝中的新職員和打工的訓(xùn)練和教育，在分配發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場，閱讀的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書的方法。每次航班開始之前，是SOP基礎(chǔ)訓(xùn)練。。對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)車間進(jìn)行科學(xué)的分析與研究，對(duì)于裝配工作出現(xiàn)的問題需要認(rèn)真分析和研究，明確車間環(huán)境和工程項(xiàng)目間的聯(lián)系，更好的為發(fā)動(dòng)機(jī)裝配工作的開展提供理論基礎(chǔ)，保證發(fā)動(dòng)機(jī)裝配工作的順利進(jìn)行。發(fā)動(dòng)機(jī)車間需要組織相關(guān)工作人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，集中最新的發(fā)動(dòng)機(jī)裝配技術(shù)，科學(xué)的對(duì)理論知識(shí)進(jìn)行加工處理，并向發(fā)動(dòng)機(jī)裝配從業(yè)人員進(jìn)行宣傳，使發(fā)動(dòng)機(jī)裝配人員具有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，證發(fā)動(dòng)機(jī)裝配操作順利和有效。一個(gè)注重培養(yǎng)新的責(zé)任在組織的培訓(xùn)工作，根據(jù)和按照設(shè)計(jì)過程的設(shè)計(jì)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程和信息管理，了解生產(chǎn)過程培訓(xùn)過程的操作原則的內(nèi)容；研究ERP系統(tǒng)主要利用新工作的有效使用。某公司的生產(chǎn)線優(yōu)化改善總結(jié)與展望目前大多數(shù)機(jī)械工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)生產(chǎn)仍處于能耗高、浪費(fèi)大、布局嚴(yán)重的生產(chǎn)狀態(tài)。本課題來源于實(shí)際的工程項(xiàng)目，對(duì)現(xiàn)有車間布局生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需求和存在的問題進(jìn)行分析，總結(jié)目前車間布局生產(chǎn)系統(tǒng)的任務(wù)及生產(chǎn)流程裝配過程中存在的難點(diǎn)，車間布局生產(chǎn)優(yōu)化的最終目標(biāo)是控制發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)處于最經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下生產(chǎn)流程。如何平衡各工序的工時(shí)，減少時(shí)間上的浪費(fèi)，降低線上的生產(chǎn)節(jié)拍，優(yōu)化工作人員的移動(dòng)路徑。本文主要針對(duì)CM發(fā)動(dòng)機(jī)公司的車間布局與M系列發(fā)動(dòng)機(jī)的裝配生產(chǎn)線的瓶頸工位進(jìn)行了簡要的分析，只展示出了工業(yè)工程技術(shù)的冰山一腳。然而，該公司的其他產(chǎn)品的生產(chǎn)線上的工位也必然存在著其生產(chǎn)瓶頸。如果也如M系列發(fā)動(dòng)機(jī)裝配生產(chǎn)線一樣采用工業(yè)工程技術(shù)進(jìn)行分析改善，不僅能制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方式，而且也能縮短生產(chǎn)節(jié)拍，改變工廠的不合理的現(xiàn)狀，大大降低了成本并提高產(chǎn)能。某公司的生產(chǎn)線優(yōu)化改善參考文獻(xiàn)陸超，王麗亞.雙機(jī)無等待流水作業(yè)調(diào)度算法研究[J].工業(yè)工程與管理.2012(01)張方懷，王洪章，盧紅春，賈夕杰，辛勇.推行精益生產(chǎn)方式中的工廠物流改善及成功經(jīng)驗(yàn)[J].汽車工藝與材料.2012(01)孟沖，宋華文.武器裝備全面質(zhì)量管理目標(biāo)分析