2023年財(cái)務(wù)管理試題資料材料

《高級財(cái)務(wù)管理》綜合練習(xí)題參考答案(０7秋）(僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題:１、√２、×3、×4、√5、×6、√７、√８、√9、×１０、√11、×12、×13、√１4、√１5、×16、√17、×18、×１９、×2０、×21、√22、√23、√２４、×25、×26、√27、×28、×29、×3０、√31、√32、×３3、√３４、×３5、×36、√3７、×38、×３9、×４0、√41、√４2、√43、√４4、√45、×46、√47、×48、√49、√5０、×51、√５2、×53、×5４、×55、√5６、×57、×58、√５９、√6０、√61、×62、×６3、√6４、√65、√6６、×67、×68、×６9、√7０、√71、×72、√73、√７4、×７5、×76、×77、√７8、√79、×80、×81、√８2、√８３、×84、×85、√8６、√87、×８８、×８9、√9０、√９１、×92、√９3、×94、×９5、×96、√9７、×98、√99、√100、√101、√102、√103、×1０4、×１0５、×1０6、√10７、×1０8、√1０9、×１10、×１11、√１１2、√113、×1１4、×1１5、√116、×１17、√118、×119、√1２0、×12１、√122、×123、√124、√二、單項(xiàng)選擇題:1、Ｃ2、A３、D4、C５、B6、Ｄ７、A8、C9、B10、D１１、Ｃ12、A13、B14、D１5、B1６、Ａ17、Ｂ1８、Ｃ１9、Ｃ２0、Ｄ21、B２2、D23、A2４、B25、C26、D２7、D28、A2９、Ａ３０、Ｂ3１、D３2、Ａ３3、Ｃ34、Ｄ3５、Ｃ3６、Ｂ3７、A3８、B3９、A40、B４１、C4２、D43、C44、B4５、Ａ46、B47、Ｄ48、C49、Ｄ50、C５1、Ｂ52、A５3、C5４、Ｂ５5、D5６、Ａ57、C58、C59、Ｂ６０、A6１、D62、D６3、A6４、C65、B66、C６7、C6８、A６9、D70、D７1、C７2、B73、Ａ７4、C７5、Ｄ７6、D三、多項(xiàng)選擇題：１、BC2、ＡＣD3、AE4、BCE5、ＢCDＥ6、ＡBCＤＥ7、CD8、ABＤＥ9、ACE1０、CDE11、BCＥ12、ＢCＤ13、AC14、DE15、BＣDE1６、ＡCE１7、ＡBＣＤ１8、ABC19、ACＥ20、ABＣDE２1、ＡBD２2、BCD２3、ACDE24、ABCDE25、ＢCD２6、AＥ27、ABＣE28、ＡBCＤ29、ACDE３0、ＡCD3１、ACE32、AＢE３3、ＢC３4、ＣＤ35、BＣD36、BC３7、ABCD38、ABCDE3９、AC40、ABE41、CD42、BCＤE43、ABCＤ４4、ＡBCDE45、ＡBＣＤE46、ABCＤE4７、BＣE4８、ＣD４9、ABＣD５0、ABDE５1、ＢE5２、CD5３、ＡＢE5４、ＣD55、AＢCD56、ＡD5７、ＡBCD5８、BC59、AE60、CDE６1、BCD6２、ABＤ63、ＢＤＥ四、計(jì)算及分析題:1．解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬元)200２00利息（萬元）２456稅前利潤（萬元）1７6１4４所得稅（萬元)70.４57.6稅后凈利（萬元）1０5.68６．4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)６3.3６51.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率(%)１5.０９％28.8%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以,對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。2．解:（1)母公司稅后目的利潤＝２０23×（1－30％）×12％=168（萬元)(２）子公司的奉獻(xiàn)份額：? 甲公司的奉獻(xiàn)份額=168×8０％×＝53.76(萬元)乙公司的奉獻(xiàn)份額＝168×80%×＝47.04（萬元)丙公司的奉獻(xiàn)份額=168×8０％×＝33．6(萬元）（３）三個子公司的稅后目的利潤：??甲公司稅后目的利潤=５3.７6÷100％＝5３.76(萬元）乙公司稅后目的利潤＝47.04÷80%＝58.8（萬元)丙公司稅后目的利潤=33.６÷65%＝51.69(萬元)?3．解：該公司資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=11%×5=5５%該公司資本報(bào)酬率=〔資產(chǎn)收益率+×(-)〕×(１－所得稅率)=［55％+×(55％-25%）]×(1－３0%)＝101.5%4.解:2０23年:營業(yè)利潤占利潤總額比重=5８0/６０0=９6.67%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重=48０/600=80％主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝480/5８0=82.76%銷售營業(yè)鈔票流量比率＝35０0／4000＝87．5%凈營業(yè)利潤鈔票比率＝(3５00-30０0）/[58０(1－３0%)]=１２3％２023年:營業(yè)利潤占利潤總額比重=620/800=７7.5%,較2023年下降19．17%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝500/80０＝62.5%,較20２３年下降17.5%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重=500／62０=８０.6４%，較2０２3年下降2.12％銷售營業(yè)鈔票流量比率=4000/5000＝８0％,較2023年下降７.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=(4００0-3600）/[6２0（１-30%)］=92.17％,較2023年下降3０.83%由以上指標(biāo)的對比可以看出:該公司集團(tuán)20２３年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是鈔票的支持能力,較之2０2３年都有所下降,表白該集團(tuán)存在著過度經(jīng)營的傾向。該公司集團(tuán)在未來經(jīng)營理財(cái)過程中,不能只是單純地追求銷售額的增長，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重,并強(qiáng)化收現(xiàn)管理工作,提高收益的鈔票流入水平。5．解：2０2３年：子公司會計(jì)折舊額=(萬元)子公司稅法折舊額＝（萬元)子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額＝１800+９5－１1５＝17８0（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅＝１78０×33％＝587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額=２０23×60%=12００（萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額=(2023－1200）×２0％＝160（萬元)子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)=1200+1６0=1３60(萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝１8００＋9５-1３60＝53５（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝535×３3％＝176.55(萬元)內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額=176.55－587.4=-410.85（萬元）該差額(41０.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補(bǔ)。2023年:子公司會計(jì)折舊額=190（萬元)子公司稅法折舊額＝（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額=2０23＋1９0－230=1960（萬元）子公司實(shí)際應(yīng)納所得稅＝19６0×3３%＝６４6.8(萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=(２02３-1３６０）×20%=128（萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=2023+1９０-1２8=2０62(萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=2０62×3３%=６８0.４６(萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額＝６80.46－６4６．８=33.６6(萬元)該差額(33．６6萬元)由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。6.解:（1)２023年:子公司會計(jì)折舊額==60（萬元)子公司稅法折舊額＝1000×12.5%×=4１．6７（萬元)子公司內(nèi)部首期折舊額＝1００0×５０%=50０(萬元)子公司內(nèi)部每年折舊額=（１000-500)×３0%=150(萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計(jì)＝５00+150＝6５0(萬元)子公司實(shí)際應(yīng)稅所得額=800+6０-４1.67＝818.33(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝8０0＋60－650＝21０(萬元)（2)20２３年：子公司會計(jì)應(yīng)納所得稅＝800×30%=２40(萬元)子公司稅法(實(shí)際)應(yīng)納所得稅＝8１8.３3×30%=245.5(萬元)子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=2１0×3０%=６３(萬元)(3）內(nèi)部與實(shí)際(稅法)應(yīng)納所得稅差額＝6３－２45．５=－182.5（萬元)，應(yīng)由母公司劃撥１82.5萬元資金給子公司。7．解:=×（１-）+－－＝３000×（1-30％）＋50０－１０00－3０0＝1300（萬元）8．解：B公司近三年平均稅前利潤=（2200＋2300＋2400）/3=2300(萬元)B公司近三年平均稅后利潤＝230０×(1-30％)=１6１0（萬元)B公司近三年平均每股收益＝＝1610/5０00＝0.3２2（元/股）B公司每股價值＝每股收益×市盈率＝０.322×１8=5.8０(元／股）B公司價值總額=5.8０×５00０＝29000(萬元)Ａ公司收購Ｂ公司54%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價款為:29000×６０%＝174０0（萬元)9．解:（1）乙公司近三年平均稅前利潤=(１100+1３00+120０）/3＝120０(萬元）乙公司近三年平均稅后利潤＝１200×（1－30%)＝84０（萬元)乙公司近三年平均每股賺錢=＝8４０／10００0＝0．084（元/股）乙公司每股價值＝０.０84×1８＝１.51(元／股）乙公司價值總額=1.５1×10000＝1510０(萬元)甲公司收購乙公司6２%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付收購價款=1510０×62％=93６２(2)并購價格的高低直接影響著主并公司的財(cái)務(wù)資源承受能力，但并非是其最為關(guān)心的。對主并公司來講，重要的不是支付多少并購價格，而是并購后必須追加多少鈔票流量以及整合后能產(chǎn)生多少邊際鈔票流量（或奉獻(xiàn)鈔票流量)。1０.解:2023－2023年L公司的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量分別為：-６０00（-3500-２5０0）萬元、－５00(2500－３０0０）萬元、2023(6500-45０0)萬元、30０0(８５0０-5500)萬元、3800（9５00-５70０)萬元;2023年及其以后的奉獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量恒值為24０0（65００－4100)萬元。L公司２02３-２０23年預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價值=＝－6０00×０．943－500×0．８9+2０2３×0．84＋3０0０×0.792＋3800×0.747＝-5６5８-445+1６80+2３76+２８３8.6＝7９1.6（萬元）2023年及其以后L公司預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價值==２9880(萬元)Ｌ公司預(yù)計(jì)股權(quán)鈔票價值總額=791．６+29８80＝3０６71.6(萬元)11．解：（1）2０23年剩余奉獻(xiàn)總額=5000０×(２８%—２0%)=４0０0（萬元)２023年經(jīng)營者可望得到的知識資本報(bào)酬額=剩余稅后利潤總額×50%×=4000×50%×８0％＝16０0(萬元）(２）最為有利的是采用（股票)期權(quán)支付策略，另一方面是遞延支付策略,特別是其中的遞延股票支付策略。１２．解:經(jīng)營者應(yīng)得奉獻(xiàn)報(bào)酬＝202３0×（1８％－12%)×５0%×(2１%+12％＋7%+11.5+７%+6％+10%)＝60０×７4．５％=４4７(萬元）1３．解：２0２3年：公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝＝6０00／1000=6００%公司核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)鈔票流入比率＝=480０/６0０0＝80%公司核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率==4０0/1０00＝40%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平＝590％核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最佳水平＝630%2023年:公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率==9０00/1300＝692．31%公司核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)鈔票流入比率＝=6０00/9000=6６.67％公司核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率＝=70０/1600=43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率＝６40％行業(yè)最佳核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=7１0%較之2０2３年，2023年該公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高,不僅明顯高于行業(yè)平均水平,并且接近行業(yè)最佳水平,說明A公司的市場競爭能力與營運(yùn)效率得到了較大的增強(qiáng)。A公司存在著重要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)鈔票流入比率由2０23年度8０%下降為202３年的66.67%，降幅達(dá)1３.33%,較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，A公司也許處在了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為鈔票流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降,非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量的比率由2023年的40%上升為２０２3年的43.75%,說明公司新增價值鈔票流量發(fā)明能力局限性。14.解：(１)營業(yè)鈔票流量比率==＝175%營業(yè)鈔票流量納稅保障率=＝=１6１％維持當(dāng)前鈔票流量能力保障率＝=＝133％營業(yè)鈔票凈流量償債奉獻(xiàn)率===39％自由鈔票流量比率=＝＝-3０％注：自由鈔票流量為：營業(yè)鈔票凈流量-維持性資本支出-到期債務(wù)利息(１－所得稅率)-到期債務(wù)本金-優(yōu)先股利－優(yōu)先股票贖回額(2）從２023年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，反映出公司的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況良好。但自由鈔票流量比率為-30％,說明該公司發(fā)生了財(cái)產(chǎn)的損失,需要進(jìn)一步提高收益的質(zhì)量，提高鈔票流入水平,并防止公司的財(cái)產(chǎn)損失。五、理論問題:(答案要點(diǎn)僅供參考)1．公司集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特性是什么?公司集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特性也是由此出發(fā)的,有如下四點(diǎn):(1)公司集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)營；(3)公司集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機(jī)制；(4)作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何公司若想取得成員資格，必須認(rèn)可集團(tuán)的章程及制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目的。2．公司集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障是什么？公司集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障,也就是決定公司集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素涉及兩個方面:核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造,核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團(tuán)生命力(成功)的基礎(chǔ)保障可以形象表達(dá)為:公司集團(tuán)生命力≈核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度)在以上的兩方面,核心競爭力決定著公司集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，兩者依存互動,構(gòu)成公司集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。３.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特性包含哪些方面,具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制公司,公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诠炯瘓F(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的公司集團(tuán),在財(cái)務(wù)管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性:（1)在財(cái)務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相相應(yīng)，公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特性。在對公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞:多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財(cái)務(wù)管理目的上無論是站在集團(tuán)整體角度抑或個別成員公司立場,都必須以實(shí)現(xiàn)市場價值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目的，但呈現(xiàn)為成員公司個體財(cái)務(wù)目的對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪?cái)務(wù)管理目的的定位上,必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財(cái)務(wù)目的進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員公司個體財(cái)務(wù)目的的最大化，從而在整體與個體財(cái)務(wù)目的間形成一種依存互動機(jī)制，避免管理目的逆向選擇傾向。(3）在財(cái)務(wù)管理對象上一般意義上,公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對象限定為公司集團(tuán)資金或價值運(yùn)動，體現(xiàn)為成員公司獨(dú)立資金運(yùn)動個體對集團(tuán)整體資金運(yùn)動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人公司有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人公司的資金運(yùn)動在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng),而公司集團(tuán)的資金運(yùn)動則涉及到多個理財(cái)主體及其不同的主體層面,因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、公司集團(tuán)有著優(yōu)勢的財(cái)務(wù)資源支持,可以進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動領(lǐng)域，并運(yùn)用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段,并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員公司的協(xié)同配合下，公司集團(tuán)的資金運(yùn)動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團(tuán)的資金運(yùn)動是多個理財(cái)主體各自資金運(yùn)動系統(tǒng)的一體化復(fù)合,因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上,較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采用的財(cái)務(wù)對策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（４)在財(cái)務(wù)管理方式上公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上,體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制公司與公司集團(tuán)并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動系統(tǒng)、目的逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu),要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng),進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團(tuán)組建的宗旨,自然對實(shí)行預(yù)算控制的規(guī)定也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的公司集團(tuán)里,運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序:一方面由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目的，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架;然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序,從市場競爭強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度,對擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5)在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上判斷一個公司集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財(cái)務(wù)環(huán)境,重要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小,而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量:第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運(yùn)用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運(yùn)用的多種多樣的投資手段,并取得抱負(fù)的收益回報(bào)或達(dá)成預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制,規(guī)范各層階成員公司經(jīng)營理財(cái)行為,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識,積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值征詢論證和有用的決策信息支持。4.公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事／監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會；董事會涉及股東大會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。5．公司集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的公司集團(tuán)來說,“權(quán)”重要是決策管理權(quán)，涉及生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融、投資與分派）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大體可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策(涉及經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中涉及集團(tuán)管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán);第二層次：對集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項(xiàng)的處置權(quán);第三層次:對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán);第四層次：就集團(tuán)角度來看，屬于一般的、平常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等;第五層次：子公司等成員公司對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權(quán)。（2)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團(tuán)及各成員公司一切大小事務(wù)，而是將那些對公司集團(tuán)產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員公司?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功公司集團(tuán)的做法，無論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的所有（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于公司集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論,只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權(quán),此時的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特性；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外公司集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看,大都趨向集權(quán)與分權(quán)互相糅和的模式。(3）集權(quán)制與分權(quán)制的比較公司集團(tuán)采用集權(quán)管理體制對聚合資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)行母公司及集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的具有保障力。一個公司集團(tuán)若要采用集權(quán)管理體制，除了集團(tuán)管理高層必須具有較強(qiáng)的素質(zhì)能力外,在集團(tuán)內(nèi)部還必須有一個能及時、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話,相關(guān)的成本會隨之增長。此外，隨著集權(quán)限度的提高,集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢也許會不斷強(qiáng)化,但各層次成員公司或組織機(jī)構(gòu)的積極性、發(fā)明性、責(zé)任感與應(yīng)變能力卻也許不斷削弱。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同限度上下放到比較接近消息源的各層次的成員公司或組織機(jī)構(gòu)，這樣，在相稱限度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題,節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，也許會產(chǎn)生管理目的換位的問題。并且，隨著分權(quán)限度的增強(qiáng)，分權(quán)管理信息運(yùn)用價值代理成本也有不斷增長的趨勢。(4）集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)公司集團(tuán)不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目的等進(jìn)行考慮，對集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。6．公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定公司集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員公司理財(cái)行為所確立的基本制度,簡稱財(cái)務(wù)體制，涉及財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個重要方面。(1)財(cái)務(wù)組織制度財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立；二是各層級財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財(cái)務(wù)決策制度財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題,由于它直接關(guān)系著各自的切身利益,是整個財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限,成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目的,規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系,涉及股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等。7．簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于:(１）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位,在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相稱于一個子公司。（２）在法律沒有特別限制的前提下,財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3)在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下,財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但兩者不是一種從屬關(guān)系,而財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部。8.簡述資本市場對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行提供了前提,其影響重要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二,資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行提供依據(jù)。第三,資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號,市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動的依據(jù)。這種信號作用表白，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行,離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才干使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。9.公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的定位的基本內(nèi)容是什么？（1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的定位的立足點(diǎn)是公司集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)整體價值最大化目的所確立的公司集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思緒、基本方向與運(yùn)營軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上,存在著多元化與專業(yè)化兩種類型,兩者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只但是是公司集團(tuán)采用的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略,是公司集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目的等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言,兩者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。(3)一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略,并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合,而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些公司集團(tuán)里,整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列,彼此互相依托，耦合推動，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員公司嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員公司專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上,脫離對核心能力的依托,并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問,離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略,注定都是缺少生命力的，即便一時成功,也不也許持久。１0．簡述初創(chuàng)期的公司集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性。初創(chuàng)期的公司集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性重要有：(1)公司集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大,缺少規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；（2)沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場的認(rèn)知不夠,市場份額的擬定缺少依據(jù)與理性;(３)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時,融資環(huán)境相對不利；(４）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的鈔票流；(５）管理水平還沒有提高到一個較高的層次，管理的無序規(guī)定強(qiáng)化集權(quán)；（6)戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。1１.簡述發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的重要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特性，規(guī)定處在該階段的公司集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1)相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供應(yīng)能力(即可容忍的負(fù)債極限和能力）,而負(fù)債籌資在此期間并非首選(高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會導(dǎo)致較高的負(fù)債利率，從而導(dǎo)致高資本成本)，因此,資本局限性的矛盾仍然要通過以下途徑解決:一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當(dāng)這兩條途徑均不能解決公司發(fā)展所需資金時,再考慮采用負(fù)債融資方式,涉及短期融資和長期融資等，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團(tuán)的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)；同時,必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一,以控制債務(wù)規(guī)模。（2）適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團(tuán)市場份額的擴(kuò)大與競爭地位的增強(qiáng),子公司等成員公司對集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高,如何調(diào)動子公司等成員公司及其管理者的積極性、發(fā)明性與責(zé)任感,促進(jìn)資源配置、使用效率與效益的提高,成為集團(tuán)發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。(3）剩余股利政策發(fā)展期公司集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性，決定了該時期的公司集團(tuán)應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上,也應(yīng)以股票股利為主導(dǎo)。1２．預(yù)算控制的含義及功能特性。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將公司集團(tuán)的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特性有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。13．簡述預(yù)算組織體系及其構(gòu)成。從公司集團(tuán)預(yù)算活動的過程看,預(yù)算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動作用:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織形成的之選行為線。預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)公司集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu),涉及母公司董事會、預(yù)算委員會和預(yù)算工作組。預(yù)算執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),也是預(yù)算目的執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。除了資產(chǎn)占用或股權(quán)資本作為分解的依據(jù)外,還要考慮如下因素：（１)戰(zhàn)略，即在擬定分解方法時,要體現(xiàn)公司集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖,做出戰(zhàn)略安排。(2）生命周期,即在利潤目的分解時,要考慮子公司或分部的階段性。（3）非財(cái)務(wù)資源,即對非財(cái)務(wù)資源占用所應(yīng)分解部分進(jìn)行量化解決。（4)資產(chǎn)，即要重視資產(chǎn)計(jì)價問題。15．簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn),是公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分,重要涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。１6．簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指公司集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)成或具有的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：(1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，規(guī)定集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。(2）對于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3)對于既有的成員公司,假如不能貫徹公司集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),必須采用對策,或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，就必須在公司集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。1７.公司集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司集團(tuán)無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大體有以下幾種：（1)專利戰(zhàn)略在公司集團(tuán)哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中,要切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使公司集團(tuán)與競爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。(2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略公司集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障是公司集團(tuán)其他層面與環(huán)節(jié)的前提,所以，強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是公司集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。（3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團(tuán)競爭優(yōu)勢的重要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財(cái)富。由品牌到名牌，是特定公司集團(tuán)科學(xué)技術(shù)、管理理念、公司文化、形象信譽(yù)、運(yùn)籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華,是高品位、高質(zhì)量、高信譽(yù)度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟(jì)效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托,以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨(dú)特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認(rèn)可與信賴。離開了消費(fèi)者,沒有了市場，名牌也就無從談及。18．公司集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實(shí)行品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸,也許導(dǎo)致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利，使公司集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有：(1）損害原品牌的高品質(zhì)形象(2）品牌個性淡化（3)心理沖突（4)蹺蹺板效應(yīng)19．公司集團(tuán)在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？公司集團(tuán)在并購的過程中,需要解決的關(guān)鍵問題涉及六個方面:(1）并購目的的規(guī)劃;(2）目的公司的搜尋與抉擇；（3）目的公司價值評估；(４）并購的資金融通;（5)并購一體化整合;(6)并購陷阱的防范。20.比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實(shí)行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn);而并購策略目的是緣于消除各種隨機(jī)的、對戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排,具有短期性、階段性的特點(diǎn)。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如下:（１）戰(zhàn)略目的抑或策略目的，都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機(jī)的、不可分割的組成部分;(2）并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù),策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要;(3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目的的進(jìn)行分類。21．比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團(tuán)，擬并購其它公司（目的公司)的動機(jī),經(jīng)常是基于目的公司的價格便宜，收購后通過必要的包裝,再整個地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,并購目的公司的著眼點(diǎn)，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè),而更多的則是為了收購后與公司集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢,以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間,推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的的順利實(shí)現(xiàn)。22．公司集團(tuán)并購中目的公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。公司集團(tuán)在并購中目的公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn),并購保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更涉及諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的公司集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，涉及目的公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購價格上限,前者取決于主并公司的管理與控制能力，后者與公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面,公司集團(tuán)面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?對目的公司的價值最初合理的估測。23.在運(yùn)用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進(jìn)行評估時,必須解決的基本問題有哪些?在運(yùn)用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進(jìn)行評估時，必須解決的基本問題有:（1）明確的預(yù)測期內(nèi)鈔票流量預(yù)測;（2)貼現(xiàn)率的選擇；（3)明確的預(yù)測期的擬定；(4)明確的預(yù)測期后鈔票流量的預(yù)測24．公司集團(tuán)并購的陷阱有哪些？公司集團(tuán)并購的陷阱重要涉及以下三個方面：（1)信息錯誤陷阱（2)經(jīng)營不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)2５.如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金,在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長。較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇,它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運(yùn)用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：(１)表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來源總量增長；（2)存在著相稱數(shù)量的表外融資來源;（３)即便資金來源總量不變,但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換,可實(shí)現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（４）在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下,可以通過對機(jī)會成本項(xiàng)目的開發(fā)，發(fā)明出新的資金來源。26.公司集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制的重要內(nèi)容。融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在。具體可以分為兩類:鈔票性風(fēng)險(xiǎn)與收支性風(fēng)險(xiǎn)。前者是一種結(jié)構(gòu)性的經(jīng)常風(fēng)險(xiǎn),后者是一種整體性的非常風(fēng)險(xiǎn),并通常預(yù)示著公司集團(tuán)經(jīng)營的失敗。無論是那種風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生，都將給公司集團(tuán)的安全性帶來嚴(yán)重的不良影響。因此,如何防范與規(guī)避也許的融資風(fēng)險(xiǎn)，也是公司集團(tuán)融資管理的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。(１)一般來講,公司集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑重要有：第一、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu),在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本