成本戰(zhàn)略對(duì)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的推動(dòng),工業(yè)經(jīng)濟(jì)論文

成本戰(zhàn)略對(duì)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的推動(dòng),工業(yè)經(jīng)濟(jì)論文(中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊〕報(bào)道顯示，2020年以前，我們國(guó)家的彩電、空調(diào)以及大部分小家電的產(chǎn)量均超過(guò)全球總產(chǎn)量的70%,銷(xiāo)量穩(wěn)居全球第一。然而，美國(guó)(財(cái)富〕顯示，2020年全球500強(qiáng)企業(yè)中，我們國(guó)家的95家企業(yè)〔含臺(tái)灣〕榜上有名，華而不實(shí)能源和金融企業(yè)居多，制造業(yè)企業(yè)較少。這些數(shù)據(jù)講明了兩個(gè)事實(shí)：一是中國(guó)家電產(chǎn)品世界第一的銷(xiāo)量，是靠諸多中國(guó)家電企業(yè)合力構(gòu)成的，而任一家中國(guó)的家電企業(yè)，都與上述國(guó)外上榜家電企業(yè)存在著宏大的差距。二是上述國(guó)外家電企業(yè)，已經(jīng)從單一的家電制造轉(zhuǎn)型成以科技為主導(dǎo)，從制造、銷(xiāo)售、售后的價(jià)值鏈末端發(fā)展到以研發(fā)、設(shè)計(jì)為主體的價(jià)值鏈前端。家電企業(yè)的現(xiàn)在狀況并非是中國(guó)制造企業(yè)中的特例，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)迫在眉睫的大事。在冷靜看待差距的同時(shí)，我們也看到，以海爾為代表的中國(guó)家電企業(yè)已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)對(duì)全球家電業(yè)的發(fā)展潮流產(chǎn)生決定性影響，海爾白色家電成為全球第一的白色家電品牌，其成功給一味追求低成本取勝的中國(guó)制造業(yè)企業(yè)提供了新的轉(zhuǎn)型途徑，也為我們探究中國(guó)制造業(yè)企業(yè)怎樣追趕國(guó)外企業(yè)并構(gòu)成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提供了思路。本文旨在通過(guò)海爾的案例研究，結(jié)合中國(guó)制造業(yè)低成本戰(zhàn)略的慣性思維，討論成本戰(zhàn)略在推動(dòng)制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)的經(jīng)過(guò)和原因。二、文獻(xiàn)綜述〔一〕價(jià)值鏈升級(jí)相關(guān)研究在大多數(shù)價(jià)值鏈上，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)處于價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)〔卓越、張珉，2008〕，而發(fā)展中國(guó)家企業(yè)處于全球價(jià)值鏈的低端制造環(huán)節(jié)〔Gramer,1999〕，附加值低、利潤(rùn)空間小。學(xué)者們?yōu)閮r(jià)值鏈升級(jí)和突破價(jià)值鏈鎖定提供了諸多思路，但在實(shí)際效用性與結(jié)論的一致性上都存在眾多問(wèn)題。發(fā)展中國(guó)家，尤其是中國(guó)怎樣突破中國(guó)制造窘境，提升本身的價(jià)值鏈地位已成為亟待解決的難題，這也是本研究的意義所在。隨著低成本優(yōu)勢(shì)的逐步喪失，核心技術(shù)與自主品牌匱乏〔孫茂竹等，2020〕的制造業(yè)企業(yè)必須進(jìn)行價(jià)值鏈升級(jí)，才能擺脫價(jià)值鏈低端鎖定的窘境〔劉明宇，芮明杰，2020〕。針對(duì)怎樣突破制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈低端鎖定的窘境，國(guó)內(nèi)外諸多學(xué)者在價(jià)值鏈鎖定和價(jià)值鏈升級(jí)方面進(jìn)行了諸多有益的探尋求索。Humphrey和Schmitz將價(jià)值鏈升級(jí)分為4種：工藝流程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)。還有很多學(xué)者研究了從OEM到ODM、OBM的自主創(chuàng)新與價(jià)值鏈升級(jí)途徑，以及嵌入全球價(jià)值鏈的途徑，如嵌入策略的四重轉(zhuǎn)變〔劉維林，2020〕、自主創(chuàng)新與價(jià)值鏈重構(gòu)〔蘭宏、聶鳴，2020〕等?！捕吵杀緫?zhàn)略相關(guān)研究成本戰(zhàn)略的概念自MichaelE.Porter對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的闡述中截取而來(lái)。此后，學(xué)者們從戰(zhàn)略角度對(duì)成本管理進(jìn)行的研究主要具體表現(xiàn)出在戰(zhàn)略成本管理方面。戰(zhàn)略成本管理是指在戰(zhàn)略管理思想的指導(dǎo)下進(jìn)行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的研究范圍較廣，包括側(cè)重于基礎(chǔ)理論闡釋和決策方式方法探尋求索〔楊志芳，2018〕的純理論研究，以及在我們國(guó)家不同行業(yè)企業(yè)中進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用研究〔吉祥、孫婷婷、毛洪濤，2020〕。與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的研究日益增加，一些先進(jìn)的成本戰(zhàn)略理念也隨之產(chǎn)生。以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇為基礎(chǔ)，成本戰(zhàn)略可劃分為服務(wù)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略〔蔡鴻捷，2020〕的成本戰(zhàn)略、服務(wù)于差異化戰(zhàn)略〔RongH.U.等，2020〕的成本戰(zhàn)略、服務(wù)于目的集聚戰(zhàn)略〔YukihikoMatsuda、JunSuzuki,2018〕的成本戰(zhàn)略。除此之外，也有學(xué)者進(jìn)行了其他相關(guān)研究，如成本控制戰(zhàn)略〔殷俊明等，2005〕、成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〔羅麗萍，2008〕等。固然，有很多企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略并獲得了宏大成效，且低成本戰(zhàn)略在我們國(guó)家蔚然成風(fēng)，但低成本戰(zhàn)略絕不是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與價(jià)值鏈升級(jí)的唯一途徑?！踩硡f(xié)同演化與邊界跨越相關(guān)研究組織與其周?chē)h(huán)境之間的界線稱(chēng)為邊界。Cohen、Levintha〔l1990〕根據(jù)組織的職能和所從事的活動(dòng)，將組織邊界劃分為四類(lèi)：職能邊界、等級(jí)邊界、與客戶的邊界，以及與供給商的邊界。Ashkenas等〔2002〕據(jù)此劃分出4種類(lèi)型的邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。所謂垂直邊界，主要具體表現(xiàn)出在組織內(nèi)部的等級(jí)制度上；水平邊界隔離著組織的不同職能部門(mén)、不同產(chǎn)品類(lèi)別或不同的事業(yè)部；外部邊界存在于組織與供給商、顧客、管理機(jī)構(gòu)及社區(qū)等外部環(huán)境之間；地理邊界一般存在于構(gòu)造復(fù)雜的跨國(guó)、跨區(qū)域的組織中。邊界跨越是組織快速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和從情境化信息中抽取阻礙性因素，并進(jìn)行破除進(jìn)而提升價(jià)值創(chuàng)造的能力。在市場(chǎng)劇變和競(jìng)爭(zhēng)劇烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化與升級(jí)，企業(yè)越來(lái)越需要培養(yǎng)邊界跨越的能力。隨著成本管理地位和其對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奉獻(xiàn)力的提高，一味施行低成本戰(zhàn)略將弱化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，阻礙企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈升級(jí)。三、成本戰(zhàn)略促進(jìn)制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈升級(jí)的動(dòng)態(tài)經(jīng)過(guò)從邊界跨越理論的觀點(diǎn)來(lái)看，成本戰(zhàn)略提供了價(jià)值鏈優(yōu)化升級(jí)的原動(dòng)力，因此能夠成為有效的邊界跨越和轉(zhuǎn)型升級(jí)的載體。如右表所示，海爾集團(tuán)的成本戰(zhàn)略以?xún)r(jià)值鏈升級(jí)為核心，通過(guò)不斷的組織變革，充分發(fā)揮組織成本的優(yōu)勢(shì)，在供給商、生產(chǎn)商和客戶之間構(gòu)成了資金流、物流的溝通渠道和信息流的快速響應(yīng)能力。不同階段成本戰(zhàn)略的導(dǎo)入與運(yùn)用催化了海爾集團(tuán)組織邊界的跨越和轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)程，其先后完成了不同職能機(jī)構(gòu)之間的部門(mén)邊界跨越、價(jià)值鏈前端和后端邊界跨越經(jīng)過(guò)。隨著邊界跨越經(jīng)過(guò)的進(jìn)行，企業(yè)的價(jià)值鏈得到不同層次的優(yōu)化和提升，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。〔一〕價(jià)值鏈中端--內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本戰(zhàn)略推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組和部門(mén)邊界跨越早期海爾采用的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，層級(jí)式的制度體制和組織分工造成了不同職能機(jī)構(gòu)間的部門(mén)邊界，并由此構(gòu)成了高昂的組織成本。在產(chǎn)品事業(yè)部，不同的產(chǎn)品設(shè)有獨(dú)立的銷(xiāo)售公司和營(yíng)銷(xiāo)中心，機(jī)構(gòu)性冗余增加了管理成本和銷(xiāo)售成本；在渠道資源方面，不同產(chǎn)品線之間的渠道互相隔離，造成營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)成本和廣告促銷(xiāo)成本的重復(fù)性支出；在售后服務(wù)領(lǐng)域，不同的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)于不同業(yè)務(wù)部的售后服務(wù)部門(mén)，其繁瑣和非規(guī)范化的操作流程增加了顧客保存成本。各職能部門(mén)成為信息隔離的孤島，企業(yè)信息挖掘成本增加，導(dǎo)致內(nèi)部管理的效率下降，進(jìn)而構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的鎖定效應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)部門(mén)邊界跨越，突破價(jià)值鏈的鎖定效應(yīng)，提高內(nèi)部流程的效率，海爾施行了以流程優(yōu)化為核心的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以?xún)?nèi)部流程效率為導(dǎo)向，通過(guò)責(zé)任賦予機(jī)制，加快信息的溝通與傳遞，進(jìn)而減少內(nèi)部非增值的成本消耗損費(fèi)。1.以訂單為中心，降低等待成本。訂單處理經(jīng)過(guò)是一個(gè)連續(xù)有序的經(jīng)過(guò)，必須保證環(huán)環(huán)相扣，某一環(huán)節(jié)的滯留將會(huì)增加下一環(huán)節(jié)的等待成本。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，訂單流程的周期越長(zhǎng)，時(shí)間成本越大。海爾施行以訂單為中心的目的流程管理，加強(qiáng)效率導(dǎo)向的成本戰(zhàn)略對(duì)生產(chǎn)供給流程的支持，通過(guò)關(guān)注整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的控制和執(zhí)行能力及資源配置的合理性，到達(dá)各部門(mén)目的的一致性。在這個(gè)形式下，各部門(mén)必須了解各自所處的訂單環(huán)節(jié)以及當(dāng)前訂單處理的進(jìn)度，并時(shí)刻關(guān)注與其他環(huán)節(jié)嚴(yán)密配合，進(jìn)而有效減少了部門(mén)之間互相推諉的現(xiàn)象，降低了等待成本，提高了內(nèi)部流程效率。2.以SBU為核心，減少滯留成本。海爾SBU〔StrategicBusinessUnit〕將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)內(nèi)部，借助員工本身利益構(gòu)成捆綁效應(yīng)，以盡可能完成成本控制目的。海爾SBU將部門(mén)公司化、員工薪酬直接與績(jī)效掛鉤，進(jìn)而在SBU內(nèi)部和SBU間構(gòu)成利潤(rùn)中心，以進(jìn)行全面的市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作，即通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表，對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)的成本、費(fèi)用和收益進(jìn)行具體列示。如在物流流程中，將及時(shí)供貨收益、港口成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、材料質(zhì)量損失成本等全部納入物流控制中，無(wú)論在哪個(gè)環(huán)節(jié)引發(fā)的物流滯留，都將在經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表中具體表現(xiàn)出為成本費(fèi)用，而快速流暢的供貨則將具體表現(xiàn)出為收益。這種SBU利潤(rùn)中心將員工薪酬和SBU考評(píng)與業(yè)績(jī)掛鉤，降低了物流的滯留成本，同時(shí)通過(guò)信息透明化的經(jīng)營(yíng)績(jī)效兌現(xiàn)表，降低了監(jiān)督成本。〔二〕價(jià)值鏈前端--供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略促進(jìn)價(jià)值鏈的縱向總體提升供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略是基于企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的前端需求細(xì)分而建立的：基于大規(guī)模定制的供給能夠通過(guò)簡(jiǎn)單公平交易和合作關(guān)系捆綁來(lái)實(shí)現(xiàn)，而基于市場(chǎng)變化的關(guān)鍵零部件的持續(xù)改良則需要戰(zhàn)略合作來(lái)完成。為了跨越前向一體化邊界的鎖定效應(yīng)，優(yōu)化上游供給鏈成本，海爾施行了以交易成本為核心的供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略。海爾作為家電產(chǎn)業(yè)鏈中的龍頭企業(yè)，通過(guò)供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略迅速將本身的資源能力優(yōu)勢(shì)擴(kuò)散到采購(gòu)的最上游，通過(guò)開(kāi)放性平臺(tái)和讓渡價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)供給鏈商流、信息流和物流的控制。供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略通過(guò)引導(dǎo)企業(yè)跨越前向一體化邊界的鎖定效應(yīng)，一方面控制本身的交易成本，另一方面在協(xié)同效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下降低整個(gè)上游供給鏈的成本。1.以研發(fā)聯(lián)盟為基礎(chǔ)，控制企業(yè)的交易成本。對(duì)于企業(yè)而言，內(nèi)部所投入的研發(fā)成本是有限的，而且由于技術(shù)更新的速度加快使得產(chǎn)品退出市場(chǎng)的周期變短，企業(yè)獨(dú)立進(jìn)行研發(fā)越來(lái)越不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾在市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)之上，重新考慮與供給商的關(guān)系，推行以戰(zhàn)略合作為紐帶的共同研發(fā)機(jī)制：〔1〕充分利用外部研發(fā)能力和成果，將能夠外包的業(yè)務(wù)全部外包出去，降低研發(fā)成本。例如，冰箱研發(fā)充分利用三洋的研發(fā)資源、電腦產(chǎn)品研發(fā)借力于Intel的研發(fā)優(yōu)勢(shì)、工業(yè)設(shè)計(jì)交給國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司來(lái)做，通過(guò)將本身不具比擬優(yōu)勢(shì)的研發(fā)技術(shù)進(jìn)行外包，海爾降低了產(chǎn)品的退出成本，同時(shí)也博得了更多的時(shí)間?！?〕搭建科技資源分享平臺(tái)，提高各地區(qū)的產(chǎn)品研發(fā)效率。海爾先后同各國(guó)的很多公司搭建技術(shù)溝通平臺(tái)，充分借助外力推進(jìn)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)，甚至將經(jīng)銷(xiāo)商和客戶直接納入平臺(tái)之中，實(shí)現(xiàn)本土化研發(fā)。如海爾實(shí)行的商家設(shè)計(jì)，海爾制造的研發(fā)策略，由于經(jīng)銷(xiāo)商與客戶在研發(fā)經(jīng)過(guò)中的介入，使得研發(fā)更具有目的性和市場(chǎng)性，減少了研發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)成本?！?〕積極介入產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定。海爾通過(guò)與三洋、三星聯(lián)手打造影響全球家電領(lǐng)域的亞洲標(biāo)準(zhǔn),建立行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)話語(yǔ)權(quán)，更有利于構(gòu)成模塊標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)研發(fā)市場(chǎng)化的發(fā)展。2.通過(guò)三流整合,降低上游供給鏈的交易成本。早期海爾以一對(duì)多的方式進(jìn)行采購(gòu)，這給供給商帶來(lái)不便。對(duì)于供給商而言，不僅要對(duì)應(yīng)海爾各事業(yè)部的類(lèi)似訂單，且訂單的需求量和交貨時(shí)間各異，給供給商的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)造成不必要的消耗損費(fèi)，也提高了供給商的運(yùn)營(yíng)成本。與此同時(shí)，由于信息不對(duì)稱(chēng)，緊俏產(chǎn)品遲遲不能供貨，導(dǎo)致缺貨成本提升；而滯銷(xiāo)產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)成本提升。商流、物流和資金流不能根據(jù)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速反響。因而，為了進(jìn)一步適應(yīng)價(jià)值鏈延伸的需求，海爾把原來(lái)各事業(yè)部的采購(gòu)、銷(xiāo)售及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都獨(dú)立出來(lái)，同時(shí)將商流、物流、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部零散的各種資源集中為全集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、結(jié)算體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)嚴(yán)密相連、運(yùn)營(yíng)有序的鏈條?！?〕通過(guò)商流搭建全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)使得從全球的用戶資源中獲取訂單成為可能，打破了以往各個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)各自為政的局面，大大降低了營(yíng)銷(xiāo)成本。〔2〕通過(guò)物流鏈接全球采購(gòu)配與配送系統(tǒng)。利用供給鏈管理的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行JIT采購(gòu)、JIT配送，產(chǎn)品產(chǎn)出后再進(jìn)行JTI分撥，加多訂單完成速度，接收更多訂單。選擇優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行定向采購(gòu)，不僅降低了采購(gòu)成本和儲(chǔ)存成本，還提升了零部件產(chǎn)品質(zhì)量?！?〕資金流的整合。海爾的目的是零壞賬,這要通過(guò)建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨交界點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)，解決了下級(jí)單位未經(jīng)批準(zhǔn)擅自對(duì)外擔(dān)保等問(wèn)題，降低了資金占用成本。3.以市場(chǎng)為目的，通過(guò)ZZJYT推進(jìn)成本企劃。供給商價(jià)值鏈成本戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注與供給商建立起信任機(jī)制和利益共同體。通過(guò)共同的市場(chǎng)環(huán)境，推行目的成本管理，與供給商討論可能的創(chuàng)新和改良方向。海爾集團(tuán)通過(guò)營(yíng)造ZZJYT〔自主經(jīng)營(yíng)體〕，及時(shí)反映市場(chǎng)需求，通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)和客戶需求的自動(dòng)感應(yīng)，反應(yīng)到與所有SBU構(gòu)成的利益共同體，并追尋外部供給商的技術(shù)和物流支持，共同討論解決方案，以應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)與變革。為了同時(shí)知足南方消費(fèi)者對(duì)冰箱冷藏功能與北方消費(fèi)者對(duì)冰箱冷凍功能的需求，海